14) Kế dụ

Kế dụ, tức là lợi dụng người thông mưu của kẻ địch đến dụ bắt kẻ địch.
A Khê và con của ông là A Thích, hai người mưu trí tương đối khá, hoành hành trong thôn bản, người Mẹo khắp xa gần không ai không khiếp sợ.
Thời Hoằng Trị nhà Minh, Đô ngự sử Khổng Dung là Tuần phủ Quý Châu, sau khi biết tình hình này, liền thôngn qua tìm hiểu sâu biết rõ chỉ huy Vương Tăng và Tổng Kỳ Trần Thụy, hai người này là chỗ dựa của họ. Khổng Dung bày kế nói: "Ta muốn chọn một Tuần quan". Đồng thời tỏ ý chọn Vương Tăng, sau đó nói trắng ra là Vương Tăng nhận hối lộ của A Khê, tội đáng chém đầu.
Vươngn Tăng sợ hãi, bằng lòng cùng với Trần Thụy đi bắt A Khê. Dân tộc Mẹo có phong tục chọi trâu. Trần Thụy đi tìm một số con trâu tốt buộc ở bên đường, mai phục sẵn hơn một trăm tráng sĩ ở đó. Sau đó vào trại gặp A Khê, thăm hỏi vài lời, hai bên xem chọi trâu.
Bỗng nhiên có người báo cáo Tuần quan đại nhân đến. A Khê vừa nhìn thấy là Vương Tăng, liền không cho là đúng. Trần Thụy lấy cớ quan mới gặp đao, cho là không lợi, bảo A Khê và A Thích bỏ dao xuống.
Vương Tăng cố ý nói: "Các ông không làm tốt cái lều vải che, vờ vịt ở đây làm gì?" A Khê và A Thích cho là nói đùa, không thèm quan tâm.
Vương Tăng cả giận nói: "Chẳng lẽ cho rằng ta không dám bắt các anh". A Khê và A Thích vẫn cả cười ngạo mạn, Vương Tăng hô một tiếng to, phục binh đều xông ra, qua một trận vật lộn, cuối cùng đã áp phục được hai người, đưa đến Quý Dương gặp Khổng Dung, sau đó đem họ phân thây trước công chúng.
Đến đây, trongn vùng đất người Mẹo mới thật sự an ninh.
Nhưng cần phải thuyết minh là thời phong kiến chuyên chế xưa, đấu tranh tàn khốc, rất không văn minh, giết người hầu như là thủ đoạn chủ yếu của đấu tranh, mà còn thường là tiến hành với danh nghĩa của cấp trên và trình tự hợp pháp, việc này thực tế không thể xem là mưu cao, người khác cũng không dễ phòng bị.
Những thủ đoạn tàn khốc có thừa mà dùng trí không đủ này, chỉ để mọi người tham khảo mà thôi. Nếu như ai đó giáo điều rập khuôn cứng nhắc, cho rằng vận dụng "chủ nghĩa bắt bớ" sẽ có thể giải quyết vấn đề thực tế, đó sẽ là sai lầm rất lớn.

Trên vũ đài chính trị, nếu muốn đóng một vai nhất định, phải bước vào sàn diễn. Việc này sẽ có một vấn đề chọn lựa và phán đoán, dùng lời nói thông tục một chút để nói chính là một vấn đề "đặt cửa". Đây có thể là một vấn đề trí tuệ lớn, tầm mắt rộng lớn.
Có một người đàn bà như thế, trong lịch sử Trung Quốc bà đã đóng một vai quan trọng, mà ở mức độ khá lớn có thể nói do một cuộc hôn nhân đi lại ngẫu nhiên tạo thành.
Lã hậu tên là Trĩ (241 trước CN - 180 trước CN), là người Đan Phụ, Sơn Đông (nay là huyện Đan, Sơn Đông), là Hoàng hậu của Hán Cao tổ Lưu Bang. Sau khi Lưu Bang mất, bà trở thành Thái hậu, ngự triều điều khiển 16 năm là Nữ hoàng không mũ miện đầu tiên trong lịch sử Trung Quốc.
Trong lichj sử thời đầu Tây Hán, Lã hậu chiếm địa vị quan trọng, nhưng ở phía sau bà lại khen chê mỗi người mỗi ý.
Nói một cách thực sự cầu thị, trong thời kỳ bà nắm quyền lớn, còn có thể thực hành chính sách "nghỉ ngơi dưỡng sức", khiến cho chính trị, kinh tế và văn hóa của triều Hán đều được phát triển vững chắc, đã đặt nền móng chính trị và vật chất cho việc quản lý của Văn Cảnh sau này.
Nhưng phẩm hạnh chính trị của bà vì dùng họ Lã thay cho họ Lưu đã không từ thủ đoạn nào thoán quyền điều hành đất nước, tự buông thả lộng hành, độc ác gian trá, gây bè kéo cánh, lại khiến cho bà đứng vào hàng những nhà âm mưu thời xưa của Trung Quốc không thể chê được.
Lã công, cha của Lã Trĩ thuộc giai tầng của những người làm quan ở Đan Phụ, do đó Lã Trĩ từ thuở nhỏ đã được sống cuộc sống của con gái nhà quyền quý, lớn lên xinh đẹp như ngọc.
Năm 221 trước công nguyên, Lã công vì trốn tránh một gia đình thù hằn, đã đem cả gia quyến dời khỏi Đan Phụ, đến ở vùng giáp huyện Bái, nhờ vả người bạn tốt của ông là Huyện lệnh (quan) huyện Bái. Huyện lệnh huyện Bái chiếu cố đến hữu nghĩ đã giữ gia đình Lã công ở lại đất này.
Xuất phát từ thiện ý kính trọng, Huyện lệnh huyện Bái quyết định tổ chức bữa tiệc lớn đón Lã công, đồng thời mời các thân sĩ địa phương và các quan chức của huyện Bái đến chúc mừng. Như vậy, từ đó liền dẫn đến cuộc hôn nhân của Lã Trĩ với Lưu Bang mang màu sắc truyền kì.
Cha Lưu Bang là một người làm ruộng, nhưng Lưu Bang lại không thích lao động, dựa vào võ nghệ có thể vung gậy vung thương, lại xin được một chức Đình trưởng Tứ Thủy con con, đi lại rất thân mật với Công tào Tiêu Hà, Điển ngục trưởng Tào Tham, huyện lại Hạ Hầu Anh của huyện Bái.
Lưu Bang cũng tham dự bữa tiệc lớn của Huyện lệnh huyện Bái tổ chức đón Lã công, mà còn thản nhiên bình tĩnh ngồi trên mâm đầu, nói cười vui vẻ, uống rượu tới tấp như bên cạnh không có người.
Rượu tàn tiệc tan, mọi người khách đều cáo từ ra về, Lã công dùng mắt tỏ ý muốn Lưu Bang lưu lại. Chờ lúc không có ai, Lã công nói với Lưu Bang: "Tôi thời trẻ đã xem tướng cho người khác, vẫn chưa từng nhìn thấy người có tướng phúc như ông, chẳng hay ông đã có người thân chưa?".
Lưu Bang đã sống đến 36 tuổi, vẫn chưa từng có người quan tâm đến việc hôn nhân của mình, vội vàng trả lời: "Gia cảnh bần hàn, còn chưa cưới vợ".
Lã công vui vẻ nói: "Thế thì thật hay, tôi có một con gái, vẫn đợi trong khuê phòng, nếu như không ghét bỏ, muốn hứa gả cho ông".
Lưu Bang nghe xong cảm thấy việc vui từ trên trời giáng xuống, một xu không mất được ăn một bữa tiệc thịnh soạn thì chẳng nói làm gì, lại kiếm không được một cô dâu, trong lòng vui mừng khôn xiết. Lập tức vươn người vái xuống nhận lời, sau khi định ngày đón dâu, hớn hở cáo từ về nhà.
Lã công về đến nhà, đem chuyện hứa hôn nói với vợ, vợ ông nghe xong rất tức giận.
Vốn là, vợ chồng Lã công có 2 con trai, 3 con gái. HHai trai là Lã Trạch và Lã Thích Chi, 3 gái là Lã Trường Cú, Lã Trĩ và Lã Tu. Trong ba cô con gái chỉ có Lã Trĩ là trông dáng vẻ xinh đẹp, có tướng "quý nhân", do đó thường được cưng chiều, không thể nhẹ nhàng hứa gả cho người.
Ngày nay, vị "quý nhân" này đã hứa gả cho Lưu Bang làm những công việc không đâu vào đâu, hay nói khoác, mà tuổi tác hơn kém nhau hơn 10 tuổi, giống như một đóa hoa tươi đẹp cẵm vào bãi phân trâu.
Lã phu nhân nói với chồng: "Trước kia ông nói cô con gái thứ hai phải gả cho quý nhân, Huyện lệnh huyện Bái cầu hôn ông đều không ưng, ngày nay lại vô cớ đem gả cho Lưu Bang, ông ta có phải là quý nhân không?"
Lã công không nổi nóng, vẫn cười ha hả bền bỉ giải thích nói: "Phận đàn bà của các bà không biết lý của nó, bà hãy yên tâm, con mắt của tôi không thể nhầm được".
Lã phu nhân không thể thay đổi được ý chồng, đành phải đồng ý việc hôn nhân này.
Chẳng mấy chốc ngày tốt đã đến, Lưu Bang thay lễ phục, tự đến đón dâu.
Lã Trĩ trang điểm xong, ngồi lên xe hoa, theo Lưu Bang đi. Nếu như nói Lã công gả con gái là xuất phát từ ngẫu nhiên, nhưng việc lấy nhau của Lưu Bang với Lã Trĩ, lại làm thay đổi hẳn vận mệnh của Lã Trĩ, làm cho một người con gái bình dân thông thường như bà, được bước lên vũ đài chính trị, để thi thố thủ đoạn của mình trong những năm tình thế biến đổi.
Sau khi Lã Trĩ kết hôn với Lưu Bang, do nhu cầu của chức trách Lưu Bang thường phải đi công cán ra ngoài, khiến cho lã Trĩ, tiểu thư lá ngọc cành vàng này cũng buộc phải thay đổi phương thức sống trước kia của bà, phải cày bừa trồng trọt tại Phong ấp, nuôi dưỡng cha mẹ già, lo liệu công việc gia đình, từ một ý nghĩa nào đó để xét, cuộc sống lao động sau khi lấy chồng này đã rèn luyện Lã Trĩ tinh thông sinh kế và cá tính làm việc già dặn.
Lưu Bang từ nhỏ đã phóng đãng, trước khi chưa cưới Lã Trĩ, đã tằng tịu trước với một cô gái con nhà họ Tào. Nhưng trong lòng Lưu Bang, gia đình Lã Trĩ cao quý, người lại xinh đẹp như hoa như ngọc, đương nhiên lấy bà làm vợ chính, còn cô gái họ Tào làm vợ bé (thiếp).
Về sau, Lã Trĩ đã sinh cho Lưu Bang một trai một gái, chính là Hán Huệ đế Lưu Doanh và trưởng công chúa Lỗ Nguyên, Tào thiếp cũng sinh được một trai, vốn là con trai trưởng, nhưng vì dòng thứ nên không được lập.
Năm 210 trước công nguyên, Lưu Bang đã lôi kéo được một đội ngũ tạo phản khoảng một trăm người tại núi Mang Đãng. Ngày qua tháng lại, khó tránh sinh ra tư tưởng nhớ nhà, liền nhờ người mang hộ một phong thư cho Lã Trĩ, bảo bà đến núi gặp. Nhưng lúc đó Lã Trĩ đang bị ngồi tù thay cho Lưu Bang tại huyện Bái.
Vốn là, từ sau khi Lưu Bang dung túng bọn tù, lôi kéo thành đội ngũ tạo phản, tin đó truyền đến huyện Bái, Huyện lệnh ngay lập tức sai người đến lục soát nhà Lưu Bang, Lã Trĩ vì liên quan đến tội của chồng đã bị bắt ngồi tù.
Lã Trĩ lúc này tứ cố vô thân (ngó bốn bề không có ai thân thích), đành phải bền chí, chịu đựng sỉ nhục. Về sau may nhờ có Tiêu Hà giúp đỡ mới được tha về nhà.
Lã Trĩ trải qua việc lớn này, càng trở nên chín chắn hơn, đồng thời có một mối hận thù không thể kể hết, vùi sâu trong đáy lòng.
Mây ngày sau, Lã Trĩ cuối cùng đã đến được núi Mang Đãng để gặp Lưu Bang. Lưu Bang đối với việc này cảm thấy hết sức kinh ngạc, liền trước mặt mọi người hỏi Lã Trĩ: "Bà là phận đàn bà, làm sao biết được hành tung của chúng tôi?"
Lã Trĩ hiểu ý của Lưu Bang nói, lập tức cảm thấy đây là thời cơ tốt dựng lên uy tín của chồng, liền nói với vẻ đầy thần bí: "Tiểu thiếp có thể nhận ra khí của Thiên tử, thiếp hễ nhìn thấy nơi có Thiên tử khí thì đi đến chỗ đó, quả nhiên đã tìm được Chàng".
Những lời này của bà một truyền mười, mười truyền trăm, các thanh niên xa gần khắp huyện Bái đều đến nương nhờ Lưu Bang, danh tiếng của Lưu Bang đồn đi khắp nơi, đến khi Trần Thắng và Ngô Quảng khởi nghĩa, đội quân mã của Lưu Bang đã có mấy trăm người.
Lúc này, Tiêu Hà, Tào Tham và Phàm Khoái ở huyện Bái, triệu Lưu Bang trở về huỵen Bái giết Huyện lệnh, mọi người đồng ý cử Lưu Bang làm Huyện lệnh, Lưu Bang vẫn xưng là Bái công, quay lưng lại với Tần, tự làm chủ. Việc này trong đó không phải không có công của Lã Trĩ, bà bịa ra câu chuyện "thiên mệnh" đã mở rộng ảnh hưởng cho Lưu Bang, điều này đã chứng tỏ Lã Trĩ thời trẻ có thể tùy cơ ứng biến, có sở trường về mưu toan. Cuộc tranh giành giữa Lưu Bang với Hạng Võ kéo dài thời gian, Lưu Bang liền để Lã Trĩ cùng với cha già và con nhỏ ở lại Phong ấp quê nhà, trong một trận đánh, trưởng công chúa Lỗ Nguyên dẫn em trai là Lưu Doanh lẫn trong dân lánh nạn chạy trốn đã gặp Lưu Bang. Còn Thái công (cha), Lưu Trĩ và thuộc hạ Thẩm Thực Kỳ, ba người lại bị Hạng Võ bắt giữ tại Sở.
Từ tháng 5 năm 205 trước CN đến tháng 7 năm 202 trước CN, Lã Trĩ làm tù nhân 3 năm trong quân của Hạng Võ.
Trong 3 năm này, Hạng Võ đem Lã Trĩ và Thái công nhốt trong xe tù, thường xuyên đặt ở tiền tuyến. Hạng Võ còn đào một cái hố to trên trận địa, đặt lên một chiếc nồi lớn, uy hiếp Lưu Bang lui quân, bằng không thì bắt Lã Trĩ và Thái công chịu hình phạt bị đun sôi.
Cho mãi đến sau khi Hán Sở ký hiệp định đình chiến lấy Hồng Câu phân chia thiên hạ, Lã Trĩ và Thái công mới trở về ở bên cạnh Lưu Bang.
Lã Trĩ trải qua 3 năm rèn luyện của cuộc sống tù đầy, không những càng thêm ngoan cường, mà còn cũng học được khả năng co được duỗi được, giấu tài. Về sau này bà trở thành một nhà chính trị lớn, hoàn toàn không phải là ngẫu nhiên.

Trong cuộc sống, mỗi người đều có thể gặp khó khăn như thế này hoặc như thế kia, có người thậm chí trong một đời còn nhiều lần gặp nguy hiểm tính mệnh.
Tục ngữ nói: "Chín phần chết, một phần sống" - chỉ cần người ta có thể khi đứng trước cái chết, giữ được bình tĩnh, tránh được vương víu của thần chết, sẽ có thể giành được sự hồi sinh.
Trần Nghị trong vòng bị địch bao vây, thân thể bị trọng thương, đã để lại những vần thơ bất hủ cho đời.
Đoạn đầu kim nhật dĩ như hà?
Huyết vũ tinh phong bách chiển đa.
Thử khứ tuyền đài chiêu cựu bộ,
Tinh kỳ thập bạn trảm Diêm La.

Bài thơ đã bày tỏ khí phách anh hùng vô cùng gan dạ xem thường cái chết của một nhà cách mạng của giai cấp vô sản.
Đứng trước cái chết, mỗi người đều có thể đưa ra sự chọn lựa cho mình.
Nêu một ví dụ:
Trước kia, có hai anh em dính líu đến một bản án, họ biết rõ ràng là mình rất oan uổng, nhưng đối mặt với bọn hôn quan, họ lại bất lực.
Thế là, họ bị xử tội chết, bị giam lại chỉ đợi đến sáng hôm sau sẽ chém đầu trước công chúng.
Sinh mệnh đối với họ để xét là vô cùng quý báu, thời gian để họ sống thêm cũng chỉ có đúng một đêm.
Người anh đau khổ khóc lóc, túm chặt cửa nhà lao hét to: "Oan uổng quá! Oan uổng quá! Chúng tôi đích thực không làm việc gì xấu cả! Các ông dù giết chết chúng tôi, chúng tôi cũng là ma chết oan ức. ở trên dương gian không thể kêu oan, xuống đến âm gian cũng phải đến Diêm vương khiếu nại oan tình..."
Người em lại đứng một bên không nói một lời.
Người anh thấy kêu la lớn cũng chẳng có ích gì, liền nói với người em: "Lúc này, anh em mình thế là hết! Vì sao số phận chúng ta lại khổ như thế!" đồng thời đem một mẩu bánh duy nhất nhét cho người em, để người em ăn no, nói: "Chét thì chết, nhưng anh vẫn xem như sống nhiều hơn em mấy năm, em phải đem mẩu bánh này ăn đi, không nên làm một con ma đói nhé!"
Người em lại không ăn mẩu bánh nói: "Anh ơi! Bây giờ còn chưa đến lúc chết, cách lúc trời sáng còn mấy canh giờ nữa, anh làm sao cứ nói chết, nói chết? Sao chúng ta lại không thể nghĩ ra một chút biện pháp?"
Người anh nghe xong lời em nói, liền nói: "Cái chết đã rơi xuống đầu rồi, trời sáng thì sẽ bị chém thôi, còn có biện pháp gì hay mà nghĩ nữa?" lại thúc giục người em ăn bánh tiếp.
Lúc này, người em đẩy tay của người anh ra, phát hiện ở cạnh mình có một đống rơm, liền thuận theo đống rơm dò dẫm về phía trước. Trong lòng nghĩ: chỉ cần có một phần vạn hy vọng sống, đều phải nghĩ cách để sống tiếp.
Người em thông qua rơm đã phán đoán: Gian nhà lao này rất có thể là một cái chuồng súc vật. Đúng như dự đoán, anh ta từ phía đống rơm đã phát hiện ra phân súc vật.
Anh ta vừa chau lông mày đã nảy ra mưu kế, liền lôi kéo người anh bò lên phía trước.
Bởi vì anh ta đoán rằng: Phàm là chuồng súc vật, đều phải có máng ăn; máng ăn thông thường ở giữa đều là rỗng. Lúc này, người em liền nói với anh: "Chúng ta có cách cứu ồi". Kéo tay người anh, họ liền đi dọn máng ăn.
Hai anh em liều chết cào đất, cuối cùng từ dưới đáy máng ăn đã đào được một đường thông, trước lúc trời sáng đã dìu nhau trốn ra khỏi.
Câu chuyện này đã bảo với mọi người rằng, bất kể gặp khó khăn to lớn bao nhiêu, đều không nên mặt ủ mày ê: Dầu là đứng trước uy hiếp của cái chết, cũng không nên tuyệt vọng, có một tia hy vọng sống đều phải dốc hết sức đi tới để giành lấy.

Chúng ta thường nói phải nắm điển hình, lấy điểm mang theo diện đẩy mạnh toàn diện.
Thực ra, người xưa cũng biết những điều này, hơn nữa trong tiến trình lịch sử mấy ngàn năm, họ làm được tương đối thành công.
Ví như:
Năm 271 trước CN, Triệu Xa nhậm chức lại bộ Điền đó là một chức quan nhỏ thu thuế ruộng đất.
Ông ta đến nhà Bình Nguyên quân thu thuế, nhưng nhà Bình Nguyên quân không chịu nạp thuế. Lúc đó Quốc vương nước Triệu là Triệu Huệ Văn vương, Bình Nguyên quân Triệu Thắng chính là em trai của ông ta, mà bản thân ông lại là Tướng Quốc.
Trong nước ông có ấp phong rất lớn, ruộng liền bờ, đại quản gia thay ông quản lý điền trang các nơi đã có tới 9 người, tiểu quản gia thì không biết mấy mà kể.
Mấy đại quản gia này đã dựa vào quyền thế của Bình Nguyên quân, từ chỗ không chịu giao nạp thuế ruộng đất cho quốc gia nghiêm chỉnh, mà còn "cáo mượn oai hổ" làm hại dân chúng.
Việc này đã khiến cho trên làm dưới làm theo, hành vi tồi tệ của họ đã ảnh hưởng đến các quý tộc và quan viên khác đều không chịu giao nạp thuế ruộng đất theo quy định.
Triệu Xa một mực chờ đợi đến thời gian phải hoàn thành thuế theo quy định, cũng không thấy mấy vị quản gia này động tĩnh gì, liền sai người đến đốc thúc, lại từng người một vẫn trở về tay không, thậm chí còn không gặp được mặt các quản gia nữa.
Do vậy, Triệu Xa quyết đoán kịp thời, lập tức phái một đội dũng sĩ bắt hết thảy 9 vị quản gia giết chết, gây nên chấn động rất lớn.
Triệu Xa lúc đó ở nước Triệu không có địa vị và danh tiếng gì, chỉ chẳng qua là một vị quan nhỏ thu thuế ruộng đất. Mà Bình Nguyen quân Triệu Thắng, lại không những là em trai của Triệu Huệ Văn vương, lại đã từng ba lần làm Tướng quốc nước Triệu.
Khi đó, ông cùng với Mạnh Thường quân của nước Tế, Tín Lăng quân của nước Ngụy và Xuân Thân quân của nước Sở hợp thành cái tên "Tứ Quân" là một trong bốn công tử nổi tiếng thời Chiến quốc.
Ông giàu có nhất thiên hạ, nuôi ba ngàn kẻ sĩ, giao du rộng rãi, môn khách đầy nhà, lại thân với hiệp sĩ, không những thanh danh hiển hách ở nước Triệu, là đại quý tộc, đại hào kiệt người người ngưỡng mộ, chính là cũng có danh vọng rất cao trong các nước chư hầu, được công nhận là nhà chính trị hàng đầu.
Ông có ấp phong rất lớn, nhưng 9 người đại quản gia của ông cậy thế không nạp thuế, bởi vì Bình Nguyên quân là thân tộc của Triệu vương, là Tướng quốc đường triều, ai dám làm gì ông? Huống chi một viên quan nhỏ bộ Điền, địa vị thấp hèn vừa mới nhậm chức? Họ căn bản không thèm để ý đến Triệu Xa, bề ngoài ầm à ầm ừ vài câu, trong lòng rất khinh thường Triệu Xa.
Lại còn cảm thấy Triệu Xa mới nhậm chức, chưa thông việc đời, chính là "quan mới nhận chức chỉ ba bó đuốc" cũng phải tìm đúng chỗ mới dám đốt lửa, đâu dám làm gì Bình Nguyên quân? Nhưng Triệu Xa cho rằng mình là viên quan đảm nhận việc thu thuế ruộng đất của quốc gia, ấp phong của Bình Nguyên quân lớn, thuế ruộng đất đương nhiên là nhiều, lại không chịu nạp, người trên làm kẻ dưới bắt chước, các quý tộc và quan viên khác cũng ít nạp, hoặc không nạp, ông ta không tuân theo pháp luật, phụng sự việc công, người khác ắt sẽ bắt chước, đây đích thực là một việc lớn có quan hệ đến sự hưng suy tồn vong của nước Triệu.
Cho nên Triệu Xa muốn chỉnh đốn thuế ruộng đất của quốc gia, giải quyết tệ nạn này ắt sẽ phải bắt đầu giơ đao lên từ nhà Bình Nguyên quân, mới đủ gây được tác dụng "giết gà dọa khỉ", giết một người răn trăm người.
Cho nên ông kiên quyết bắt 9 đại quản gia của Bình Nguyên quân dựa thế lừa người, từ chối không theo pháp luật về, với tư thế nhanh như chớp giật đã chém đầu họ.
Khi Bình Nguyên quân biết được 9 người đại quản gia của ông bị Triệu Xa giết chết, đương nhiên đùng đùng nổi giận, lập tức sai người bắt Triệu Xa, chuẩn bị giết Triệu Xa để trả thù cho các quản gia.
Sau khi Triệu Xa bị bắt đến Tướng phủ, mặc cho Triệu Thắng chửi mắng, uy hiếp, mặt không hề biến sắc, không chút sợ sệt, điềm tĩnh thản nhiên như không.
Việc này ngược lại gây được sự chú ý của Triệu Thắng, khiến cho Bình Nguyên quân Triệu Thắng tự cho mình là hào kiệt nhân nghĩa không thể không ngầm khâm phục. Do đó đã nói với thái độ hòa hoãn: "Khanh dựa vào cái gì dám cả gan không thông qua ta, đã giết chết các quản gia của ta?"
Triệu Xa bình tĩnh nói: "Xin đại nhân nghĩ lại xem, Ngài ở nước Triệu địa vị cao nhất, được tôn kính nhất. Nhưng, các quản gia của Ngài dẫn đầu chống nạp thuế ruộng đất, cứ như vậy thì nhiều người có quyền có thế đều bắt chước không nạp thuế ruộng đất. Mà ruộng đất của các ngài lại rất nhiều, đều không nạp thuế ruộng đất, thì quốc gia làm thế nào? Nạp thuế là pháp lệnh của quốc gia, nếu như thần đối với việc vi phạm pháp luật nghiêm trọng như thế trên Tướng phủ, bỏ mặc không quản lý, điều này ắt sẽ làm suy yếu và phá hoại pháp lệnh của quốc gia; pháp luật lỏng lẻo, quốc gia ắt suy yếu; quốc gia suy yếu, các nước chư hầu khác sẽ thừa cơ đột nhập, nước Triệu sẽ có thể có nguy cơ diệt vong. Nếu như nước Triệu diệt vong, thử hỏi Tướng quốc còn có thể hưởng thụ vinh hoa phú quý của Ngài được không? Hiện nay thần đối với 9 người quản gia của Tướng quốc vi phạm pháp luật đều không tha thứ, cả nước trên dưới ai còn dám chống thuế không nạp nữa? Nếu như mọi người trong cả nước đều tuân theo pháp luật, phụng sự việc công, quốc gia sẽ có thể yên ổn, giàu mạnh; quốc gia giàu mạnh, các nước chư hầu không dám ức hiếp. Ngài bản thân là thân tộc của nước Triệu, là quý công tử của nước Triệu, phải chăng nên suy nghĩ cho đất nước. Chẳng lẽ, Ngài bằng lòng vì việc nhỏ này đi làm hại quốc gia của mình chăng? Đối với thần, nếu như Ngài không sợ người trong thiên hạ cười chê, thì có thể tùy ý xử phạt thần".
Những lời này, trong mềm dẻo có cứng rắn, hợp tình hợp lý. Bình Nguyên quân không thể không "tâm phục khẩu phục". Ông phát hiện Triệu Xa là một người gan dạ và sáng suốt, là một nhân tài hiếm có.
Do vậy, ông chẳng những không xử phạt Triệu Xa, ngược lại ông đem mọi nguyên nhân và kinh qua của việc Triệu Xa giết chết 9 người quản gia trình bày với Triệu vương không sót một chữ, mà còn hết sức tiến cử Triệu Xa. Triệu Huê Văn vương tiếp nhận kiến nghị của Bình Nguyên quân bắt đầu sử dụng Triệu Xa, để ông ta chủ quản Thuế và tài chính quốc gia.
Sau khi nhậm chức Triệu Xa dốc sức chỉnh đốn thuế khóa và tài chính, có mẫu mực của 9 đại quản gia nhà Bình Nguyên quân, các hào môn quý tộc của nước Triệu, ai cũng không dám thọc gậy bánh xe. Không đầy mấy năm, thu nhập thuế khóa và tài chính của nước Triệu đã tăng trưởng với mức độ lớn, quốc khố sung túc, trở thành một trong những nước mạnh trong các nước chư hầu.
ở đây, Triệu Xa là đã vận dụng xác đáng phương pháp đấu tranh tài giỏi, ông thực hiện có lý, có kiềm chế, "chờ đợi", "đôn đốc" nhắc nhở, đều không được, mới dùng thủ đoạn cưng rắn quả quyết, đem giết chết cả 9 người quan gia.
Ông đã chọn nhà Bình Nguyên quân chức cao thế lớn để khai đao, pháp luật không làm theo tình riêng đã gây được hiệu quả "giết gà dọa khỉ" tốt nhất. Một viên quan nhỏ bộ Điền địa vị thấp hèn, lại dám xúc phạm Bình Nguyênn quân thanh danh hiển hách đã thuyết minh rõ Triệu Xa là lo lắng cho quốc gia, không tính đến an nguy của cá nhân, giữ vững pháp luật, đích thực là một người có gan dạ và hiểu biết, giỏi mưu lược.
Về sau, Triệu Xa đã từng được bổ nhiệm làm Tướng quân, giỏi dùng binh.
Năm 270 trước CN, Tần đánh nước Hàn bao vây tại Dữ (nay là Hòa Thuận tỉnh Sơn Đông), nước Hàn sai người sang cầu cứu nước Triệu, lúc đó Lận Tương Như và Liêm Pha đều cho rằng "tại Dữ đường hiểm trở mà hẹp, cứu không thuận tiện".
Chỉ có Triệu Xa khuyên cứu viện. Triệu vương liền hạ lệnh cho Triệu Xa đem quân đến cứu. Ông củng cố thành lũy, vờ làm như cố thủ tại chỗ, chỉ thủ không cứu viện làm lơ là cảnh giác của quân Tần. Nhưng kế đó quấn giáp vội vã đi thẳng tới gần Dữ, chiếm cứ Bắc Sơn, để tỏ thanh thế chiếm của người trước, đại phá quân Tần. Đích thực là một nhân tài quản lý quốc gia.
Người xưa có phương pháp giết một người răn trăm người "trị quốc an bang" (quản lý đất nước và làm dân chúng sống yên vui) đã giành được hiệu quả rất tốt, mà còn lưu truyền lại rất nhiều, rất nhiều chuyện mọi người, mọi nhà đều biết.
Đến thời nay, để trừng trị hủ bại, Đảng và Chính phủ Trung Quốc đã có quyết tâm rất lớn, trừng phạt bọn tham quan lớn như Tỉnh trưởng Giang Tây Nghê Hiến Sách, Bí thư Thị ủy Bắc Kinh Trần Hy Đồng làm cho dân chúng cảm thấy hả lòng hả dạ.
Nhưng rất nhiều địa phương phản ánh ngày nay dùng thuật "giết một người răn trăm người" đã không linh nghiệm nữa. Bởi vì có một số phần tử hủ bại thật ra không ngấm cách làm này, mọi người dân thường nói: "Đạo lý giết gà cho khỉ xem" không sai, nhưng gà cũng đã giết, khỉ không xem thì làm thế nào?
Hủ bại là cái "ung độc" trên cơ thể của đảng và chính quyền nhân dân Trung Quốc.
Không nói cũng đủ hiểu, hủ bại là kẻ thù lớnn của đảng cộng sản Trung Quốc, kẻ thù lớn của chính quyền nhân dân Trung Quốc, kẻ thù lớn của công cuộc xây dựng chủ nghĩa xã hội mang đặc sắc Trung Quốc.
Xét theo đó, Đảng và Chính phủ Trung Quốc hêts sức coi trọng đối với việc chống hủ bại đã đặt ra hết văn bản này đến văn bản khác, tiến hành giáo dục tư tưởng sâu sắc và chu đao tỉ mỉ đối với cán bộ, đặc biệt là đối với các phần tử hủ bại kiểm tra có chứng cứ thực phải ràng buộc theo pháp luật, tiến hành trừng phạt nghiêm ngặt, có người ngồi tù, có người chém đầu, để trừng trị một người răn đe trăm người, khiến mọi người nhìn thấy mà khiếp sợ, từ trong đó nhận được sự giáo dục cần thiết.
Nhưng tất cả những việc này, không thu được hiệu quả như dự tính trước. ở nhiều địa phương, hủ bại thật ra chưa được ngăn chặn hữu hiệu, tham ô vẫn tham ô như cũ, nhận hối lộ vẫn nhận hối lộ như cũ, thậm chí có xu thế ngày càng diễn ra thậm tệ. Mọi người gọi hiện tượng này là hiện tượng "cắt rau hẹ".
Mấy năm trước, Quản Chí Thành của Côngn ty Gang thép Thủ đô, vì tham ô và nhận hối lộ bị xử tử hình, song tiếp ngay theo đó Trâu Quân, Triệu Đông Tường, ứng Hải Minh, Chu Bắc Phương lại bắt chước làm theo, phạm tội kim ngạch đều từ 1 triệu NDT trở lên.
Lại như tháng 1 năm 1995, bà Bí thư Tỉnh ủy tỉnh Quý Châu, ủy viên Thường vụ "Chính Hiệp" tỉnh, chủ tịch Hội đồng Quàn trị Công ty ủy thác đầu tư Quốc tế Quý Châu là Diêm Kiến Hồng, do tham ô, nhận hối lộ một khoản tiền lớn đã bị xử tử hình theo pháp luật.
Tiếp đó, ủy viên "Chính Hiệp" tỉnh Quý Châu, Bí thư đảng mới nhậm chức, Chủ tịch Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc của công ty đó là Hướng Minh Tự, lại vì phạm tội nhận hối lộ nên đã phải vào tù.
Một cán bộ lãnh đạo cấp Giám đốc sở tuổi trẻ sức khỏe, tương đối có tài, chỉ vẻn vẹn cách hơn 1 năm, đã bước theo vết xe đổ của Diêm Kiến Hồng đi đếnn hủy diệt. Xe trước đã đổ, xe sau phải lấy đó làm răn.
Vì lẽ gì những phần tử hủ bại này không rút ra được bài học của những người đi trước, không nhảy xuống hố lửa không được chăng?
Thực ra, những phần tử hủ bại này không phải là không hiểu được kỷ luật của đảng, pháp luật của nhà nước, là hạng người vô tri.
Khi bàn đến việc "Lưới trời lồng lộng, thưa mà không lọt", họ cũng ba hoa thiên địa, hăng hái khảng khái. Tên quan tham Hồ Kiến Học, khi nhậm chí Bí thư Thị ủy An Thái, đã từng đem việc chống hủ bại đề xướng liêm khiết ra nói thông vanh vách, đâu ra đấy.
Trong một đại hội cán bộ, ông ta đã đưa ra cách giải thích tuyệt hay, kích động lòng người đối với chữ "tiền": "Các bạn đã thấy chưa? Chữ "tiền" này (chỉ chỉ tiền viết theo phồn thể) bên trái là một kho vàng (chữ Kim), bên phải là hai chữ "qua", đại biểu cho hai vệ sĩ đang cầm cây thương (vũ khí thời xưa) để canh giữ. Cho nên quyết không thể thò tay vào lấy tiền, thò tay vào tất nhiên sẽ bị tóm".
Song chính đồng thời với việc ba hoa nói "quyết không thể thò tay vào lấy tiền" thì bản thân ông ta lại tham ô nhận hối lộ, bán quan để kiếm tiền, nhét căng túi mình một cách điên cuồng.
Những người này nói một đàng, làm một nẻo, tận xương tủy không tin những câu châm ngôn cảnh cáo "Lưới trời lồng lộng, thưa mà không lọt", "thò tay vào tất nhiên sẽ bị tóm" như thế.
Họ có một tâm lý của kẻ đánh bạc, tin tưởng những kẻ tham gia đánh bạc dứt khoát có người thắng, cũng dứt khoát có kẻ thua, không thể có hoàn toàn thắng, cũng không thể hoàn toàn thua. Trong sóng bạc nếu như luôn luôn thua, đi vào đó chính là mất tiền, như thế thì có thể có sức quyến rũ gì nữa? Có con bạc nào bước vào sòng bạc là để mất trắng hết tiền? Bởi vì thua trong sòng bạc thật ra không dứt khoát có hiệu quả nhanh chóng như thế, mà là có lúc lên lúc xuống, có khúc khuỷu quanh co.
Cho nên con bạc bước vào sòng bạc chính là muốn thắng, muốn gặp vận lớn phát tài to, đứng trước sự cám dỗ của việc thắng, tâm tư hoang mang trôi nổi, tay ngứa ngáy khó chịu, dù cho khuynh gia bại sản, ly tán vợ con, cũng phải liều một phen, ảo tưởng vớt vát lại tất cả những cái trước kia đã mất.
Các nhà y học đã từng làm thực nghiệm: Con người chỉ có khi đánh bạc trong cơ thể mới có thể sinh ra một loại vật chất đặc biệt gọi là Opinum peptide, loại vật chất này có thể làm cho con người ta ở mức độ lớn nhất nhận được kích thích, nằm trong trạng thái hưng phấn tột độ và tinh thần tập trung cao độ.
Nhiều con bạc bước vào sòng bạc đều là trước tiên thưởng thức được món hời, cũng nhìn thấy người xung quanh thắng được từng đống từng đống tiền lớn, dần dần trở nên thích thú, làm sáng mắt lên, hưng phấn khác thường, từ đó bước lên con đường nguy hiểm.
Tâm lý của tên quan tham trên quan trường rất gần gũi với tâm lý của con bạc trên sòng bạc. Những tên quan tham vơ vét tiền hàng đống hàng đống lớn, tham ô nhận hối lộ một cách điên cuồng, thật ra không phải không biết làm như thế sẽ bị trừng phạt của pháp luật, mà là do sự cám dỗ của đồng tiền, dục vọng cá nhân tham lam không biết chán gây nên.
"lưới pháp luật lồng lộng, thưa mà không lọt", "thò tay vào lấy ắt bị tóm" đó là từ tổng thể, về cơ bản và về kết cục cuối cùng để nói.
Tình hình trong đời sống thực tế là: Việc thực thi của pháp luật có một quá trình, không phải là cứ mỗi một hành vi hủ bại của mỗi một tên quan tham đều có thể bị trừng phạt của pháp luật ngay tức khắc, việc này sẽ khiến cho những tên quan tham có một tâm lý may mắn, tin tưởng quá mức vào "tài trí thông minh" của mình, hầu như chỉ cần thủ đoạn của mình tài giỏi, liền có thể chuyển nguy hiểm thành yên ổn, trốn tránh được trừng phạt của pháp luật.
Khi nhìn thấy ở xung quanh có bọn quan tham còn chưa bị phát hiện, liền cho là người thắng; khi một số hành vi tham ô nhận hối lộ nào đó của mình tạm thời chưa bị phát giác, liền thưởng thức được món hời, được cổ vũ, thế là bèn bất chấp tất cả, dám liều với nguy hiểm bị chém đầu và ngồi tù, vớt vát tiền của một cách điên cuồng, còn vui mừng vì mình may mắn có thể tránh được trừng phạt của pháp luật mà ngông nghênh đắc ý.
Mao Trạch Đông nói: "Chúng ta nên làm việc một cách thực thà; trên đời phải làm nên mấy việc, không có thái độ thực thà thì căn bản không làm được". Bọn đánh bạc và quan tham, họ tự cho là thông minh, tự cho là đắc kế, thực ra là ngu xuẩn nhất.
Sự vật không thể phát triển theo nguyện vọng chủ quan của họ, lòng tham lam làm cho họ thấy lợi thì tối mắt lại, cuối cùng bước vào con đường bại gia, bại nghiệp và hủy hoại mình.
Người xưa nói: "Ham muốn quá mức thì u mê không biết đến nghĩa lý. Ham muốn nẩy sinh trong một khoảnh khắc mà họa tràn ngập ngút trời". Đây chính là nguyên nhân của bi kịch và kết cục của bọn con bạc và quan tham.
Một người làm quan, nếu muốn giữ được trong sạch, thì phải kiềm chế được "ham muốn" và tránh được "tham lam", thực thà làm người, đường đường chính chính làm quan, không giành tiền tài bất nghĩa, không tham cái phúc không an phận. Như thế, bạn đều có thể "phá tan" được, "chịu đựng" được và "ngăn chặn" được mọi cám dỗ vật chất và viên đạn bọc đường.

Đạo âm dương, chính phản thuận nghịch
Thuận thì phát đạt, nghịch thì diệt vong

Người Trung Quốc do chịu ảnh hưởng sâu sắc của luân lý đạo đức Khổng Mạnh mấy ngàn năm, phần nhiều đều rất khiêm tốn, không giống người phương Tây, có gì nói nấy.
Sự khiêm tốn này, hầu như đã trở thành tính cách chung của dân tộc: Rõ ràng biết là vật tốt, nhưng ai ai cũng đều không nói ra, tìm mọi cách tránh né - đây là một kỳ quan lớn trong lịch sử văn minh loài người. Nó có lẽ là đức hạnh tốt đẹp truyền thống của dân tộc Trung Hoa, có lẽ cũng là thói xấu đã bén rễ ăn sâu của dân tộc Trung Hoa.
Từ trước đến nay, người Trung Quốc tránh nói nhất đến hai việc:
Một là tiền bạc.
Hai là tính dục
Chỉ có đến sau khi cải cách mở cửa, người ta mới quan tâm vấn đề "tiền bạc" và "tính dục" một cách hết sức thận trọng và ngượng nghịu.
Vấn đề tính dục tạm không nói đến.
Trong chương này, chúng ta chuyên thảo luận về vấn đề tiền bạc. Hơn nữa chúng tôi cho rằng: bất kể gọi tiền là tiền mặt hoặc gọi bằng cái tên khác, sức cuốn hút vô tận sinh ra của tính chất thần bí của nó đều không nói cũng hiểu.
Đã là lúc người Trung Quốc đối mặt với thế giới, đối mặt với thị trường, thực tế không cần phải khiêm tốn tiếp tục nữa, đã là lúc cần phải thảo luận vấn đề tiền bạc một cách thẳng thắn có lẽ phải không sợ gì nữa.
Vận dụng tốt "Âm Dương kinh" nhất định có thể khiến bạn như cá gặp nước, như hổ chắp thêm cánh trong kinh tế xã hội.

1- Tiền là một vật tốt

Đối với đông đảo dân chúng, tiền là một vật tốt.
Sống ở nhà, không có tiền là tuyệt đối không xong, đạo lý này ai nấy đều biết rõ.
Sở dĩ trong lịch sử, bọn thống trị không thích dân chúng noi đến tiền, là vì họ sợ dân chúng sau khi nhận thức được tính quan trọng của tiền, sẽ tự ý thức phải được giải phóng, kinh tế xã hội được phồn binh, trò ma quỷ bòn rút mồ hơi nước mắt dân chúng của họ sẽ bị vạch trần.
Vì sao trong lịch sử có thể xuât hiện những đại gian thần bòn rút làm của riêng có đến hàng trăm triệu như Ngụy Trung Hiền, như Hà Thân như thế? Là bởi vì bản thân xã hội Trung Quốc đã có mảnh đất sinh ra họ.
Trangn Tử đã từng nói: "Kẻ chiếm đoạt chiếc lưỡi câu thì giết, kẻ cướp nước thì phong hầu". Xã hội Trung Quốc trước nay đều không công bằng với dân chúng. Do việc ăn sâu bám rễ của cương vị quan, cho nên đã sinh ra "đại tham quan" hết đời này kế đến đời khác.
Bọn thống trị trong lịch sử đều không mong muốn dân chúng bàn đến vấn đề tiền bạc, còn đưa ra kết luận: "Ai nói đến tiền, người đó là kẻ tiểu nhân". Bởi vì Thánh Khổng Tử đã dạy chúng ta: "Người quân tử hiểu được chính nghĩa, kẻ tiểu nhân chỉ hiểu lợi riêng". Họ chỉ cho phép mình, không cho phép dân chúng nói đến tiền, ai nói đến tiền, người đó chính là kẻ tiểu nhân.
Chúng tôi cho rằng: thời đại dám nói đến tiền một cách không kiêng nể, chính là thời đại mọi người tự ý thức được giác ngộ phổ biến.
Tiền là một vật tốt - cũng giống như tính dục.
Có một câu chuyện kể như sau:
Trong núi sâu có một ngôi chùa thờ Phật, trong chùa có nhiều hòa thượng cách biệt với thế gian ở.
Một hôm, lão hòa thượng dẫn tiểu hòa thượng xuống núi để đi quyên, tiểu hòa thượng nhìn gì đều rất mới lạ, nhất là khi nhìn thấy những cô gái ăn mặc sặc sỡ nhiều màu sắc, càng thêm vui mắt vui lòng.
Nhưng tiểu hòa thượng không biết đây là gì, đã chhỉ vào họ hỏi lão hòa thượng một cách hiếu kỳ: "Những người này là gì?"
Lão hòa thượng liếc nhìn, phát hiện tiểu hòa thượng mặt mày hớn hở, dáng vẻ hết sức phấn khởi, vội vàng lấy tay che mắt của anh ta, nói: "Không thể nhìn, không thể nhìn, nhìn những thứ đồ chơi này, phật tâm của con đều mất hết, nhất định sẽ bắt đầu say đắm, tu không thành chính quả...".
Tiểu hòa thượng nghe xong lời dạy của Lão hòa thượng cho rằng có lý lẽ, nhưng do tác dụng tâm lý, vẫn luôn tìm cách muốn xem thử một chút.
Thế là, anh ta đã đẩy bàn tay của Lão hòa thượng đi, nói: "Bẩm sư phụ, sư phụ che mãi đã mệt rồi, hay là con tự mình che lấy thôi".
Lão hòa thượng thu bàn tay về, bảo Tiểu hòa thượng phải che mắt thật tốt, và nói: "Dùng tâm tu luyện trong người, đừng nên bị thế giới sặc sỡ màu sắc làm rối loạn tâm chí".
Tiểu hòa thượng dùng tay mình che mắt lại, miệng lẩm bẩm những lời kinh răn bình thường Lão hòa thượng dạy cho. Nhưng trong lòng luôn muốn nhìn thử ra ngoài, thế là đã qua kẽ hở giữa các ngón tay nhìn một lát, rồi lại ngay lập tức nhắm mắt lại, rồi lại nhìn một tí, lại lập tức nhắm mắt lại, rồi lại nhìn một tí...
Cuối cùng anh ta thả tay xuống, xin chỉ bảo của Lão hòa thượng, những vật đẹp như thế này là cái gì?
lão hòa thượng giọng nghiêm khắc gầm lên nói: "Đây là thứ có thể nhìn được ư? Đây là con cọp!"
Từ trên đường phố về đến núi sâu, Tiểu hòa thượng lại nhắc đến suốt dọc đường: Con cọp - con cọp - con cọp...
Lão hòa thượng sắp xếp Tiểu hòa thượng đọc kinh, tiểu hòa thượng vẫn đang đọc "con cọp" của anh ta, các hòa thượng ở bên cạnh đều bảo: "Con cọp là một thứ côn trùng lớn hung hãn, chuyên ăn thịt người đấy, nó tàn nhẫn ghê lắm, nó gây tội ác lớn lắm, là "đệ nhất" trongn thiên hạ".
Còn tiểu hòa thượng lại nói: "Không đúng, không đúng, tôi nhìn thấy con cọp rất xinh đẹp, mà còn có thể mỉm cười với tôi, đều không hung hãn chút nào, không tin thì lần sau tôi sẽ dẫn các bạn xuống núi để xem con cọp, những con côn trùng lớn đó chắc chắn không thể ăn thịt các bạn".
Ngay đêm hôm ấy, tiểu hòa thượng một đêm không ngủ, liền gọi mấy sư đệ nhỏ của anh cùng đến, nói là xuống núi đi xem cọp, lén lút dời khỏi chùa.
Ngày hôm sau, Lão hòa thượng dậy, sắp xếp cho các tiểu hòa thượng đọc kinh, trong phòng thiền đã không có một bóng người.
Các tiểu hòa thượng xuống núi xem "con cọp", từ đó cũng không quay về núi nữa.
.............
Việc cấm đoán đối với tính dục con người cũng giống như việc cấm đoán đối với tiền.
Đã cải cách mở cửa, người ta cũng nên học tập vị tiểu hòa thượng một chút, nhanh chóng vượt ra khỏi cái vòng cấm đoán, đem mình lao vào trong xã hội, lao vào trong thị trường, vì lợi ích các mặt mà phát huy sự thông minh tài trí, xin đừng nên bị những lời nói càn của các "Lão hòa thượng" bưng bít.

2- Dám hướng tới đỉnh cao phát triển

Dám nói đến tiền một cách có lý lẽ và có khí thế sẽ có nghĩa là dám tranh giành quyền sinh tồn và quyền phát triển của mình một cách có lý lẽ và khí thế.
Trong xã hội, sự chú ý của bạn đối với tiền cao bao nhiêu, cũng chính là hy vọng thực hiện giá trị của chính bạn cao bấy nhiêu. Tiền và sự nghiệp, tiền và xã hội, tiền và gia đình... trên mức độ nào đó để bàn, là có thể lấy nó tiến hành so sánh.
Nói chung, người có thể kiếm tiền, chính là người sự nghiệp tương đối thành công. Của cải bạn tạo ra được càng nhiều, quyền phát ngôn trong các mặt của xã hội của bạn càng nhiều, đồng thời sự cống hiến đối với xã hội cũng chính là càng lớn.
Xã hội đề xướng mọi người kiếm tiền nhiều, cũng chính là đề xướng mọi người giàu lên thật nhanh. Quan điểm này, Đặng Tiểu Bình khi còn sống đã từng nhấn mạnh nhiều lần: "Nghèo nàn không phải là xã hội chủ nghĩa". "Phải nhanh chóng để cho một bộ phận người giàu lên trước, sau đó từ những người giàu lên trước giúp đỡ và ảnh hưởng người giàu lên sau, từ đó đạt được sự chấn hưng của cả dân tộc".
Dám làm trước thiên hạ, chính là dám kiếm khoản tiền lớn.
Tổng giám đốc Công ty Microsoft Mỹ, Bill Gates đã từng nói: "Phải dùng khoa học kỹ thuật tiên tiến nhất để kiếm tiền nhiều nhất trên thế giới".
Lời nói hào hùng này, chẳng khác gì trong những năm chiến tranh các thống soái Napoléon, Roosevelt, Churchill, Mao Trạch Đông, đứng trước cả thế giới phát ra hiệu lệnh.
Tiền bạc là chiếc đòn bẩy bẩy tung quả đất.
Michelangelo đã từng nói: "Hãy cho tôi một chiếc đòn bẩy, tôi sẽ có thể bẩy tung quả đất". Ông là một nhà nghệ thuật có khí phách vĩ đại. Ông suốt đời đều đang tìm chiếc "đòn bẩy" đó - Nếu như chúng ta trong thị trường ngày nay, đứng trước cạnh tranh gay gắt, cũng đi tìm chiếc "đòn bẩy" đó, thì có thể phát hiện: tiền chính là chiếc đòn bẩy đó.
Trung Quốc có câu tục ngữ: "Người đi lên chỗ cao, nước chảy về chỗ trũng", là nói người ta luôn phải có sự theo đuổi, không thể sống một đời rất tầm thường.
Kỳ thực, kiếm tiền cũng là như thế, chỉ cần bạn chuẩn bị đầy đủ, không theo đuổi với một dục vọng hết sức quá mức, như thế thì nguồn tiền của nhất định có thể cuồn cuộn tuôn về.
Vì tương lai của mình, hãy làm tốt ý tưởng toàn tâm toàn ý lao vào, sau đó cố gắng thực hiện những ý tưởng này. Chỉ cần bỏ ra cố gắng chân chính, bạn nhất định có thu hoạch.
Người ta từ xưa đến nay, phương thức kiếm tiền không nằm ngoài hai cách: một cách là dùng sức lực, một cách khác là dùng trí tuệ.
- Sử dụng sức lực vai vác lưng đeo gọi là lao động thể lực. Người bình thường chỉ cần có thể lực và sức chịu đựng đều có thể làm nổi. Còn dùng trí tuệ thì không giống như dùng sức lực. Chỉ có những người có đầu óc, mới có thể đi theo con đường này.
Kiếm tiền cần có ý tưởng và phương pháp tốt, điểm này đã được phần đông người buôn bán thừa nhận.
Thực ra, làm buôn bán và việc tiểu thuyết về cơ bản rất giống nhau, có cấu tứ tốt là mấu chốt thành công của một thiên tiểu thuyết, làm buôn bán có ý tưởng tốt, mới có thể làm cho việc buôn bán của mình có lý có tình.
Trong triết học kinh doanh của Mỹ có một câu nói hay khuyên đời như sau: "Nếu bạn không thể thắng đối thủ, thế thì sẽ vào cùng với họ". Chính là nhận được gợi ý của câu nói này, Công ty thông dụng của Mỹ mới thông qua cấu tứ tỉ mỉ, an toàn vượt qua thời kỳ nguy hiểm.
Công ty xe hơi thông dụng Mỹ là xí nghiệp sản xuất xe hơi đếm trên đầu ngón tay trên thế giới có quy mô lớn, nhãn hiệu có tiếng, là các hãng xe hơi khác không thể sánh kịp nó. Năm 1980, số lượng xe hơi các loại bán ra là 8,3 triệu chiếc, tổng kim ngạch bán ra đạt 83,9 tỷ USD, thu lợi nhuận thực tế là 4,5 tỷ USD.
Nhưng, cùng với nguy cơ dầu mỏ thế giới tăng, giá xăng dầu lên cao, lại cộng thêm cuộc cạnh tranh của ngành xe hơi thế giới ngày càng gay gắt, xe hơi thông dụng (Genaratl) ngày càng khó khăn.
Bản thân xe hơi do Công ty thông dụng sản xuất, lượng hao dầu lớn, lại phần nhiều thuộc kiểu hào nhoáng, giá đắt, trong cạnh tranh thị trường gay gắt, thua thiệt liên miên, ngày càng không đứng vững. Năm 1991, công ty nợ đạt tới 3,0 tỷ USD.
Sau khi Smith nhậm chức Chủ tịch Hội đồng quản trị Công ty thông dụng (General) mới mang lại niềm hy vọng mới cho công ty này. Smith sau khi cân nhắc kỹ lưỡng, đưa ra quyết tâm, kịp thời điều chỉnh sách lược. Động tác đầu tiên ông ta chọn chính là nhanh chóng "gia nhập vào giữa họ".
Qua đàm phán, Công ty xe hơi thông dụng (General) đã ký một hiệp nghị với công ty Toyota Nhật Bản, sảnn xuất tại phân xưởng ở California 25 vạn chiếc xe du lịch do Toyota thiết kế, dùng nhãn hiệu "Shelfly" bán ra tại thị trường Mỹ, lợi ích chia đều.
Công ty Toyota thấy Công ty General tiếng tăm lừng lẫy cam chịu quỳ gối trước mình, tự nhiên hết sức vui mừng, hình như thân phận của mình bỗng chốc cũng tăng lên rất nhiều.
Song chính lúc đó, Công ty xe hơi General đã ngẫm ngầm trù bị xây dựng công ty chế tạo xe hơi hạng nhẹ của mình - Công ty "Nongshen". Để phòng ngừa thị trường truyền thống của mình và thị trường Nongshen" vốn có bị xe hơi Nhật Bản chen vào chiếm, kịp thời tiến hành bán thử trước khi chính thức đưa ra bán "Nongshen".
Công ty General đã lợi dụng một cách đầy đủ sách lược hợp tác tạm thời này, đã giành được thời gian, giành được thị trường cho mình. Thông qua bán thử, khách hàng bắt đầu tiếp nhận xe hơi kiểu mới của Công ty General.
Công ty General ngay lập tức nắm chắc thời cơ, đầu tư mấy tỷ đôla trù bị xây dựng công ty Nongshen. Công ty Nongshen đã chọn dùng thiết bị tự động hóa mới nhất chuyên sản xuất loại xe du lịch có hình dáng bề ngoài gọn nhẹ và đẹp, lượng hhao dầu ít, chất lượng và giá cả của nó sai khác không nhiều so với sản phẩm Nhật Bản.
Trải qua mấy năm cố gắng, Công ty General cuối cùng lại đứng vững trong thị trường xe hơi ở Mỹ.

3- Kẻ thích ứng mới có thể sinh tồn

Nếu muốn kiếm khoản tiền lớn, thì phải dám đi trước thiên hạ giống như công ty Mashushita, vận dụng đầy đủ mưu kế. Đồng thời, lại phải như Bill Gates dùng khoa học kỹ thuật tiên tiến nhất để kiếm được tiền nhiều nhất.
Sáng tạo cái mới và mạo hiểm là bí quyết chung của tất cả mọi người kinh doanh thành công.
Nhưng vận dụng thích đáng có thể làm cho mình thu được ích lợi vô hạn; vận dụng không thích đáng hoặc vứt bỏ không dùng chỉ có thể làm cho mình giậm chân tại chỗ, không phát triển, thậm chí bị người khác thôn tính.
Ví dụ ba loại máy thi hình hàng nổi tiếng "Hoàng Hà", "Hải yến", "Như ý" nổi tiếng nhất một thời ở Thiểm Tây, đến nay trên thị trường lại bặt tung bặt tích, chẳng còn tiếng tăm gì nữa.
Tháng 7 năm 1984, Nhà máy chế tạo cơ khí quốc doanh Hoàng Hà đóng tại thành phố Tây An, dựa vào ưu thế của mình vốn là xí nghiệp công nghiệp quốc phòng, nhập dây truyền sản xuất của Công ty điện khí Toshiba, đưa ra máy thu hình màu nhãn hiệu "Hoàng Hà".
Tháng 12 cùng năm, nhà máy vô tuyến điện I thành phố Tây An và nhà máy thiết bị truyền thanh Thiểm Tây đóng tại thành phố Hàm Dương cũng lần lượt xây dựng nên dây truyền sản xuất máy thu hình màu của mình, sản xuất hai loại máy thu hình nhãn hiệu "Hải yến" và "Như ý". Cả ba loại máy thi hình mặt hàng nổi tiếng này vừa đưa ra thị trường đã bán rất chạy. Năm đó để mua được một chiếc máy thu hình màu "Hoàng Hà" trong tháng chạp mùa đông giá rét mà mọi người phải đứng xếp thành hàng dài ở trước cửa nơi bán.
Khi đó, khả năng sản xuất năm của các loại máy thu hình màu "Hoàng Hà", "Hải yến" và "Như ý" đều là 15 vạn chiếc.
Nếu như lúc này, những người quyết sách củ ba nhà máy này có thể xem xét thời thế, đứng trên cơ sở vật chất kỹ thuật mình hiện có, tìm tòi quy mô kinh doanh và tiến bộ kỹ thuật, làm cho chất lượng sản phẩm càng nâng lên một bước thì chắc chắn có thể tạo ra được sản phẩm "quả đấm" của mình, mở rộng ảnh hưởng trong lòng người tiêu dùng.
Nhưng sự việc hoàn toàn ngược lại, cả ba nhà máy từ đây không phải là hăngn hái tiến thủ, tìm kiếm đột phá, mà dừng bước từ đây, không nghĩ đến tiến thủ, thậm chí phá đám lẫn nhau.
Đến ngày nay, ba xí nghiệp này đã như đóa cúc vàng đêm qua rồi, cũng khó có thể hiện lại vẻ huy hoàng của ngày trước.
Nhà máy sản xuất máy thu hình "Như ý" cũ đã bị tập đoàn Kangjia Thâm Quyến thôn tính, trở thành một xí nghiệp sản xuất gia công máy thu hình "Kangjia" ở Tây Bắc.
Tháng 8 năm 1996, nhà máy vô tuyến điện I thành phố Tây An sản xuất máy thu hình màu "Hải yến" đã tuyên bố phá sản, nguyên giám đốc nhà máy Cường Quần Bảo, nhân vật có thực quyền đầu bảng của xí nghiệp, vì phạm tội tham ô hối lộ, lạm dụng công quỹ, không làm tròn chức vụ, bị cơ quan tư pháp bắt theo pháp luật. "Hải yến" gãy cánh chết luôn.
Công ty cổ phần hữu hạn Cơ điện Hoàng Hà cũng vì hục hặc lâu dài với nhau trong tầng lớp quyết sách của xí nghiệp nên mất nhiều sức lực. Tháng 4 năm 1997, Công ty cổ phần hữu hạn Điện khí Trường Linh nổi tiếng Thiểm Tây đã thôn tính "Hoàng Hà".
Đến đây, ba nhà máy sản xuất máy thu hình mặt hàng nổi tiếng đã từng vang bóng một thời ở Trung Quốc cuối cùng thất bại thảm hại, đã thua trận trong cuộc cạnh tranh kịch liệt.
Nghiên cứu nguyên nhân của nó, một người phụ trách Tập đoàn Trường Hồng Tứ Xuyên tương đối có ảnh hưởng trong và ngoài nước hiện nay nói: Những năm 90 khi ông ta đến tập đoàn Trường Hồng thuộc khu vực Cẩm Dương, Tứ Xuyên, đã lo lắng và sợ các xí nghiệp sản xuất máy thu hình Thiểm Tây liên hợp với nhau, việc này chắc chắn có thể dẫn đến Trường Hồng tranh giành thị trường máy thu hình màu tăng nhiều khó khăn. "Đáng tiếc là, các xí nghiệp sản xuất máy thu hình màu Thiểm Tây chưa thể liên hợp lại với nhau đã mất thời cơ lớn".

4- Kiếm tiền như chạy thuyền xuôi dòng

Anni là một phụ nữ đứng tuổi, nghiên cứu văn học tại một trường Đại học ở Newyork. Chị được giới thiệu với một nhà văn chuyên nghiệp, nói chị có thể giúp nhà văn này biên tập một loạt chuyện ngắn ông đã viết xong.
Trước kia Anni chưa hề từng biên tập tiểu thuyết, nhưng 15 năm trước, trong thời gian ở Australia chị từng làm một trợ lý biên tập phim tài liệu. Chị có bản năng tự nhiên đối với hý kịch (hài kịch).
Trong 15 năm qua ở Mỹ, Anni đã gặp phải không ít phiền phức, cuộc sống rất khó khăn. Để kiếm sống, chị thường phải làm một số việc tạp dịch làm cho người ta phát ngấy mà tiền công rất ít. Chị đối với thế giới hiện thực này tràn đầy chán ghét và thù hận, thái độ đối với tiền bạc và đời rất tiêu cực. Trước đây 6 tháng, chị làm công việc chào bán ôtô cũ, lần này chị lại thất nghiệp một lần nữa.
Mặc dù Anni không có ghi chép công việc về mặt này, nhưng nhà văn cảm thấy chị có linh cảm và trực giác của biên tập.
Sau khi gặp chị, nhà văn này đã quyết định để cho chị thử làm, nhà văn đồng ý cứ biên tập ba thiên tiểu thuyết trả cho chị 3000 USD.
Nhưng, sau khi chị cùng với nhà văn biên tập xong một thiên tiểu thuyết, trong lòng Anni bắt đầu cân nhắc có lẽ lao động của mình chi ra quá rẻ mạt, chị cần phải nhận được thù lao nhiều hơn.
Để kiếm thêm một ít tiền nữa, chị quyết định thay đổi sắp xếp công việc của mình đem việc tính tiền theo sản phẩm (quyển chương) thành tính tiền theo giờ.
Chị nêu lên việc này với nhà văn và to tiếng tranh cãi nói ông đã lợi dụng sức lao động rẻ mạt cuả chị như thế nào. Nhà văn nói giá như Anni có thể tính chính xác thời gian lao động của mình, ông bằng lòng làm như thế và đồng ý mỗi giờ trả cho Anni 25 USD.
Anni cảm thấy rất hài lòng, bởi vì công việc mỗi giờ của chị trước nay đều không được tiền nhiều ngần ấy.
Anni bắt đầu cúi vào bàn biên tập một thiên tiểu thuyết khác.
Không lâu, chị bèn ý thức được rằng khấu trừ thời gian ăn cơm, thời gian nghỉ hút thuốc 15 phút mỗi giờ và thời gian đi toilet trong thời gian làm việc của mình, thời gian chị thật sự dùng vào việc biên tập tiểu thuyết rất ít.
Biên tập thiên tiểu thuyết thứ hai, chị dùng chỉ có 10 giờ, như vậy thù lao của mỗi thiên (chương) tiểu thuyết chỉ là 250 USD.
Lúc này, Anni mới phát hiện ra sự khôn vặt của mình chỉ chẳng qua là khuân đá đập vào chân mình. Chị muốn đàm phán lại với nhà văn, chị xông đến chỗ nhà văn kêu ca nói, do tính thù lao theo thời gian, giữa họ với nhau đã bị quan hệ kinh tế tràn ngập nên mất đi sự mến mộ vốn có, chị muốn có được sự mến mộ trở lại, chị muốn khôi phục sự xếp sắp công tác vốn có ban đầu.
Nhưng nhà văn lại nói: "Tôi không mất sự mến mộ đó, nhưng sẽ đem nó chôn vùi mãi trong lòng, nếu như tôi đánh mất sự mến mộ đó, thế thì nên do cô đi tìm nó trở lại với cô mà nói, từ trước đến giờ nói gì đến vấn đề mến mộ, mà chỉ là vì tiền. Tất cả mọi việc xẩy ra ở đây đều là vì cô muốn được tiền nhiều hơn. Cô muốn đem tiền nắm thật chặt, ai biết được tiền lại tuột khỏi tay cô".
Sau đó, nhà văn để chị ra đi.
Anni lại thất nghiệp một lần nữa.
Khôngn nên quá chú ý đối với vân đề tiền, điều thật sự quan trọng là bạn có biết kiếm tiền và tiêu tiền như thế nào hay không thôi.
Kiếm tiền sẽ giống như chạy thuyền xuôi dòng, phải nhìn rõ hướng gió và mức nước, như thế thuyền mới có thể đi vừa ổn định vừa nhanh. Kiếm tiền cũng phải nhìn rõ trào lưu, thuận dòng mà lên mới có thể kiếm tiền.
Quan điểm tiêu dùng của người hiện đại là mất tiền mua sự thoải mái, hưởng thụ một chút cảm giác của thượng đế.
Một số nhà hàng khách sạn kinh doanh ăn uống không tốt, những ông chủ không biết rõ chân tướng, luôn cho rằng do nguyên nhân thức ăn các đầu bếp của mình làm không hợp với khẩu vị của khách hàng, hoặc sửa sang trang hoàng không lộng lẫy, không ngờ rằng thái độ của các nhân viên phục vụ mới là tổn hại chí tử.
Nếu như có đầu bếp thượng hạng, phòng khách đàng hoàng lại dùng nhân viên phục vụ ngạo mạn vô lễ, thế thì việc kinh doanh của khách sạn khẳng định sẽ ế ẩm.
Khách hàng trả tiền cần là sự hưởng thụ, tội gì phải mất tiền mua lấy sự khó chịu, chưa biết chừng họ còn có thể kể hết chỗ yếu kém của khách sạn nhà hàng của bạn trước mặt bạn bè và người thân của họ.
Ngược lại, nếu như có thái độ phục vụ tốt nhất, cho dù thức ăn của bạn làm không hợp khẩu vị lắm, trang hoàng cũng chẳng lộng lẫy lắm, lại cũng rất khó làm cho khách hàng phẩy tay bỏ đi được.
Ngành bán thức ăn nhanh Mac Donald là xí nghiệp nổi tiếng toàn thế giới, bí quyết hàng đầu của chiến lược thương mại của họ chính là mỉm cười. Nụ cười hòa nhã đáng yêu của nhân viên phục vụ, có thể làm cho các nhân viên trong nhà bếp bận rộn an tâm làm việc, mà khách hàng khi ngồi vào bàn ăn cũng dễ chịu như gội gió xuân. Như thế, khách hàng tự nhiên sẽ vừa ý thái độ của nhân viên phục vụ, việc này cũng hầu như có nghĩa là bằng lòng đối với toàn bộ hình tượng công ty của bạn.

5- Đá ở núi khác, có thể chạm trổ thành ngọc

Quan niệm truyền thống, rất nhiều đều đã lỗi thời.
Nhưng trí tuệ truyền thống, nếu như tiến hành chỉnh lý một cách chu đáo nghiêm chỉnh, đồng thời tiến hành vận dụng trong cuộc sống của mình một cách có ý thức, nhất định có thể thu được hiệu quả một công đôi việc.
Thời đại đang phát triển, quan niệm của con người đang đổi mới. Đối với xí nghiệp để xét, cạnh tranh thị trường ngày càng gay gắt, nhiều nhân tố như trạng thái tài chính tốt và tinh thần sáng tạo cái mới không ngừng, cộng thêm vận dụng đầy đủ mưu lược, sẽ là mấu chốt giành thắng lợi. Trong đó "sáng tạo cái mới" có thể gọi là bài thuốc hay hiệu nghiệm của việc sinh tồn của công ty.
Lấy việc "điều tra danh dự công ty của Mỹ năm 1993" do tạp chí "Hạnh phúc" Mỹ chủ trì làm ví dụ:
Cuộc điều tra này (mỗi năm làm một lần) bắt đầu từ năm 1982, đối tượng điều tra là nhiều công ty trong 500 công ty lớn nhất toàn nước Mỹ do tạp chí "Hạnh phúc" bình chọn.
Trong 11 lần điều tra trước kia, Hãng cơ khí dùng trong thương mại Quốc tế (IBM) đã từng 4 lần được xếp hàng đầu, công ty Merck đã đoạt "7 lần liền đứng đầu".
Song, trong điều tra năm 1993, hhai công ty này đều bị thất bại thảm hại, bị đẩy ra khỏi 10 công ty xếp ở trước, một loạt những công ty mới trỗi dậy thay thế. Công ty Lubomeid chuyên sản xuất hàng cao su và chất dẻo vinh dự đứng đầu bảng, cửa hàng tổng kinh doanh dụng cụ gia đình Mỹ, Công ty Mecrosoft, Công ty Didney và công ty Motorola v.v... chín công ty xếp liền nhau sau đó.
Nguyên nhân vì đâu?
Các nhà kinh tế đều nhất trí cho rằng, thắng lợi của công ty Merck bảy lần trước là do "trong những năm 80 đã khai thác hàng loạt sản phẩm mới", còn nguyên nhân lần này thất bại cố nhiên là có nhiều mặt, nhưng xét đến cùng là ở chỗ "trong những năm 90 không có cách gì giữ được thế đi đầu sang tạo ra cái mới này".
Nói ngắn gọn là công ty Merck thiếu tinh thần sáng tạo cái mới.
Công ty Lumomeid đã từng 8 lần liền xếp thứ nhì, ngày nay rốt cuộc đã rút khỏi vai "phù dâu", tiếp nhận hoa thuộc về "cổ dân". Thành công của họ trước hết phải quy công cho việc sáng tạo cái mới.
Theo thống kê, công ty này trung bình một ngày đã có một sản phẩm mới ra đời. Đây chính là nguyên nhân công ty Lubomeid đoạt hàng đầu. Mặc dù là bá chủ của ngành hàng cao su và chất dẻo, công ty Lubomeid lại thường chú ý đến một số "đồ chơi nhỏ" như thùng thư, hộp để tiền tiết kiệm, đồ chơi, giẻ lau sàn nhà, găng tay, thìa ép lưỡi dùng trong y tế, giấy tường v.v... tất cả gồm hơn 5000 loại.
Lấy "đủ thứ" để thắng, cũng là một sáng tạo mới.
Việc làm xưa nay chưa từng có của Motorola càng khiến cho mọi người khâm phục.
Mấy năm trước, họ đã dự kiến đến lĩnh vực thông tin vô tuyến điện sẽ phát sinh biến đổi to lớn. Vì vậy, Công ty đầu tư chỉ một lần mấy tỷ đôla Mỹ bắt đầu nghiên cứu chế thử sản phẩm mới.
Đến nay, công ty đã đón lại "thu hoạch thời tiết" màu vàng: điện thoại di động kiểu tổ ong, máy nhắn tin vô tuyến và lĩnh vực thông tin hiện đại hóa khác, địa vị lãnh đạo của công ty này đã không còn nghi ngờ gì nữa. Công ty Motorola 4 năm trước đã bắt đầu xây dựng 66 vệ tinh của mạng thông tin toàn cầu đã phủ sóng khắp toàn cầu, ở bất cứ nơi nào trên thế giới đều có thể nối thông bằng điện thoại.
Điều càng làm cho người ta vui sướng là, hiện nay điện thoại di động kiểu tổ ong chỉ chiếm khoảng 4% thị trường điện thoại ở Mỹ, mà nhiều kỹ thuật của công ty Motorola còn ở "thời kỳ trẻ sơ sinh".
Cùng với việc mở rộng thị trường, kỹ thuật mới sẽ ngày càng bước tới thời "trai tráng".
Mọi người đều biết, giữ được danh dự tốt của xí nghiệp là một nhiệm vụ lâu dài, gian khổ và phức tạp, còn "khách hàng là không bao giờ thỏa mãn cả".
Xí nghiệp nếu như luôn "theo khuôn phép cũ", thì chắc chắn là ngồi để chờ chết. "Hoàng Hà", "Hải yến" và "Như ý" là các mặt hàng về máy thu hình màu đã nói ở trước chính là một minh chứng.
Chỉ có không ngừng sáng tạo cái mới, mới có thể chiếm được chỗ đứng trong cạnh tranh thị trường gay gắt. Đúng như một nhà kinh tế có uy tín đã chỉ ra, trong thương trường hiện đại, cái duy nhất không biến đổi chính là chữ "biến".
Xí nghiệp như vậy, cá nhân cũng như vậy.
Bạn phải dám mạo hiểm! Dám sáng tạo cái mới!

6- Vì sao phải cõng gánh nặng

Tục ngữ nói, lấy giang sơn dễ, giữ giang sơn khó.
Xí nghiệp sáng tạo ra hàng nổi tiếng khó, quản lý và phát triển hàng nổi tiếng càng khó hơn.
Nhiều sự thực về kinh doanh đã chứng minh, quản lý và phát triển mặt hàng nổi tiếng, một khâu then chốt nhất chính là chiến lược phòng ngự. Nó bao gồm nội dung mấy mặt dưới đây:
1) Tăng cường đề phòng đôi với một số khâu tương đối yếu của sản phẩm nổi tiếng, giữ vững địa vị hình tượng mặt hàng nổi tiếng đã thu được. Trân trọng gấp bội danh dự của mặt hàng nổi tiếng, dùng chất lượng để tìm sự sinh tồn và phát triển của mặt hàng nổi tiếng, tuyệt đối không thể có hành vi ngắn hạn "củ cải nhẵn không cần rửa đất".
2) Đẩy nhanh tốc độ đổi mới thay đời sản phẩm, đuổi kịp trào lưu của thời đại, phản ánh phong cách thời đại. Mặt hàng nổi tiếng không phải là "nhãn vĩnh cửu", sáng tạo mặt hàng nổi tiếng không thể "kết thúc công hiệu của nó ở một chiến dịch. "Sản phẩm nổi tiếng chỉ có không ngừng đổi mới, áp dụng kỹ thuật mới, công nghệ mới, thiết kế mới, nguyên liệu mới "bao gói" mình, không ngừng nâng cao hàm lượng kỹ thuật của nó, tăng thêm giá trị phụ của nó, mới có thể giữ được mãi vẻ thanh xuân của nó, đứng vững ở chỗ không bại trong cạnh tranh thị trường gay gắt. Chúng ta có một số sản phẩm nổi tiếng sau khi chiếm lĩnh được thị trường, vì bộ mặt bề ngoài vẫn giữ nguyên như cũ, vẫn bộ mặt cũ kỹ, đến nỗi bị những sản phẩm mới cùng loại ra sau lại đứng đầu đã đẩy ra khỏi thị trường. Bài học như thế không thể nào quên được.
3) Vận dụng thủ đoạn pháp luật để phòng ngự. Phải học và biết vận dụng thủ đoạn pháp luật bảo hộ và quản lý sản phẩm nổi tiếng của mình, kiên quyết tiến hành đấu tranh với việc xâm phạm quyền nhãn hàng hóa và hành vi giả mạo, tích cực thỉnh cầu và phối hợp với cơ quan liên quan để giải quyết triệt để. Ngoài ra, tích cực cổ vũ và khuyến khích người tiêu dùng báo cho mình. Một số sản phẩm nổi tiếng của nước Pháp, sở dĩ giữ được thế đứng đầu bán chạy không suy giảm là có liên quan với việc họ không tiếc dùng khoản tiền lớn để chống hàng giả. Ví dụ như tập đoàn "Katia" mỗi năm chi 4 triệu USD, dùng để truy xét và chống hàng nhãn giả, đã bảo hộ một cách hiệu quả sản phẩm nổi tiếng.
4) Chủ động xuất kích. "Tiến công là sự phòng ngự tốt nhất". Thị trường không có mặt hàng nổi tiếng nào chỉ "khó nhọc một lần, an nhàn mãi mãi" được. Sản phẩm nổi tiếng muốn giữ mãi được vẻ thanh xuân, đứng trên thế khhông bị thua cần phải nâng cao ý thức cảnh giác,, luôn luôn giữ cảm giác nguy cơ, về tư tưởng, về hành động tích cực chủ động tiến hành phòng ngự. Bất cứ lúc nào đều khhông thể phai nhạt ý thức cạnh tranh, thỏa mãn với hiện trạng. Trong cạnh tranh thị trường ngày càng gay gắt ngày nay, không chủ động xuất kích thì sẽ bị rớt lại sau. "Hàng nổi tiếng' của trước kia sẽ có khả năng trở thành "bông cúc vàng của hôm qua", bị những người tiêu dùng "thích mới chán cũ" không thèm nhòm ngó tới. Do đó, chủ động xuất kích là hạt nhân phòng ngự của chiến lược quản lý và phát triển mặt hàng nổi tiếng. Ngoài ra, cá bộ phận có liên quan cần cố gắng tạo cho sản phẩm nổi tiếng một môi trường sinh tồn tốt, để giữ được địa vị ưu thế của mặt hàng nổi tiếng.
Mọi người đều đang kêu ca: "Sống thật mệt mỏi", "gánh nặng trên vai quá nặng"...
Vậy thì thử nghĩ xem cái gì làm cho bạn sống mệt mỏi? Biện pháp đơn giản nhất, nên là vứt bỏ gánh nặng, nhẹ nhàng xuất trận.
Về phương diện tình cảm của nam nữ, làm Trần Thế Mỹ thích mới chán cũ luôn bị người đời chửi mắng.
Nhưng trong cạnh tranh, sẽ phải dám làm Trần Thế Mỹ, dám vứt bỏ "bông cúc vàng của hôm qua", "thích mới chán cũ" một cách có lý và có thế mạnh mẽ, làm cho sự nghiệp của mình tràn ngập sức sống.

7- Hãy học tổ tiên vài mưu kế

Trung Quốc có câu cổ ngữ: "Xử sự thức vi tiên, đoán thứ chi". (xử lý công việc trước hết là có hiểu biết, sau đó mới phán đoán).
Khổng Tử, nhà tư tưởng vĩ đại cũng từng chỉ rõ: "Phàm sự dự tắc lập, bất dự tắc phế". ý nói là, bất kể làm việc gì, nếu như có dự đoán, trước hết làm tốt chuẩn bị, thì có thể giành được thành công. Bằng không thì có thể thất bại.
Dự đoán khoa học là cơ sở trù tính mưu lược kinh doanh thành công của xí nghiệp, bởi vì từ phương thức nhận thức và mô thức tư duy để xet, hình thành mưu lược phải chịu ảnh hưởng và kiềm chế của quy luật khách quan, có thể chính xá dự đoán tương lai được hay không, quan hệ trực tiếp đến mức độ cao thấp của mưu lược và sự thành bại của kinh doanh.
Có thể nói mưu lược hơn người một mưu kế bắt nguồn từ dự đoán cao hơn người một nấc.
Do vậy, xí nghiệp khi chế định mưu lược kinh doanh của họ, nên coi trọng hơn tác dụng của dự đoán, giữ đầu óc tỉnh táo, đưa ra phản ứng nhanh nhạy đối với môi trường bên ngoài, thực hiện được có tầm nhìn xa, có suy nghĩ sâu sắc trong thực tiễn kinh doanh nắm chắc tương lai, lấy dự đoán để giành thắng đối thủ.
"Tôn Tử binh pháp, thiên Cửu biến" chỉ rõ: "Thị cố trí giả chi lự, tất tạp vu lợi hợi. Tạp vu lợi nhi vụ khả tín dã, tạp vu hại nhi hoạn khả giải dã".
ý nói, sở tướng soái tài giỏi suy xét vấn đề, nhất định phải chiếu cố cả hai mặt có lợi và có hại. Trong tình huống có lợi nghĩ đến nhân tố có hại, sự việc sẽ có thể tiến hành thuận lợi, trong tình huống có hại, nghĩ đến nhân tố có lợi, họa hoạn sẽ có thể loại bỏ.
Noi gương Tôn tử phân tích biện chứng đối với lợi hại, xí nghiệp khi chế định mưu lược kinh doanh của mình, không những phải hướng tới lợi tránh hại, càng phải xử lý tốt quan hệ lợi ích trước mắt và lợi ích lâu dài.
Mưu lược kinh doanh của xí nghiệp là phương châm chính thống lớn chỉ đạo hoạt động sản xuất kinh doanh của nó, nó phải xuất phát từ lợi ích cơ bản lâu dài, dùng tầm nhìn chiến lược và phát triển kết hợp lợi ích trước mắt với lợi ích lâu dài, thực hiện được mưu sâu lo xa, tính chuyên làm ăn lâu dài.
Ví dụ: Năm 1985, trạm thu mua hàng dệt Lâm Nghi tỉnh Sơn Đông vạch kế hoạch xây dựng một thương trường diện tích kinh doanh là 5100m2.
Lúc đó, thành phố Lâm Nghi có đến hàng trăm tiệm buôn lớn nhỏ, trong đó cũng có mấy chục tiệm diện tích kinh doanh từ 3000 m2 trở lên. Nếu như xây dựng theo như thông thường tất nhiên sẽ chia đôi mỗi bên một nửa, về kinh doanh không có đặc sắc mới gì. Sau khi điều tra phân tích kỹ lưỡng, trạm này cho rằng, cùng với sức mua xã hội nâng cao, mọi người không chỉ đòi hỏi vật đẹp giá rẻ, màu sắc loại hàng đều có đủ, mà còn đòi hỏi một môi trường mua tốt.
Thế là, trạm này đã mạnh dạn đầu tư 2,3 triệu NDT đã xây dựng một thương trường có thiết kế, trang hoàng, thiết bị phục vụ đều có trình độ vào bậc nhất, đồng thời còn thiết lập thêm phòng cà phê, âm nhạc, chỗ chơi trò chơi điện tử.
Thương trường này vừa bắt đầu khởi công đã gây được chú ý của nhiều người, sau khi xây dựng xong khách hàng đến rất đông đảo. Tháng 10 năm 1986 bắt đầu mở cửa kinh doanh, thời gian 1 năm đã kiếm về được toàn bộ tiền vốn xây dựng, trở thành một trong năm thương trường lớn của tỉnh Sơn Đông.
Mưu sâu lo xa tính chuyện làm ăn lâu dài sở dĩ có thể mang lại cho xí nghiệp lợi ích lâu dài là vì nó có lợi cho xí nghiệp khắc phục tâm lý đầu cơ ngắn hạn, không vì hiện tượng ngắn ngủi của thị trường khống chế, mà trước sau dùng tư thế chủ động điều khiển thị trường. Nó đòi hỏi xí nghiệp không ngừng nâng cao tố chất bản thân mình, trong thực tiễn kinh doanh có thể nhìn xa trông rộng, nhìn gần biết xa.
Trong sách "Tả truyện. Tương công năm thứ 11" chỉ rõ: "Cư an tư nguy, tư tắc hữu bị, hữu bị vô hoạn".
ý nói, sống trong hoàn cảnh bình an phải nghĩ đến nguy hiểm, khó khăn có khả năng xuất hiện, nghĩ đến nguy hiểm mới có thể làm tốt chuẩn bị trước, có chuẩn bị trước thì có thể tránh được họa hoạn.
Tình thế thị trường biến đổi nhanh chóng, hàng hóa bán chạy hôm nay, ngày mai sẽ có khả năng bán chậm, ứ đọng, là một xí nghiệp có tố chất cao, trong kinh doanh luôn luôn phải "cư an tư nguy", chú ý quy hoạch tương lai, chú ý nhu cầu thị trường tiềm tại, nắm vững phương hướng kinh doanh, sớm chuẩn bị trước, tuyệt đối không thể trong hoàn cảnh thuận lợi nhất thời không lo lắng gì cả.
Tổng xưởng hóa chất đồ dùng hàng ngày Hợp Phì tỉnh An Huy có lịch sử sản xuất bắt đầu từ những năm thứ 20, sử dụng nhãnn hàng "Bạch tuyết" đã vượt qua mấy thời kỳ lịch sử, sản phẩm đã từng bán ở Trung Quốc và thị trường Đông Nam á, trong đó kem xoa mắt nhãn hiệu "Bạch tuyết" được liệt vào một trong "bốn loại nổi tiếng" của sản phẩm hóa chất dùng trong đời sống hàng ngày lúc đó.
Theo đà cạnh tranh thị trường ngày càng gay gắt, đến cuối những năm 70, sản phẩm "Bạch tuyết" mặc dù vẫn có thị trường, ngành ngoại thương cũng đã từng muốn dùng tiền triệu mua lấy nhãn hiệu "Bạch tuyết".
Nhưng nhà máy này không thỏa mãn hiện thực, mà là nhìn về tương lai, cố ý phải sáng tạo ra một mặt hàng nhãn mới, thích hợp với khẩu vị của người tiêu dùng hiện nay để khai thác thị trường, đẩy mạnh phát triển sản xuất.
Cuối cùng năm 1979 đã đưa ra loại kem đánh răng với nhãn hiệu "Phương thảo" làm loạt đầu tiên của loại kem đánh răng dược liệu, sau khi tung ra thị trường, lập tức nhận được sự đón nhận của người tiêu dùng.
Để làm cho "Phương thảo" tiếng tăm truyền khắp thiên hạ, nhà máy này trước sau đã đem cố gắng sản xuất sản phẩm vượt tiêu chuẩn xuyên suốt toàn bộ quá trình sản xuất, nhiều hạng mục tiêu chuẩn vượt trình độ thế giới. Sản phẩm chất lượng cao không những giành được thị trường, cũng được các chuyên gia về chất lượng thừa nhận. Năm 1991, kem đánh răng "Phương thảo" giành được chiế huy chương bạc duy nhất toàn quốc trong việc bình chọn chất lượng kem đánh răng dược liệu tốt nhất.
Trong "Văn lục" có đăng: thời Đường có người trong thơ nói Sơn tăng tuy không biết suy đoán can chi, nhưng nhìn thấy một chiếc lá rụng xuống liền biết mùa thu đã đến. Muốn làm được việc nhìn một chiếc lá biết mùa thu, thì phải giỏi về dự đoán.
Đối với xí nghiệp kinh doanh để xét là vô cùng quan trọng. Trong cạnh tranh thị trường các mặt tốt xấu, lợi hại, được mất, tiến thoái đều không phải là đã hình thành thì không thay đổi. Bất cứ mưu lược nào phân tích ở trạng thái tĩnh, đã hình thành thì không thay đổi, đều không thể thích ứng với thị trường biến đổi khôn cùng.
Công ty điện tử thông dụng của Anh là một công ty siêu quốc gia nổi tiếng thế giới, nó không những có nhiều công ty con ở trong nước, ở các thành phố chủ yếu khắp năm châu lục cũng mở 120 công ty con.
Mức doanh thu năm của nó hàng chục tỷ USD, có tài sản 2,4 tỷ USD. Một trong những bí quyết thành công của nó là mọi việc đều dự đoán, phòng ngừa họa trước. Hàng ngày công ty này đều phải tiến hành phân tích xếp loại đối với các điện báo, fax và thư tín của các công ty con hoặc khách hàng gửi đến, kịp thời phát hiện và dự đoán các vấn đề tồn tại trong nghiệp vụ buôn bán, để áp dụng các đối sách tương ứng. Mỗi tháng công ty phải tiến hành phân tích theo dõi đối với báo cáo tháng của các công ty con, không qua phân tích tổng hợp đối với tỷ suất lợi nhuận theo vốn, tỷ suất lợi nhuận theo tiêu thụ, tỷ suất tiêu thụ theo vốn, tỷ suất tiêu thụ tồn hàng, tỷ suất tiêu thụ theo công nhân viên chức, tỷ suất lợi nhuận theo công nhân viên chức, dự đoán vấn đề tồn tại và cơ hội tiềm tàng để áp dụng các biện pháp, thực thi chỉ đạo cần thiết.
Công ty còn yêu cầu các công ty con và giám đốc bộ môn phải rõ như lòng bàn tay đối với công việc mình nhận quản lý, luôn luôn nắm chắc tình hình, phải đưa ra dự đoán trước đối với mỗi vụ buôn bán, dự đoán các hạng mục hiệu quả và lợi ích không tốt hoặc không có tiền đồ phát triển, quyết không hành động bừa ẩu.
Do công ty này chú trọng dự đoán mọi việc, không những đã mang lại hiệu quả và lợi ích to lớn, còn xây dựng nên hình tượng xí nghiệp tốt, do nó đối với mỗi vụ buôn bán đều tiến hành dự đoán đầy đủ trước, do đó tỷ lệ hợp đồng ký và thực hiện cao tới 100%, rất được các xí nghiệp của nó tín nhiệm.
Sự phát sinh của bất cứ sự vật nào vẫn luôn có dấu hiệu báo trước có thể tìm, chỉ cần quan sát tỉ mỉ thì có thể có phát hiện, có thu hoạch. Một chiế lá rụng biết mùa thu đến, có thể dự đoán trước thì có thể xác lập, xí nghiệp phải giỏi nắm bắt thông tin tiến hành suy diễn và phán đoán khoa học. Đối với tình huống tương lai đưa ra dự báo chuẩn xác và áp dụng hành động tương ứng, ai dự đoán chuẩn xác, ai ra tay trước, người đó sẽ chiếm được thế chủ động.
Bằng không thì chỉ có thể ngồi để mất thời cơ, để người khác chiếm trước.

8- Gợi ý của "quả táo" (Apple)

Táo chín, sẽ có thể từ trên cây rơi xuống đất - Newton, nhà khoa học vĩ đại đã nhận được gợi ý thông qua hiện tượng này, mà phát hiện ra lực hút của quả đất.
Quả táo chúng ta nói ở đây, không phải là "quả táo" kia của Newton nước Anh, mà là người có tênn "quả táo" (apple) của nước Mỹ.
Công ty Apple là người khổng lồ của ngành công nghiệp máy tính nước Mỹ, đã từng được xem là thần tượng của giới khoa học kỹ thuật cao cuẩ nước Mỹ ở thời kỳ hậu công nghiệp nên được nhiều người coi trọng.
Nhưng những năm gần đây công ty này lại nhiều lần gặp thất bại trong cạnh tranh, mức lỗ vốn của một quý năm ngoái đã đạt đến 60 triệu USD, càng nghiêm trọng hơn là, từng một đợt khiến cho công ty này nảy ra một cành "hoa" độc đáo của hoa thơm cỏ lạ - kỹ thuật máy tính Mackintosh cũng bắt đầu tàn rụng.
Mọi hiện tượng chứng tỏ, trong giới máy tính,công ty Apple đang nhanh chóng sa vào một vai trò không đáng kể.
Một người có thẩm quyền nói, nguyên nhân làm cho người khổng lồ của ngành công nghiệp máy tính hiển hách một thời chốc lát rơi vào cảnh ngộ khó khăn làm cho mọi người đáng tiếc là: Từ trước, khi công ty này nghiên cứu chế thử, khai thác máy tính kiểu Apple II và sáng lập công nghiệp máy tính cá nhân, họ cũng sáng tạo ra một loại phản văn hóa mà nhiều người đều biêts.
Đặc trưng cơ bản của nó là: sáng tạo ra những cái của mình, xem thường người phản đối, không chú ý sức mạnh truyền thống và văn hóa bên ngoài. Do đó, đã làm cho công ty lớn này đã xuất hiện cục diện ngày một sút kém.
Xí nghiệp không kể lớn nhỏ, muốn tìm sự sinh tồn trong cạnh tranh thị trường biến đổi khôn lường, hiểm họa luôn xẩy ra quanh mình, cần phải thính tai tinh mắt, nhìn bé biết to, phản ứng nhanh chóng, quyết sách đúng đắn, hành động quả đoán, mà phản văn hóa lại vừa khéo đi ngược lại với điều này, khiến cho xí nghiệp trở thành một đứa trẻ trí năng thấp, có mắt mà không tinh, có tai mà không thính, ngửi mà không thấy, hành động mà không nhạy, việc này sẽ khó tránh khỏi bị đào thải một cách phũ phàng.
Muốn loại bỏ mầm độc phản văn hóa này, xí nghiệp cần phải có một cơ thể lành mạnh, nó bao gồm phải coi trọng việc thiết lập và xây dựng các cơ cấu dự đoán tình hình thị trường, nghiên cứu hành vi tiêu dùng, tư vấn tình báo thông tin, dự thảo kế hoạch tiêu thụ có tính chiếnn lược, để bảo đảm tính chính xác và tính khoa học của quyết sách của xí nghiệp.
Đồng thời với nó, còn phải nâng cao trình độ quản lý của xí nghiệp. Côngn ty Apple đã từng một thời dẫn đầu khá xa về kỹ thuật, kết quả chính vì quản lý bất lực và mô thức quản lý không tốt, một mặt khiến công ty bè phái, cản trở lẫn nhau, mặt khác khiến các viên chức cấp cao đổ lỗi cho nhau, một bộ phận nhân tài xuất chúng nhao nhao "đổi ngành nghề, đổi đơn bị".

9- Đứa trẻ cắt sữa có thể sống được không?

Từ cải cách mở cửa trở lại đây, chính phủ Trung Quốc đã từng đưa ra quyết tâm rất lớn, yêu cầu các nơi thực hiện "chính phủ và xí nghiệp tách rời nhau".
Việc này đối với các xí nghiệp quốc doanh từ lâu đến nay sinh tồn trong kinh tế kế hoạch, chắc chắn có nghĩa là "cắt sữa" đối với họ, đẩy họ vào thị trường, để tự họ đi tìm không gian sinh tồn.
Có thể sống nổi không, sống có tốt không hoàn toàn xem bản lĩnh của họ.
Trước mắt xem ra, do những xí nghiệp này lâu nay dựa vào chính phủ đã quen, cộng thêm vốn lưu động không đủ, tố chất công nhân viên chức không cao, thiết bị kỹ thuật cũ kỹ v.v... Phần lớn các xí nghiệp sau khi "cắt sữa" sống rất khó khăn, có xí nghiệp trong cạnh tranh gay gắt không còn cách nào hơn đã chết yểu.
Không phải độc nhất vô nhị -
Ngày 15 tháng 7 năm 1997, tập đoàn xí nghiệp lớn thứ 8 Hàn Quốc, tập đoàn Khởi á đứng hàng thứ 3 trong ngành ôtô, vì "âm sức suy kiệt" mắc nợ 10,8 tỷ USD nên bị ngân hàng chủ nợ chủ yếu - Ngân hàng số I Hàn Quốc tuyên bố là "đối tượng có nguy cơ vỡ nợ", nhưng cho "thời gian nới hạn" 2 tháng, để cho họ tìm ra lối thoát và tự cứu, tránh hai tháng sau giẫm lại vào vết xe đổ vỡ nợ của tập đoàn Hàn Bảo.
Từ năm 1997 đến nay, Hàn Quốc có không ít xí nghiệp cỡ lớn lâm vào cảnh khó khăn. Tập đoàn Hàn Bảo vì nợ 5,8 tỷ USD nên tuyên bố vỡ nợ, tiếp theo lại có 7 xí nghiệp trong đoàn đã từng thăm Trung Quốc vỡ nợ hoặc sắp gần gới vỡ nợ, họ là Tam Mỹ, Trân Lộ, Vũ Thành, Kiến Vinh, Tân Khoa á và 2 tập đoàn xí nghiệp cỡ vừa là Đại Nông và Tam Lợi.
1) Kế hoạch tự cứu "thí tốt giữ xe"
Trước khi bước vào con đường chết hẳn, Khởi á không tiếc dốc túi đánh một keo cuối cùng, khẩn cấp định ra một kế hoạch "thí tốt giữ xe". Theo kế hoạch này, họ sẽ đem 28 xí nghiệp liên hợp của mình cắt bỏ 23 xí nghiệp, chỉ để lại xí nghiệp đầu đàn tức công ty ôtô và 4 xí nghiệp cốt cán khác; cắt giảm 8800 nhân viên, các cố vấn lão thành từ 36 người cắt đi 23 người; bán đứt hàn loạt nhà xưởng và công ty con để đổi lại một khoản tiền mấy tỷ USD, khoản vốn này có thể làm cho mình kinh doanh đến cuối năm; động viên các viên chức xí nghiệp mình mua trái phiếu có thể chuyển nhượng của mình, tổng giá trị ước khoảng 56 triệu USD, đế tránh tập đoàn xí nghiệp khác nhân cơ hội khôngns chế và thu mua cổ phần của họ.
2) Chính phủ và tập đoàn tài chính tung ra phao cứu sinh
Khởi á cũng như một số tập đoàn xí nghiệp cỡ lớn khác, vốn là những xí nghiệp do Chính phủ nâng đỡ, khi Khởi á đứng trước vỡ nợ, Chính phủ đã triệu tập hội nghị khẩn cấp, quyết định cung cấp cho các cửa hàng cung ứng chi tiết của tập đoàn Khởi á bảo đảm vay 1.000 tỷ Won (khoảng 1,3 tỷ USD). Cục Kiểm sát Ngân hàng Hàn Quốc cũng kêu gọi các ngân hàng lớn tiếp tục viện trợ bằng cách cho Khởi á vay.
Đồng thời, công ty Hiện Đại và công ty Đại Vũ cũng quyết định nối vòng tay giúp đỡ Công ty thép đặc chủng thuộc hạ của Khởi á, công ty này là vai trò dẫn đến Khởi á nhanh chóng bước vào nguy cơ. Có tờ báo bình luận nói, Hiện Đại và Đại Vũ nối vòng tay viện trợ Khởi á là lo nó bị Tam Tinh hoặc tập đoàn Ford Mỹ thu mua.
3) Nhìn rõ nguyên nhân bệnh của Khởi á
Nói chung cho rằng, Khởi á sắp gần tới vỡ nợ, nguyên nhân của nó là kinh tế của Hàn Quốc mấy năm gần đây không phồn thịnh tạo nên. Nhưng các chuyên gia kinh tế phân tích, Khởi á có 3 nguyên nhân bệnh sau đây:
Một là, Chính phủ "cắt sữa".
Mấy năm qua, để thúc đẩy sự phát triển của xí nghiệp, Chính phủ Hàn Quốc đã từng cho các xí nghiệp lớn vay hàng loạt tiền vay lãi suất thấp dài hạn, làm cho các xí nghiệp này đã béo lên nhanh chóng. Nhưng do khoản vay lãi thấp này làm cho gánh nặng của chính phủ ngày càng nặng, gần hai năm nay đã không thể gánh vác nổi. Do vậy, chính phủ quyết định thay đổi chính sách, dừng cho vay lãi thấp, để làm cho các xí nghiệp này "giảm béo".
Hai là xí nghiệp cồng kềnh
Chỉ vài năm ngắn ngủi, Hàn Quốc đã xuất hiện mấy chục xí nghiệp cỡ lớn, viên chức của các xí nghiệp này đều đông tới mấy vạn đếnn mấy chục vạn người, cơ cấu cồng kềnh tạo nên người nổi trênn việc. Ví dụ công nhân viên chức của Khởi á đạt tới hơn 20 vạn người, chỉ tính cố vấn lão thành đã có tới 36 người, những cố vấn này bất kể có đến cơ quan hay không, nhất loạt có thể nhận tiền lương năm từ 40 triệu đến 100 triệu Won. Đồng thời các xí nghiệp lớn này đều theo đuổi to mà đầy đủ, đã phát triển không ít xí nghiệp không có liên quan với xí nghiệp cốt cán của mình. Xí nghiệp của Khởi á cuối cùng phát triển đến 28 cái, đặc biệt là trong tình huống chưa làm rõ thị trường, nó đã bỏ ra 1000 tỷ Won để phát triển thép đặc chủng, kết quả là làm cho mình sa vào vũng bùn mà không thể tự rút ra được.
Ba là nợ nần đầy người.
Một số tập đoàn xí nghiệp cỡ lớnn của Hàn Quốc, về cơ bản là dựa vào việc vay nợ tiếnn hành kinh doanh, nhưng do kinh doanh bất lực nên không tài nào trả nợ được, khiến cho nợ nần mở rộng giống như những bông tuyết, có xí nghiệp tỷ lệ nợ cao tới 1000%. Việc nợ của tập đoàn Khởi á liên quan đến 30 ngân hàng và 29 công ty chứng khoán.
Chuyên gia kinh tế chỉ ra rằng, những xí nghiệp dựa vào lượng lớn tiền vay để kinh doanh, khi kinh tế không phồn thịnh tất nhiên vì tiêu thụ ngừng trệ và chi phí tiền tệ lớn nên bị gục trước nhất.

10- Kinh nghiệm của General (thông dụng)

Công ty ôtô General thành lập từ đầu thế kỷ 20 về thể chế quản lý và kinh nghiệm quản lý luôn là mẫu mực của giới công nghiệp học tập.
Nhưng, tháng 10 năm 1982 việc chủ tịch Hội đồng quản trị của Công ty Steinpul từ chức chứng tỏ, General đã sa vào nguy cơ quản lý nghiêm trọng.
Theo phân tích, công ty ôtô General xuất hiện nguy cơ quản lý nghiêm trọng, chủ yếu tồn tại vấn đề của bốn phương diện sau:
1) Không muốn học tập và đẩy mạnh kinh nghiệm quản lý tiên tiến.
Trong những năm 80, các công ty Ford và Chrysle trước sau đã áp dụng chế độ quản lý đoàn đội kiểu Nhật Bản, chế độ này cho công nhân quyền chủ động nhiều hơn, từ đó đã nâng cao tương đối lớn chất lượng sản phẩm và năng suất sản xuất.
Nhà máy cấp dưới cá biệt của Công ty ôtô General cũng từng học tập và ứng dụng chế độ này, nhưng cấp quản lý cao nhất của công ty không cho đẩy mạnh, khiến cho chi phí lắp ráp mỗi chiếc ôtô của công ty so với đối thủ cạnh tranh chủ yếu cao hơn 795 USD.
2) Theo đuổi sản xuất đa dạng hóa một cách mù quáng
Trong những năm 80, công ty ôtô General đã từng thôn tính công ty máy may Hughes và công ty hệ thống số liệu điện tử, nhưng lại không bỏ ra công sức và thời gian nghiên cứu giảm bớt chi phí sản xuất ôtô của mình. Cách làm lộn đầu lộn đuôi này làm cho công ty nợ nần chồng chất sinh ra lỗ vốn nghiêm trọng.
3) Xem nhẹ việc cải tiến sản phẩm và phát triển sản phẩm mới
Sêri xe du lịch Shelfly sản phẩm hàng đầu của General đã nhiều năm không tiến hành cải tiến, càng không có sản phẩm mới có sức cạnh tranh.
4) Theo đuổi "lớn mà đủ", xem nhẹ việc phân công chuyên môn hóa chi tiết và bộ phận.
Phân công chuyên môn hóa là nguyên tắc cơ bản của quản lý, nhiều năm một mực theo đuổi "chỉnh hợp thẳng đứng" toàn công ty, nhiều chi tiết và bộ phận đều do mình chế tạo thành, hình thành hệ thống sản xuất lớn mà đủ, làm tăng mạnh mẽ giá thành sản xuất.
Nguy cơ quản lý của công ty ôtô General chỉ rõ, bất kể công ty lớn bao nhiêu, bất kể lịch sử của nó lâu dài bao nhiêu, chỉ cần nó vì theo nề nếp cũ, không nghĩ tiến thủ, không muốn học tập kinh nghiệm tiên tiến của người khác, tất nhiên sẽ thua đối thủ của mình trong cạnh tranh gay gắt.

11- Nắm tốt bánh lái của bạn

Trong tình hình nhu cầu thị trường biến đổi không ngừng, cạnh tranh trong và ngoài nước ngày càng gay gắt, mỗi xí nghiệp cần phải hoạch định chiến lược kinh doanh đúng đắn.
Đúng như Rose và Conmin khi họ bàn về nhiều công ty lớn của Mỹ có thành tích tuyệt vời nói: "Tổ chức không có chiến lược sẽ giống như một con tàu không lái chạy vòng tròn, nó chẳng có chỗ đáng đi".
Những đặc trưng của chiến lược kinh doanh xí nghiệp như sau:

1) Tính lâu dài

Điểm chú ý của chiến lược kinh doanh là để đón nhận thách thức tương lai, xác định mục tiêu chiến lược và phương hướng phát triển dài hạn của xí nghiệp, mưu cầu phát triển xí nghiệp lâu dài. Nhưng tính lâu dài của chiến lược không có nghĩa là có thể thoát ly hiện thực trước mắt, tương lai phải lấy trước mắt làm điểm xuất phát, dự đoán xu thế phát triển tương lai cũng phải lấy quá khứ và hiện tại của xí nghiệp làm căn cứ.

2) Tính toàn cục

Chiến lược kinh doanh là lấy toàn cục của xí nghiệp làm đối tượng, chỉ đạo đối sách và mưu lợi của toàn cục xí nghiệp. Nó không phải là nhằm giải quyết một vấn đề kinh doanh cục bộ nào đó, mà là xuất phát từ toàn cục xí nghiệp giành được phát triển ổn định lâu dài này, căn cứ nhu cầu phát triển tổng thể của xí nghiệp quy định hành vi tổng thể của xí nghiệp.

3) Tính hệ thống

Tính hệ thống của chiến lược chủ yếu thể hiện ở hai mặt: Một là, bản thân chiến lược là một hệ thống, bất cứ chiến lược nào đều phải có mô thức của một hệ thống, vừa phải có mục tiêu chiến lược nhất định, lại phải có phương châm chiến lược và quy hoạch chiến lược thực hiện mục tiêu. Hai là chiến lược có thể phân giải thành các hệ thống con có tầng nấc khác nhau, tầng nấc thứ nhất là chiến lược tổng thể của xí nghiệp, tầng nấc thứ 2 là phân chiến lược hoặc chiến lược chức năng của xí nghiệp.

4) Tính cạnh tranh

Cạnh tranh là một thủ đoạn xí nghiệp chọn tối ưu phát triển trong điều kiện kinh tế thị trường, mỗi xí nghiệp đều phải đặt mình vào trong môi trường kinh doanh cạnh tranh quyết liệt, mục tiêu chủ yếu xí nghiệp hoạch định chiến lược kinh doanh là để đánh bại đối thủ trong cạnh tranh, giành được ưu thế cạnh tranh, từ đó bảo đảm sinh tồn và phát triển của mình.
Xí nghiệp nói chung thương dùng các chiến lược gồm có:

1) Chiến lược mặt hàng nổi tiếng

Chiến lược mặt hàng nổi tiếng là đem sản phẩm chất lượng cao cùng kết hợp với tuyên truyền quảng cáo mạnh mẽ dốc sức dựng lên một hình tượng của sản phẩm nổi tiếng trong xã hội.
Chiến lược mặt hàng có tiếng là kết quả cạnh tranh chất lượng truyền thống phát triển và kéo dài thêm một bước, sản phẩm nổi tiếng không những có thể cho khách hàng bằng cảm giác đáng dựa vào về chất lượng, còn có thể thỏa mãn nhu cầu tâm lý của người tiêu dùng ở tầng nấc cao hơn, cho nên mặt hàng nổi tiếng tượng trưng danh dự và hình tượng của xí nghiệp, tượng trưng tố chất của xí nghiệp và chất lượng của sản phẩm, tượng trưng xí nghiệp có lực lượng hậu bị của thị trường và phát triển.
Chiến lược này một khi giành được thành công, sẽ có thể tạo ra tài sản vô hình to lớn, đem lại cho xí nghiệp hiệu quả và ích lợi hàng nổi tiếng to lớn. Căn cứ thống kê không hoàn toàn của Sở công nghiệp Liênn hợp quốc, hiện tại trên thế giới có hơn 8,5 vạn loại các sản phẩm nổi tiếng, bao trùm 98% thị trường quốc tế.

2) Chiến lược đa giác hóa

Chiếnn lược đa giác hóa là chỉ xí nghiệp đem mấy loại sản phẩm hoặc phục vụ có công dụng khác nhau cùng kết hợp với nhau để làm tăng tính co giãn kinh doanh. Nó chủ yếu bao gồm bốn hình thức:
(1) Đa dạng hóa theo hướng nàng. Lấy thị trường sản phẩm hiện có làm trung tâm, làm lan rộng lĩnh vực sự nghiệp theo hướng ngang;
(2) Đa dạng theo hướng dọc. Lấy sản phẩm và thị trường hiện có làm cơ sở, mở rộng lĩnh vực sự nghiệp theo phương thẳng đứng, nó bao gồm đa giác hóa theo hướng lên trên và đa giác hóa theo hướng xuống dưới;

(3) Đa dạng hóa theo nhiều hướng.

Thông qua thị trường sản phẩm hoàn toàn khác chất lượng với trước mắt để thực hiện đa giác hóa, bao gồm quan hệ kỹ thuật đa giác hóa, quan hệ thị trường đa giác hóa, quan hệ tài nguyên đa giác hóa;

(4) Đa giác hóa kiểu phức hợp.

Từ trong thị trường sản phẩm không có quan hệ rõ ràng với lĩnh vực hiện tại tìm được cơ hội lớn lên, như quan hệ tiền vốn đa giác hóa, quan hệ nhân tài đa giác hóa, quan hệ tín dụng đa giác hóa, liên hợp xí nghiệp đa giác hóa.
Chiến lược này là một trong những thủ đoạn quan trọng của xí nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh của bản thân mình trong cạnh tranh thị trường gay gắt. áp dụng chiến lược kinh doanh đa dạng hóa, một mặt có thể tăng cường năng lực thích ứng của xí nghiệp đối với biến đổi nhu cầu của thị trường, phân tán nguy hiểm kinh doanh; mặt khác, có thể lợi dụng đầy đủ các nguồn nhân, tài, vật, kỹ thuật và thông tin của bản thân xí nghiệp, phát triển theo ngành hàng có hiệu quả kinh tế tốt hơn, có tiền đồ hơn, để cải thiện năng lực được lời và năng lực ứng biến linh hoạt của toàn xí nghiệp. Các tập đoàn xí nghiệp nhất là các công ty siêu quốc gia áp dụng rộng rãi chiến lược này, ví dụ như Công ty điện khí thông dụng Mỹ từ lâu đã thực hiện kinh doanh đa giá hóa. Công ty Honda của Nhật Bản trong những năm 70, sau khi chiếm được địa vị bá chủ ngành môtô (xe máy), liền dốc sức khai thác ngành ôtô, từ đó làm cho công ty Honda giành được lợi ích lớn trong ngành ôtô, đã đặt cơ sở chắc chắn cho việc sau này công ty Honda đã thắng Công ty Yamaha.

3) Chiến lược sáng tạo mới

Chiến lược sáng tạo mới là tổ hợp chiến lược sáng tạo thị trường và khai thác sản phẩm. Căn cứ quy luật chu kỳ tuổi thọ của sản phẩm, bất cứ một loại sản phẩm nào đều có chu kỳ tuổi thọ của nó, xí nghiệp chỉ có không ngừng sáng tạo mới, tích cực khai thác sản phẩm mới và phục, mới có thể làm cho sản phẩm có sức sống thịnh vượng, mới có thể khiến cho xí nghiệp trước sau đều đi trước một bước trong cạnh tranh gay gắt, nắm chắc quyền chủ động thị trường, giữ được ưu thế cạnh tranh.
Sáng tạo mới không chỉ bao gồm sáng tạo mới sản phẩm, mà còn bao gồm sáng tạo mới về phục vụ, sáng tạo mới tư tưởng quản lý, phương pháp quản lý và chế độ quản lý.
Quạt điện "Trường thành" (Great Wall) một mình lẻ loi bay lên như diều gặp gió trong cạnh tranh thị trường gay gắt ở Trung Quốc, điều kỳ diệu của nó ở chỗ chiến lược sáng tạo mới về tổng thể của nó. Nhà máy này kiên trì nguyên tắc "lấy mới để thắng" trong việc khai thác sản phẩm, mỗi năm sản phẩm mới đưa vào chiếm 80% tổng sản phẩm trở lên, còn thuế và lãi của xí nghiệp có đến 80% trở lên bắt nguồn từ sản phẩm mới.

(4) Chiến lược "hệ thống sản xuất có tính mềm dẻo"

"Hệ thống sản xuất có tính mềm dẻo" là chỉ cách làm của xí nghiệp cái cách sản xuất loạt lớn cùng một loại hoặc mấy sản phẩm theo truyền thống, thành có thể tiến hành sản xuất nhiều loại sản phẩm, loạt nhỏ trên cùng một dây truyền sản xuất để thỏa mãn nhu cầu của thị trường. Nó là một chiến lược cạnh tranh mà nước pát triển như Mỹ, Nhật Bản tích cực điều chỉnh để thích ứng đặc điểm thị trường biến đổi nhiều. Khẩu hiệu của họ là: biến đổi nhanh, giữ giá thành thấp, nhanh chóng đưa ra phản ứng đối với khách hàng. Ưu điểm lớn nhất của hệ thống sản xuất này chính là có thể trên cùng một dây truyền sản xuất có thể sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau, nhanh chóng từ một loại sản phẩm chuyển sang một loại sản phẩm khác, từ đó làm cho xí nghiệp có thể thỏa mãn nhiều nhu cầu của xã hội đối với quy cách sản phẩm khác nhau.
Nhiều xí nghiệp cỡ lớn của Nhật Bản trong kỳ giữa những năm 80 bắt đầu áp dụng hệ thống sản xuất có tính mềm dẻo, đồng thời đã giành được hiệu quả và lợi ích kinh tế lớn, ví như Công ty Toshiba có thể sản xuất 9 loại máy xử lý văn tự kiểu khác nhau và 20 loại máy tinhs kiểu khác nhau trên cùng một dây truyền lắp ráp; công ty Toyota có thể sản xuất 20 loại ôtô kiểu khác nhau trên cùng một dây truyền.

(%) Chiến lược CI

CI là tên gọi tắt của hệ thống nhận biết xí nghiệp (Corporation Identify System). Nó tổng kết thành quả mới nhất của tâm lý học, kinh tế học, công nghệ thiết kế học và xã hội truyền bá học. Nội dung của nó bao gồm 3 bộ phận:

1. Nhận biết lý niệm (Mind Indentify, gọi tắt là MI).
2. Nhận biết hoạt động (Behavior Indentify, gọi tắt là BI).
3. Nhận biết thị giác (Vesual Indentify, gọi tắt là VI).
Chiến lược CI là một chiến lược phân biệt của xí nghiệp tìm được sự sinh tồn và phát triển, nó thông qua ba hoạt động nói trên và một loại thiết kế hình tượng, phô bày bộ mặt riêng biệt của xí nghiệp ra trước xã hội và công chúng, dựng lên hình tượng xí nghiệp tốt đẹp trong lòn người tiêu dùng để nâng cao độ nổi tiếng của xí nghiệp, xúc tiến tiêu thụ sản phẩm. Chiến lược CI đã lưu hành nhiều năm tại các nước phát triển Âu, Mỹ và Nhật Bản, còn ở Trung Quốc thì về mặt này băt đầu tương đối muộn, trước mắt vẫn chỉ có một số ít xí nghiệp băt đầu đưa chiến lược CI vào một cách toàn diện.

Chiến lược kinh doanh xí nghiệp hiện đại phát triển theo các xu thế mới:
(1) Xu thế chiến lược sáng tạo mới
Môi trường bên ngoài của xí nghiệp là một môi trường động thái phức tạp biến đổi nhiều, hơn nữa các nhân tố môi trường của xí nghiệp là nhân tố xí nghiệp không thể khống chế, sự biến đổi của bất cứ một nhân tố nào trong đó, đều có thể trực tiếp hoặc gián tiếp sinh ra ảnh hưởng ở mức độ khác nhau đối với xí nghiệp.
Đặc biệt là đứng trước trào lưu cách mạng kỹ thuật mới dội vào và thời đại thông tin đã đến, ảnh hưởng này sẽ càng rõ ràng hơn, do vậy xí nghiệp muốn thịnh vượng dài lâu, không bị suy thoái, giữ được ưu thế cạnh tranh trong môi trường kinh doanh phức tạp biến đổi nhiều, cạnh tranh gay gắt, lối thoát căn bản chính là "dĩ biến ứng biến", không ngừng sáng tạo cái mới. Trong mọi hoạt động sáng tạo mới của xí nghiệp, sáng tạo mới của chiến lược kinh doanh là vô cùng quan trọng, các hoạt động sáng tạo khác của xí nghiệp trên mức độ rất lớn có thể nói chính là xoay quanh chiến lược kinh doanh của xí nghiệp để triển khai.
Thành quả nghiên cứu chiến lược kinh doanh xí nghiệp có liên quan trong những năm 60 đến những năm 70 rất nhiều, về cơ bản đã hình thành mô thức chiến lược tương đối cố định. Nhưng những mô thức hiện có này là sự tổng kết kinh nghiệm thực tiễn của xí nghiệp, nó chỉ có thể thuyết minh quá khứ và hiện tại, không thể bảo đảm tương lai.
Bất cứ sự vật nào trênn thế giới đều đang biến đổi và phát triển, mô thức cứng nhắc chỉ có thể đưa đến thất bại cuối cùng của xí nghiệp. Để đón nhận thách thức của tình hình mới của thế kỷ 21 tương lai, hiện nay xí nghiệp các nước đều đang tiến hành chuyển biến chiến lược sáng tạo mới.
việc sáng tạo mới chiến lược kinh doanh trước mắt chủ yếu thể hiện trong ba mặt dưới đây:
Thứ nhất là, chiến lược thay đổi. Chiến lược thay đổi bao gồm nội dung hai mặt: Một là xí nghiệp phải đột phá mọi trở ngại và ràng buộc của tư tưởng truyền thống, tích cực tìm tòi mọi tư tưởng kinh doanh mới và lĩnh vực kinh doanh mới, vạch ra chiến lược mới có chỗ khác biệt với đối thủ cạnh tranh; hai là xí nghiệp trong các thời kỳ phát triển khác nhau, như thời kỳ trưởng thành, thời kỳ ổn định, thời kỳ đột biến, đều phải căn cứ đặc điểm và trọng điểm công tác của các thời kỳ vạch ra chiến lược kinh doanh tương ứng.
Thứ hai là, trong cạnh tranh đi theo con đường liên hợp. Chiến lược kinh doanh là mưu đồ tiến hành để xí nghiệp giành được ưu thế kinh doanh trong môi trường cạnh tranh, nhưng chiến lược không chỉ bị đóng khung trong cạnh tranh. Bởi vì cạnh tranh kinh tế hiện đại không chỉ có tính đối kháng, mà còn có tính hợp tác cùng có lợi tương đối lớn, xí nghiệp có thể thông qua việc lợi dụng tính tương quan lợi ích và tính cùng bổ xung ưu thế cho nhau giữa các xí nghiệp thực hiện liên hợp theo hướng dọc hoặc theo hướng ngang, hình thành sức sản xuất và sức cạnh tranh mới.
Thứ ba là, tổ hợp ưu hóa chiến lược kinh doanh - Tổ hợp ưu hóa chiến lược kinh doanh là chỉ căn cứ điều kiện sản xuất nội bộ của xí nghiệp, nhu cầu thị trường, trạng thái cạnh tranh và tính liên quan giữa các chhiến lược trong các giai đoạn chiến lược, đưa ra quyết sách tối ưu đối với tổ hợp chiến lược của xí nghiệp. Do tính phức tạp và tính đa biến của môi trường kinh doanh xí nghiệp, xí nghiệp chỉ dựa vào một chiến lược nào đó là không tài nào thích ứng nổi tình thế biến đổi, chỉ có thông qua tổ hợp chiến lược, phát huy đầy đủ tác dụng chiến lược tổng hợp, mới có thể làm cho xí nghiệp giành được phát triền dài lâu.

còn tiếp

(2) Quản lý chiến lược ngày càng quan trọng

Quản lý chiến lược của xí nghiệp chính là quá trình động thái: thiết kế, lựa chọn và tổ chức thi hành đối với chiến lược xí nghiệp, động viên tất cả mọi lực lượng của xí nghiệp thực hiện mục tiêu chiến lược đã định.
Từ quản lý chiến lược xí nghiệp sớm nhất do học giả người Mỹ là Ansauf năm 1976 đề ra, nó vừa không giống quản lý kinh doanh vừa không giống quản lý làm việc (hoạt động) mà là một loaị tư tưởng quản lý và phương thức quản lý hoàn toàn mới. Trọng điểm quản lý chiến lược chủ yếu thể hiện trong 3 mặt dưới đây:
Thứ nhất là, quản lý chiếnn lược đem việc thực thi của chiến lược kinh doanh xí nghiệp làm nội dung chủ yếu. Trên cơ sở cẩn thận đặt ra chiến lược, càng quan trọng hơn là dày công tổ chức thực thi chiến lược mới, tức là dự thảo ra nguyên tắc thực thi chiến lược tỉ mỉ, vứt bỏ tư tưởng và phương thức hành vi cứng nhắc không thích ứng với chiến lược mới, xây dựng kết cấu tổ chức kiểu mới phù hợp yêu cầu của chiến lược, phân phối hợp lý nguồn tài nguyên chiến lược, áp dụng biện pháp hữu hiệu khắc phục mọi khó khăn và trở ngại gặp phải trong quá trình thực thi chiến lược v.v... Từ trình độ nào đó để xét, việc thực thi chiến lược so với vạch ra chiến lược khó khăn hơn, cho nên, chiến lược kinh doanh của một xí nghiệp thành công hay không, cuối cùng sẽ quyết định bởi tính hữu hiệu của việc thực thi chiến lược.
Thứ hai là, trong quá trình thực thi chiến lược, phải không ngừng tiến hành đánh giá và điều chỉnh đối với chiến lược vốn có. Chiến lược kinh doanh chủ yếu là để đón nhận thách thức của tương lai, trong một thời kỳ nhất định cần phải có tính tương đối ổn định. Nhưng chiến lược kinh doanh cũng không phải là đã hình thành thì không thay đổi, do tính phức tạp và tính thay đổi nhiều của môi trường kinh doanh xí nghiệp, xí nghiệp nên căn cứ sự biến đổi của môi trường bên ngoài và tình hình thực thi chiến lược, định kỳ tiến hành phân tích, đánh giá, khi cần thiết phải sửa đổi và bổ xung đối với chiến lược đang thực thi, khiến cho chiến lược kinh doanh trong quá trình thực thi không ngừng hoàn thiện.
Thứ ba là, quản lý chiến lược phát huy tác dụng mang tính cương lĩnh trong hoạt động quản lý hàng ngày. Quản lý chiến lược phải chỉ rõ phương hướng và phạm vi cho quản lý hàng ngày, quản lý hàng ngày là cơ sở và cụ thể hóa của quản lý chiến lược.

(3) Xu thế của chiến lược nghiêng về nghệ thuật hành vi lãnh đạo

Trong tình huống nhu cầu thị trường biến đổi khôn lường, sự cạnh tranh trong và ngoài nước ngày càng gay gắt, một đặc trưng điển hình của xí nghiệp thời đại hiện nay là chiến lược kinh doanh. Chiến lược kinh doanh quyết định sự kinh doanh của xí nghiệp thành công hay thất bại, còn việc lựa chọn chiến lược kinh của của một xí nghiệp có thích đáng hay không, hiệu quả tổ chức thực thi như thế nào, mấu chốt quyết định bởi hành vi lãnh đạo của lãnh đạo cấp cao của xí nghiệp.

Lãnh đạo cấp cao của xí nghiệp không giống nhân viên quản lý thông thường, trách nhiệm của họ không phải là làm nghiệp vụ cụ thể và hoạt động quản lý hàng ngày, mà là lấy quản lý chiến lược làm trách nhiệm của mình, đứng cao nhìn xa, không ngừng tìm tòi và nắm chắc cơ hội thị trường mới, xác định mục tiêu chiến lược, trọng điểm chiến lược và bước đi của chiến lược cho sự phats triển của xí nghiệp, đồng thời tận mọi khả năng đem việc vạch ra chiến lược kết hợp một cách hoàn thiện với việc thực thi chiến lược với nhau.
Cho nên, là một người lãnh đạo của xi nghiệp, trước tiên phải là một nhà chiến lược tài giỏi.

Quản lý chiến lược của lãnh đạo cấp cao là một hoạt động quản lý có tính khoa học và tính nghệ thuật kết hhợp với nhau.
Một mặt, vạch ra chiến lược kinh doanh và tổ chức thực thi cần phải tuân theo trình tự khoa học nghiêm ngạt.
Mặt khác, chiến lược kinh doanh thành công hay không, cuối cùng quyết định bởi sử dụng nghệ thuật của nó trong thự tiễn.

Nhà quản lý xí nghiệp thường đứng trước môi trường bên ngoài đại thể giống nhau, có điều kiện kinh doanh sản xuất đại thể hơi giống, tiếp nhận thông tin thị trường xã hội đại thể tương tự, nhưng quyết sách chiến lược và thành quả kinh doanh của họ lại có khác nhau một trời một vực, nguyên nhân chủ yếu chính ở chỗ phong cách quản lý và nghệ thuật kinh doanh của họ khác nhau.

Nghệ thuật kinh doanh là một loại kỹ năng kinh doanh là phương pháp, sách lược và kỹ xảo giàu tính sáng tạo, có đặc điểm linh hoạt, sáng tạo và phi mô thức. Trong môi trường kinh doanh cạnh tranh gay gắt, người kinh doanh phải làm cho chiến lược của mình cao hơn người khác một nấc, đồng thời thực hiện mục tiêu mong muốn, chủ yếu dựa vào nghệ thuật kinh doanh cao siêu.

(4) Chiến lược kết hợp với văn hóa

Văn hóa xí nghiệp khởi đầu từ nghiên cứu so sánh quản lý xí nghiệp của Mỹ Nhật từ cuối những năm 60 đầu những năm 70 thế kỷ XX, đến đầu những năm 80 đã trở thành một lý luận quản lý hoàn toàn mới. Xí nghiệp văn hóa sinh ra từ thực tiễn quản lý kinh doanh xí nghiệp, là một văn hóa quản lý điển hình, nó đem việc điều động đầy đủ tính tích cực, tính sáng tạo của con người, dựa vào ý thức làm chủ của toàn thẻ công nhân viên chức làm tôn chỉ quản lý xí nghiệp, khiến cho các lực lượng của nội bộ xí nghiệp dưới sự chỉ đạo của quan niệm giá trị chung và tinh thần xí nghiệp tập hợp vào một phương hướng chung, hình thành lực gắn kết và lực hướng tâm lớn mạnh trong nội bộ xí nghiệp.
Kinh nghiệm của Nhật Bản chưngs tỏ, trong công ty kinh doanh thu được thành công, chiếm địa vị hàng đầu không phải là điều lệ chế độ nghiêm ngặt, thiết bị và khoa học kỹ thuật, mà là cái gọi là văn hóa xí nghiệp.
Văn hóa xí nghiệp là một tư tưởng quản lý mới, về cơ bản thông qua việc điều động tính tích cực của công nhân viên có thể nâng cao một cách toàn diện tố chất của cả xí nghiệp, lập ra một cách đúng lúc chiến lược phát triển phù hợp với tình hình thực tế của xí nghiệp đó, tăng cường năng lực sinh tồn và năng lực ứng biến của xí nghiệp trong cạnh tranh thị trường.
Trong quá trình thực thi chiến lược, văn hóa xí nghiệp có thể làm cho mục tiêu chiến lược và phương án chiến lược của xí nghiệp được nhận thức đúng đắn, lý giải và ủng hộ của toàn thể công nhân viên, từ đó cố gắng hoàn thành một cách tự giác trong chấp hành.
Tổng giám đốc công ty cơ khí dùng trong thhương mại quốc tế (IBM) Chomas Walson đã từng nói: "Thành công của chúng tôi quy công cho sức mạnh của toàn bộ niềm tin".
Cho nên, văn hóa xí nghiệp tốt đẹp vừa là điều kiện quan trọng của việc vạch ra chiến lược xí nghiệp thu được thành công, đồng thời cũng là một bảo đảm quan trọng của chiến lược xí nghiệp được thực thi hữu hiệu, không có văn hóa xí nghiệp tốt đẹp, thì chiến lược kinh doanh tài giỏi mấy cũng không tài nào thành công.

12- Hôm nay bạn có dám tiêu tiền của ngày mai không?
Quan niệm kiếm tiền của người Trung Quốc khác nhau xa với người phương Tây, quan niệm tiêu tiền của người Trung Quốc cũng hoàn toàn không giống người phương Tây.
ở Mỹ, hầu như không có một người nào không mang nợ nần.
Còn ở Trung Quốc, nếu như có người mượn tiền của người khác, hầu như sẽ cảm thấy mình đỏ mặt, thở dồn, rất khó mở miệng nói. Nếu như vì tiêu dùng, vay tiền ngân hàng, càng có thể làm cho nhiều người cũng không dám nghĩ đến.
Có một chuyện vui phản ánh hai quan niệm tiêu tiền khác nhau:
Một bà già Trung Quốc và một bà già Mỹ sau khi chết gặp nhau ở Thiên đường, bà già Trung Quốc nói: "Tôi vất vả kiếm tiền cả một đời, cuối cùng hôm qua mới mua được nhà, ở được 1 ngày".
Bà già người Mỹ nói: "Tôi vất vả làm một đời, cuối cùng hôm qua mới trả hết tiền vay mua nhà".
..............
Có dám hôm nay tiêu tiền của ngày mai không, đối với đông đảo người dân Trung Quốc để xứt, là một thách thức.
Đặc biệt là trong vấn đề tiêu dùng - như vay tiền ngân hàng để mua nhà xây để bán của cơ quan xây dựng và mua xe ôtô du lịch - những việc này, mấy năm gần đây nhà nước hết sức khuyến khích, nhưng đối với mỗi gia đình để xét, đều là việc đáng được điều chỉnh và suy nghĩ về quan niệm thôi.
Ví dụ như gần đây một số thành phố lớn và vừa như Bắc Kinh, Thượng Hải, Quảng Đông, Thâm Quyến, Vũ Hán, Trùng Khánh, Thiên Tân... Các loại môi giới đều đang tiến hành thảo luận lớn về phương diện kích thích tiêu dùng. Hiện tổng hợp phân tích như sau:
* Chính phủ: Khuyến khích tiêu dùng.
Ôngn Lưu làm việc tại một công ty, ngày 6 tháng 3 đến chi nhánh Thượng Hải của Ngân hàng công thương Trung Quốc ký một hợp đồng vay tiền thời hạn 1 năm, nhận được từ ngân hàng này khoản tiền vay là 5871.6 NDT. Ông đã trở thành một trong những người vay tiền loạt đầu tiên của nghiệp vụ cho vay tiền ma sắm hàng tiêu dùng loại bền mà Ngân hàng công thương vừa mới đưa ra. "Khoản tiền này là dùng để mua máy vi tính", ông lưu đã vui vẻ nói như thế.
Tại Bắc Kinh, một nguồn tin thông thạo của Tân Hoa xã được các giới truyền thông lớn đưa tin, cũng gây được chú ý rộng rãi của các tầng lớp xã hội: Ngày 3 tháng 3 Ngân hàng nhân dân Trung Quốc ban bố "ý kiến chỉ đạo về việc triển khai cho vay tiền tiêu dùng cá nhân", một loạt chính sách mới khuyến khích cho cá nhân vay tiền tín dụng để tiêu dùng lập tức đưa ra:
- Bắt đầu từ năm 1999, cho phép tất cả các ngân hàng thương mại vốn trung hạn mở nghiệp vụ cho vay tiêu dùng.
- Đem khoản cho vay nhà ở cá nhân, từ cho vay mua nhà ở thông thường mở rộng đến khoản cho vay mua nhà ở đủ các loại hình của người vay dùng cho mình.
- Hạ thấp tỷ lệ trả lần đầu của khoản cho vay tiêu dùng, tỷ lệ cho vay cao nhất của nhà ở và ôtô từ 70% tăng lên đến 80%.
- ở vùng có điều kiện, có thể thử làm khoản cho vay tiêu dùng của một số sản phẩm mới, như cho vay mua các đồ hàng tiêu dùng lâu dài, cho vay trợ giúp việc học của giáo dục, cho vay du lịch.
- Đem lãi suất khoản tiền được lĩnh ở ngân hàng của thẻ tín dụng từ 3 mức: 5 phần vạn trong 15 ngày, 10 phần vạn trong 30 ngày và 20 phần vạn trong 30 ngày trở lên thống nhất thành 5 phần vạn.
Mọi người chú ý đến loạt chính sách này chính ban ra vào lúc cả nước từ trên xuống dưới đang góp nhiều ý kiến mở rộng nhu cầu trong nước, khởi động nhu cầu trong nước.
Từ năm 1997 đến nay, mức vật giá chung của cả Trung Quốc đã liên tục 17 tháng liền thấp hơn cùng kỳ năm trước.
Cung ứng đầy đủ, giá cả mơ hồ không rõ ràng, tiêu thụ không chạy là điều mọi người đều biết, cũng là một sự thực người tiêu dùng đều có thể cảm nhận được; các giá hàng trong thương trường đều nhét đầy ắp hàng hóa, đồng tiền nhân dân tệ cũng trở thành rất có giá, nhưng ví tiền vẫn nhét căng tiền không mở ra mua.
Để khởi động tiêu dùng, nhà nước đã từng nờ đến đòn bẩy lãi suất, từ tháng 5 năm 1996 đến ngày 7 tháng 12 năm 1998, Ngân hàng nhân dân Trung Quốc trong 31 tháng liên tục giảm lãi suất 6 lần, lãi suât tiền gửi kỳ hạn 1 năm từ 9,18% một mứcc giảm xống 3,78%.
Mật độ và độ mạnh nhẹ như thế từ khi thành lập nước đến nay chưa bao giờ từng có, nhưng kết quả là ai cũng đều thấy cả, tiền gửi tiết kiệm trong ngân hàng, ngược lại từ 3000 tỷ một mực tăng lên như bão tố đến 6000 tỷ. Hổ trong lồng càng nuôi càng lớn, các nhà kinh tế đã nói toạc thiên cơ: dân chúng có tiền cũng không dám tiêu dùng.
Do những năm gần đây mức độ tăng thu nhập liên tục giảm xuống và sức ép thất nghiệp lớn, thu nhập tương lai mong muốn của cư dân giảm xuống, mà cải cách các thể chế chữa bệnh, dưỡng lão, nhà ở và giáo dục cùng sát cánh tiến lên, lại khiến cho chi phí tương lai mong muốn lại tăng lên với mức độ lớn, tính không xác định và cảm giác không an toàn mạnh mẽ đối với tương lai, tự nhiên dẫn đến phản ứng quá mức của nhóm tiêu dùng.
Sự chuyển biến căn bản của tâm trạng tiêu dùng này phải đợi kinh tế chuyển biến tốt và sự kiện toàn hoàn thiện của thể chế bảo hiểm xã hội, nhưng việc này không có nghĩa là trước mắt đã không có kế gì để thực thi.
Phạm Kiếm Bình, nghiên cứu viên Sở nghiên cứu kinh tế ủy ban kế hoạch nhà nước nói, một đặc điểm quan trọng của tiêu dùng hiện nay không chạy là, 86% gia đình đã mua sắm đủ các loại hàng tiêu dùng lâu bền giá khoảng ngàn đồng NDT, còn loại hàng hóa khoảng vạn đồng trở lên và mười vạn đồng trở xuống thì hầu như chưa có. "Loại hàng hóa như ôtô, nhà ở trị giá khoảng mười mấy vạn và mấy chục vạn như thế, đại đa số người muốn mua chỉ có thể mất thời gian cả đời giành dụm, hành vi tiêu dùng tất nhiên nghiêng về sau, nhưng khoản vay sản xuất hàng chục tỷ đồng lại làm cho việc cung cấp nghiêng về trước". Phạm Kiếm Bình cho rằng muốn phá bỏ sự chênh lệch thời gian này, "Cần phải thực hành một cách toàn diện tiêu dùng tín dụng, nói một cách đơn giản chính là khuyến khích người tiêu dùng "năm Dần ăn lương thực của năm Mão".
Cũng chính là nói: cổ vũ người tiêu dùng Trung Quốc, hôm nay tiêu tiền của ngày mai.
* Tiêu dùng tín dụng đã có thăm dò thử
Tiêu dùng tín dụng được người ta tôn sùng ở Trung Quốc, kỳ thực cũng không tính là việc mới mẻ gì.
Ngày 4 tháng 12 năm 1998 một điều tra lấymẫu của Trung tâm giám định thịnh vượng kinh tế Trung Quoóc công bố chứng tỏ, ở Bắc Kinh và Thượng Hải, 64% số người được hỏi không biết tiêu thụ tín dụng là việc gì. Phương thức tiêu thụ tín dụng nổi tiếng nhất là vay theo thế chấp để mua nhà ở.
Trên thực tế, Ngân hàng xây dựng Trung Quốc từ những năm 80 đã triển khai cho vay tiền mua nhà ở cá nhân tiểu ngạch, đến gần 2 năm, đặc biệt là tháng 3 năm 1998, sau khi Thủ tướng Chu Dung Cơ tuyên bố ngừn phân nhà ở phúc lợi, vay tiền ngân hàng mua nhà ở dần trở thành phong trào.
Theo Chu Thiên Trúc, bộ phận cho vay tín dụng mua nhà ở Ngân hàng xây dựng Trung Quốc giới thiệu, đến năm 1998 Ngân hàng xây dựng tổng cộng đã cho 163 vạn hộ vay tiền mua nhà ở, chỉ tính riêng năm ngoái trong một năm đã cho 55 vạn hộ dân vay tiền theo kiểu thế chấp với khoản tiền vay là 34 tỷ đồng.
Khoản tiền vay mua ôtô trả tiền dần theo từng thời kỳ thì có màu sắc kỳ lạ một chút.
Công ty ôtô Tràng An do Công ty mậu dịch ôtô binh công bắc Kinh liên hợp với mấy xí nghiệp binh công thực lực hùng hậu tạo thành, đã đưa ra tại thị trường giao dịch ôtô phương bắc Bắc Kinh mua ôtô trả theo từng thời kỳ "lần đầu trả 1,8 vạn, người chủ đem về nhà khai thác" với quy mô lớn.
Lấy đó làm khởi điểm, trong tình huống không có cơ cấu tiền tệ tham gia, do các côngn ty của nhà máy tự đưa ra nghiệp vụ trả tiền theo từng thời kỳ do người tiêu dùng ứng tiền ra đã từ Bắc Kinh lan ra cả nước, hơn 20 loại xe du lịch trong nước cũng đứng vào hàng ngũ trả tiền theo từng thời kỳ.
Theo thống kê của thị trường giao dịch ôtô phương Bắc, năm 1997, tỷ lệ mua xe trả tiền theo từng thời kỳ của thị trường này khi cao nhất từng vượt quá 30%. Nhưng năm 1998 xe trả tiền theo từng thời kỳ do xí nghiệp đảm nhận này dần dần chậm lại. Công ty Tràng An từng là người mở đầu, cũng vì bị chiếm dụng vốn lâu dài chịu không nổi nên đã giữa chừng rút lui.
Mồng 1 tháng 10 năm 1998 vừa qua, Ngân hàng nhân dân đột nhiên tuyên bố khoản vay tiêu dùng mua ôtô bắt đầu cấm. Ngân hàng xây dựng vốn giàu kinh nghiệm lập tức đã chọn bốn thành phố thí điểm là Bắc Kinh, Thiên Tân, Thượng Hải và Quảng Châu, xác định 5 loại xe Santana, Aodi và Jieda v.v... đưa ra "Nguyên tắc tỉ mỉ thực thi cho vay tiền mua xe ôtô".
Được nghe nói, mấy ngày vừa ban ra đó, hàng ngày Ngân hàng xây dựng nhận được có đến vài trăm cú điện thoại hỏi. Động tác của thành phố Thượng Hải là nhanh nhất, hai ngân hàng xây dựng dùng nhiều thời gian tổng cộng đã cho vay khoản tiền hơn 10 triệu NDT để mua 118 chiếc xe ôtô Santana, ngân hàng công thương phát ra tiền cho vay cũng đạt đến 2,2 triệu NDT.
Ngày 9 tháng 3, Ngân hàng xây dựng lại tuyên bố, sẽ tăng mới 300 cơ cấu doanh nghiệp cho vay tiêu dùng mua xe ôtô tại các chi nhánh ngân hàng các tỉnh và thành phố khắp Trung Quốc, để thỏa mãn nhu cầu thị trường ngày càng tăng, việc này làm cho cơ cấu doanh nghiệp làm thủ tục cho vay tiêu dùng mua xe ôtô của Ngân hàng xây dựng đạt tới 398. Đồng thời họ còn tuyên bố, các loại xe khách cỡ lớn, xe ca yiweiko, dongfeng, Wushiling sản xuất ở Trung Quốc cũng sẽ kê vào danh mục cho vay tiền mua xe.
Ngoài các khoản tiền cho vay mua nhà ở và xe ôtô ra, các loại hàng tiêu dùng lâu bền cũng trở thành một nội dung chủ yếu của tín dụng tiêu dùng.
Kỳ thực, ở các nơi như Bắc Kinh, Thượng Hải việc thanh toán tiền theo thời kỳ các đồ điện gia dụng khoản lớn do các thương gia tổ chức đã có manh nha.
Tháng 8 năm 1998, Trung tâm mua hàng Bách Thịnh tại Bắc Kinh đã dẫn đầu đưa ra nghiệp vụ trả tiền theo thời kỳ đối với đồ điện gia dụng: lần đầu phải trả 50%, số còn lại sẽ phân ra trong 5 tháng trả đủ, lãi suất tháng tương đương với lãi suất tiết kiệm của ngân hàng.
Ngày 4 tháng 3, công ty cổ phần hữu hạn Bách hóa số I thành phố Thượng Hải và hơn 70 thương trường lớn đã ký với Chi nhánh Thượng Hải, Ngân hàng công thương một thỏa thuận hợp tác về nghiệp vụ cho vay mua hàng tiêu dùng lâu bền, phạm vi nghiệp vụ đề cập đến nhiều loại hàng tiêu dùng lớn như đồ điện gia đình, máy vi tính, dụng cụ gia đình, thiết bị rèn luyện sức khỏe, các dụng cụ làm sạch và vệ sinh, nhạc cụ.
Người vay tiền phải trả 20% - 30% khoản tiền mua đồ dùng phải trả lần đầu, mức tiền vay thấp nhất là 2000 NDT, cao nhất là 10 vạn NDT, thời hạn thông thường trong nửa năm, dài nhất là 2 năm, thời hạn vay tiền mua hàng tiêu dùng mức đặc biệt lớn có thể kéo dài đến 5 năm.
Ngoài ra, theo Ngân hàn xây dựng thành phố Bắc Kinh giới thiệu, khoản chi dùng vào giáo dục của con cái chiếm 10% trong tiền gửi tiêt kiệm của dân cư, chi phí dùng vào giáo dục tiềm tại trong cư dân cả Trung Quốc, mỗi năm cũng phải có khoảng 250 tỷ NDT, do đó tiền học phí do ngân hàng cung cấp cũng sẽ trở thành một trong những lĩnh vực mở rộng nhu cầu trong nước có tiềm lực nhất.
* Làm trước việc chuyển biến quan niệm
Đương nhiên, ngoài việc vui mừng phấn khởi ra, chúng ta không thể không đối mặt với một hiện thực như sau: quan niệm tiêu dùng ở các mặt lạc hậu với quy chế vui chơi của thời đại tiêu dùng này.
Theo Giám đốc bộ phận đồ điện của "Bách Thịnh" giới thiệu, mặc dù không ít khách hàng tỏ ra phấn khởi đối với phương thức thanh toán theo thời kỳ (trả góp) đối với thiết bị điện lớn mà chúng tôi đưa ra, nhưng 5 tháng nay chỉ có 8 người thật sự đưa ra hành động, liên quan đến khoản tiền 13 vạn NDT.
Có khách hàng quở trách thương trường không nên thu lãi suất, lôgic của một vị nữ giáo sư đại học lại càng làm cho các nhân viên bán hàng cứng họng, "một lần không thể trả nổi tất cả số tiền thuộc về không có khả năng để mua, đã là không đủ sức mua thì không cần thiết phải mua sắm trước".

Trong cư dân thành phố, đến nay chỉ có khoảng 5% số người vay tiền ngân hàng để mua sắm. Không cư dân thị trấn ở trong các gian nhà nhỏ, bày đầy các đồ điện gia đình cao cấp và đồ dùng trong nhà, lại không muốn bỏ tiền ra mua nhà ở; họ bằng lòng chi khoản tiền lớn để sửa sang và trang trí nội thất, mà không đi mua nhà ở mở rộng diện tích ở.

Sở điều tra sự việc xã hội Trung Quốc, trong một bản báo cáo ý kiến nhân dân trong việc mua nhà ở đã chỉ ra, 38% dân cư được điều tra bằng lòng dựa vào sức mình để dành đủ toàn bộ tiền mua nhà mới sẽ đi mua, cũng không muốn đến ngân hàng vay tiền; 30% cư dân chọn việc vay tiền của người thân và bạn bè; vì thủ tục vay tiền phiền toái nên thôi chiếm 17%; còn có 4% số người không muốn để cho người khác biết thu nhập của cá nhân; chỉ có 14% cư dân đã làm đơn vay tiền mua nhà, nhưng trong đó lại chỉ có 1/3 số người tỏ ra vừa lòng. Báo cáo đã đi đến kết luận: cảm giác mắc nợ làm cho mọi dân cư thấy rất không yên bụng.

Tiêu dùng kiểu tín dụng khen hay nhưng không có đông người hưởng ứng, thực ra ngân hàng cũng có lo lắng. Bộ phận cho vay tín dụng Ngân hàng xây dựng Bắc Kinh thừa nhận, xin vay tiền ngân hàng mua xe ôtô cá nhân phải có đủ 12 loại giấy tờ như đơn xin vay tiền, sổ hộ khẩu, vật thế chấp và báo cáo đánh giá vật thế chấp, đơn bảo hiểm v.v..., thiếu một thứ đều không được; mà họ còn mong muốn người vay tiền không chỉ có thu nhập ổn định, tốt nhất mỗi tháng trả lại trong khoàng 40% số thu nhập, tức người mua xe thu nhập tháng phải 4000 - 6000 NDT trở lên, khả năng trả tiền của họ mới tương đối làm cho Ngân hàng yên tâm.

"Chúng ta không thể lại rơi vào trong định thức tư duy "lường thu để chi" và "không nợ nần thì nhẹ mình" của thời đại kinh tế tiểu nông và kinh tế thiếu thốn". Phạm Kiếm Bình hai năm gần đây luôn cổ vũ tiêu dụng theo tín dụng mang tính bội chi đã nói như vậy.

Theo ông giới thiệu, ở Pháp 1/2 số gia đình có mắc nợ, 1/4 số gia đình dựa vào tiền vay ngân hàng để mua nhà ở. ở Mỹ, có 90% trở lên cư dân sử dụng thế chấp vay tiền mua nhà ở, mức vay nói chung chiếm khoảng 70% - 80% giá trị ngôi nhà, mỗi năm có 60 triệu gia đình sử dụng thẻ tín dụng tiến hành tiêu dùng, số nợ cá nhân cộng lại cao tới 1500 tỷ USD, số nợ bình quân mỗi gia đình là 38.000 USD, dù là tầng lớp trung sản, tiền gửi cũng thường không đủ 3000 USD, tức 1/10 thu nhập năm.

Còn trong tiền vay Ngân hàng thương mại Mỹ thì 20% - 25% là phát ra cho cá nhân vay để mua nhà ở. "Đối với người Mỹ để nói, vay tiền ngân hàng không chỉ là một lối sống, là lòng tin và sức ép đối với mình, cũng là một thừa nhận của xã hội đối với mình". Phạm Kiếm Bình nói, ở đó chỉ có bọn lừa đảo và bọn côn đồ vô lại mới không có vay tiền theo tín dụng, "bởi vì ngân hàng không tín nhiệm bọn họ".

Không nghi ngờ gì nữa, sau khi khắc phục định thức tư duy "thà chịu sống khổ, không chịu vay mượn", trên cơ sở bảo hiểm liên quan và pháp quy từng bước phối hợp, tiêu thụ theo tín dụng ở Trung Quốc hoàn toàn có thể có triển vọng lớn. ít nhất, nó có thể làm cho chúng ta sống những ngày tốt đẹp sớm, hưởng thụ vui thú của tiêu thụ sớm.

13- Khống chế và phát triển

Cửa hàng chiết khấu dây truyền Kovit là tượng trưng của lịch sử thành công ngành thương mại Mỹ, lịch sử phát tích của nó chính là lịch sử phấn đấu của Eugen Fakaufer. Năm 1948 Eugen là một nhà kinh doanh làm nên cơ đồ từ một hiệu buôn valy da cỡ nhỏ chỉ có một đoạn cầu thang, tại mạn đông đường 46 Manhaton. Tư tưởng kinh doanh của ông rất đơn giản: đồ hàng điện gia đình và các hàng tiêu dùng bền lâu khác giảm giá 10% ~ 40%.

Đến năm 1965, hiệu buôn của ông đã phát triển thành công ty có mức tiêu thụ năm vượt quá 700 triệu USD. Trong thời gian này ông đã cải tiến phương pháp kinh doanh, đồng thời thay đổi phương thức bán lẻ một cách mưu cao chước giỏi.

Giáo sư môn học bán lẻ nổi tiếng của Đại học Harvard, Malkom Macpel đem Fakaufer liệt vào trong danh sách 6 nhà buôn lớn ở Mỹ đặt ngang hàng với Frank Woolworth, Johm Wanamark và J,G. Penni.

Nhưng về sau, lịch sử thành công làm chấn động lòng người của ông bắt đầu chuyển biến, sự biến đổi nhanh chóng rõ ràng không thể cứu vãn nổi. Ông không thể khống chế sự bành trướng của quy mô công ty, đối với hình tượng của công ty vốn rất thành công, còn có cách nghĩ không yên phận - muốn đem nó nâng lên đến vị trí cao hơn - tất cả mọi việc này dẫn công ty vào con đường xuống dốc.

Mấy năm sau, Macpel đã thu lại đánh giá của ông đối với Fakaufer.

1) Thành tích mơ ước của Kovit

Eugen Fakaufer bắt đầu cuộc đời bán lẻ của mình tại hiệu valy của cha ông. Nhưng ông, con người giàu ảo tưởng này, vừa phát hiện cơ hội bèn khát khao nắm lấy nó, ông không đồng ý quan niệm kinh doanh thị trường truyền thống của người cha. Dựa theo bảng giá hoặc giá kiến nghị của nhà máy để bán hàn hóa, mỗi loại hàng bán ra đều muốn thu được lợi nhuận cao nhất.

Cách nghĩ của Fakaufer là, có lẽ chỉ có mỗi loại hàng hóa bán ra được lãi ít, nhưng lượng bán ra tăng mạnh mẽ mới có thể tăng nhiều mức tổng lợi nhuận. Theo cách nghĩ này, Fakeufer tự mình xông vào một con đường. Ông đã mở một cửa hiệu valy tại một toà nhà 2 tầng phố sau lưng Malhaton.

Ông đặt tên cho cửa hiệu có vẻ có khí phách: E.J.Kovit (E tức Eugen là tên của ông, J tức là Joseph Brumenburg, là một nhân viên phục vụ của ông, cũng là kế toán công ty của ông; Kovit là tên một chiến hạm của Canada trong đại chiến thế giới I, vốn là mở đầu bằng chữ G, nhưng ông đã đổi ra thành chữ K). Kho chính của ông cât giữ là valy. Để cung cấp thuận tiện cho khách hàng, Fakaufer bắt đầu bán một số hàng hóa dùng hàng ngày và thiết bị, giá bán gần sát với giá thành, tất cả hàng hóa dùng hàng ngày và thiết bị đều chỉ chiếm 10 USD mỗi bộ. "Nếu như một người làm mướn đến mua một thiết bị stereophony giá 10000 USD, chúng tôi chỉ lấy giá cao hơn giá gốc 10 USD đã có thể để cho anh ta mang về nhà".

Do đó, người đến cửa hàng mua thiết bị này đã xếp hàng dài, từ hành lang ngoài cửa kéo suốt đến tận tầng một. Fakaufer trong lòng biết rất rõ, ông bán loại thiết bị này có lãi, do đó đã dùng kế hoạch mức bán ra một năm 1 triệu USD làm việc buôn bán này. Đến cuối năm 1951, ông dọn cửa hiệu đến tầng một và mở một cửa hàng phụ tại Sicestm mức bán ra năm 1953 đã tăng lên như diều gặp gió, tăng đến 9,7 triệu USD.

Đầu những năm 50, kinh doanh tại công ty này của ông là một nhóm người làm thuê tuổi 38, họ hầu như tất cả đều là bạn tốt của Fakaufer khi học trung học tại Brucrian. Người ta gọi họ là "một nhóm các chàng trai để hở ngực", hoặc coi họ như "những đứa trẻ".
Fakaufer đã đặt một chiếc bàn cũ ọp ẹp tại một góc trong một gian phòng cũ thiếu ánh sáng, chủ trì công việc quản lý của toàn bộ Kovit. Công ty đã bắt đầu trưởng thành khiến người ta khó tin, mức tiêu thụ trong 10 năm từ 55 triệu USD tăng lên đến 750 triệu USD, từ đó trở thành một trong những công ty trưởng thành nhanh nhất trong lịch sử ngành bán lẻ của Mỹ.

Thời kỳ đầu những năm 60, trung bình 7 tuần lễ công ty lại mở một cửa hàng lớn.

Trong những năm 50 và đầu những năm 60, Kovit đã dẫn dắt một cuộc cách mạng chiết khấu phổ biến khắp cả nước Mỹ, hàng hóa của Fakaufer bán ra so với giá của các cửa hàng bách hóa thông thường thấp hơn 40%, người tiêu dùng Mỹ rất tán thưởng việc đó. Lợi nhuận và tồn kho của Kovit xem ra là dẫn trước khá xa, nhưng tư tưởng kinh doanh của ông lại giản đơn như sau: Nếu như lượng tiêu thụ của bạn đáng kể, dù cho lợi tổng quát thấp, bạn cũng có thể kiếm tiền.
Song để làm được điều này, Kovit và cửa hàng bán chiết khấu khác trong quá trình kinh doanh đã gặp thử thách gắt gao. Diện tích cửa hàng và vốn cố định của họ đều rất đơn giản, ngay cả đến các đường ống lắp đặt trong nhà cũng lợi dụng để treo quần áo.

Buổi ban đầu, họ không cung cấp phục vụ gì đạiloại như bán chịu và vận chuyển hộ, để giảm bớt chi về tiền lương, đành áp dụng phương thức khách hàng mua hàng tự giúp lấy. Điều quan trọng vơi việc giảm giá thành là tìm cách dồn ép hàng tồn kho lại - đây là một cách chọn lựa tốt nhất đối với việc bán khối lượng hàng và chủng loại quy cách nhiều - tăng với mức độ lớn nhất mức bán hàng hóa ra để nâng cao hiệu suất đầu tư.
Căn cứ sách lược phat triển của Fakaufer là, ở các đường phố xe cộ qua lại nhiều mở một cửa hàng có thể ảnh hưởng cả khu vực xung quanh, việc này có lợi rất nhiều so với việc mở một số cửa hàng nhỏ lẻ tẻ khắp nơi trong nước. ở mỗi thành phố đông đúc mở ba, bốn cửa hàng trở lên, quảng cao có thể cùng làm một thể, hàng tồn kho khống chế thống nhất, thống nhất xếp sắp việc phục vụ bảo dưỡng sửa chữa và các sự vụ khác. Nhiều cửa hàng liên doanh có thể tiến hành tiêu thụ nhanh rầm rộ sôi nổi, khách hàng cũng vui lòng tiếp nhận.

Dựa theo ý tưởng chiến lược này làm việc, đến năm 1966 đã mở 10 cửa hàng tại vùng Newyork; mở 5 cửa hàng tại Philadelphia; mở 4 cửa hàng tại Baltimore - Washington; trong thời gian từ năm 1963 đến năm 1965 đã mở 5 cửa hàng lớn tại Chicago; mở 3 cửa hàng tại Detroit; mở 2 cửa hàng tại Saint Louis.

Nhưng đến năm 1966, công ty đã gặp phiền phức, nó vừa không thể khống chế được sự phát triển của công ty, cũng khó chăm nom săn sóc đến tình hình khá lớn đã tích lũy lại.

2) Phiền phức đã đến

Trong 4 năm từ 1962 đến 1964, diện tích kinh doanh và lượng tiêu thụ của Kovit đều tăng lên gấp 3. Khi Kovit có 12 cửa hiệu bán buôn Fakaufer dựa vào những người chạy hàng, vẫn có thể tự mình đến chỉ đạo ở hiện trường, nhưng công ty không áp dụng biện pháp gì để giảm bớt việc giám đốc mặt đối mặt này của Fakaufer với các nhân viên khác. Các cửa hàng nhánh tăng lên không ngừng đã tạo sức ép đối với việc quản lý.

Muốn triển khai tiếp tục nghiệp vụ hiện còn tồn tại, vốn đã có công việc không làm xong và những vấn đề giải quyết chưa xong, còn muốn nói gì đến đồng thời còn muốn tăng nhiều nghiệp vụ mới. Nhân viên tiếp hàng vừa phải phụ trách đối với đơn đặt hàng vốn có của cửa hàng, đồng thời còn buộc phải tìm cách suy nghĩ vấn đề nguồn hàng của các cửa hàng mới thêm.
Đương nhiên ưu điểm của việc làm này là nhanh, khi giám đốc của cửa hàng nào đó vì không xứng với chức vụ bị cho thôi việc, thì giám đốc ban và bộ phận có thể nhanh chóng thay thế giám đốc cửa hàng, bước vào trạng thái công tác. Nhưng công ty vừa không có đủ thời gian để bồi dưỡng người lãnh đạo cao cấp, cũng không có thời gian để cất nhắc những người quản lý xứng với chức vụ nhất làm lãnh đạo thật tỉ mỉ.

Đồng thời số lượng cửa hàng mới bắt đầu kinh doanh tăng lên mạnh mẽ, các vấn đề diện tích kinh doanh, lượng kinh doanh và quản lý nhân viên sinh ra cùng với nhiều nhân tố khác tăng lên gấp 2 lần, 3 lần, tất cả các việc này chắc chắn trong giữa những năm 60 Kovit phải gặp phiền phức. Một trong những phiền phức đó là vấn đề sau khi địa bàn mở rộng phải làm thế nào? Chỉ cần là ở phần phía Tây, đặc biệt là vùng xung quanh thành phố Newyork có những cửa hàng mới khai trương, những cửa hàng này vẫn giữ mối liên hệ chặt chẽ với Fakaufer và bản bộ Công ty. Nhưng khi các cửa hàng triển khai đến Destroit, Chicago và Saint Louis, trên thực tế việc chỉ đạo cá nhân và khống chế chặt chẽ này đã không thể tồn tại nữa.

Muốn tìm ra vài nhân viên quản lý có cách đối với hoạt động nghiệp vụ hàng ngày của công ty là rất khó khăn, do đó lợi nhuận của các cửa hàng ở bên ngoài Newyork thông thường đều xếp ở sau cùng, nhưng Fakaufer vẫn có mộng tưởng trở thành công ty có tính toàn quốc, tư tưởng của ông ta tập trung mở cửa hàng xem ra hoàn toàn thống nhất với cách nghĩ của ông muốn khai thác thị trường các thành phố lớn khác.

Song, lý luận có sức thuyết phục mấy, đều có lúc không thể trở thành hiện thực, dùng không chỉ một cửa hàng mà là mấy cửa hàng đưa vào cùng một thị trường, sẽ kích thích những nhà buôn đã kinh doanh ở đó từ trước tiến hành cạnh tranh kịch liệt nhất. Ví dụ như ở Chicago, Sils và các cửa hàng bán lẻ khác thông qua hạ giá ở mức lớn và hoạt động tiêu thụ nhanh loạt lớn, đưa ra phản ứng mạnh mẽ đối với việc xâm nhập của Kovit, thế là đã làm thất bại mưu đồ của Kovit chiếm lĩnh vững chắc thị trường nơi đó.

Tóm lại những điều nói trên là, tất cả mọi sức ép lớn của Kovit đều bắt nguồn từ mưu đồ nâng cao hình tượng xí nghiệp (cửa hàng) của nó. Hiện tại nó còn đang vắt óc nghĩ cách mở các cửa hàng mới, cung cấp việc phục vụ tiêu pha tiền càng lớn, điều này có nghĩa là giá cửa hàng của nó sẽ nâng cao, nó sẽ càng chú trọng đến cửa hàng thời trang.

Fakaufer cũng giống đa số các cửa hàng chiết khấu bắt đầu tiến hành bán hàng theo chiết khấu từ các mặt hàng "cứng" như tủ lạnh và máy khuấy trộn dùng trong gia đình, nhưng khát vọng nâng cao hình tượng xí nghiệp khiến cho Kovit đi vào thị trường thời trang và các loại hàng hóa "mềm". Tỷ lệ lợi nhuận của các loại hàng hóa này phải cao hơn một ít, song do tồn tại các nhân tố như thời kỳ lưu hành và tính thời vụ, xử lý giảm giá và lượng hàng tồn kho do bán chậm sẽ mang lại mạo hiểm tương đối lớn, so sánh với hàng hóa kinh doanh loạt lớn, yêu cầu đề ra của nó đối với phương diện quản lý càng cao.

Cuối cùng, Kovit lơ mơ chẳng biết làm gì đối với vấn đề tồn kho của hàng hóa "mềm" và thời trang, rút cuộc đành hợp nhất với công ty công thương nghiệp Spartas.
Kinh doanh thực phẩm cũng làm cho Fakaufer buồn bực không yên. Năm 1961, Kovit mở hai cửa hàng siêu thị. Lúc đó, công ty vừa bắt tay mở mới thị trường siêu thị, do không thành thạo đối với môi trường và kinh doanh, cũng rơi vào cảnh khó khăn.

Một khó khăn cuối cùng của Kovit gặp phải là bộ phận đồ dùng gia đình của nó, các vấn đề xẩy ra luôn luôn, khiến cho hình tượng xí nghiệp bị tổn thất nghiêm trọng, ý niệm kinh doanh nhiều lần gặp trở ngại.

3)1966: Năm quyết sách

Hoàn cảnh kinh doanh khó khăn của Kovit năm 1966 bắt đầu bộc lộ rõ ràng.

Mặc dù 6 thang cuối cùng năm tài chính 1964 mức tiêu thụ thực so với cùng kỳ năm trước tăng hơn 10%, nhưng lợi nhuận lại từ 16,634 triệu USD giảm đến 13,877 triệu USD.

Do đó số hụt trong ngân sách của Kovit từ 1,124 triệu USD của năm 1956 tăng lên đến 4,452 triệu USD của năm 1966.

Bộ phận dụng cụ gia đình gặp tổn thất lớn làm cho tình cảnh của công ty ngày càng suy sút, bộ phận thực phẩm kinh doanh vẫn thoi thóp, hiện tại ngay cả đến các cửa hàng chủ yếu có lịch sử lâu dài thuộc công ty, về phương diện tiêu thụ cũng không có cách nào tránh được khó khăn.
Năm 1966, Seniade Koen vị chủ tịch Hội đồng quản trị tiền nhiệm của thị trường siêu thị Hill này trở thành chủ tịch Hội đồng quản trị của Kovit. Ông quyết tâm làm cho cơ cấu uể oải này ghì chặt sợi dây quản lý trở lại.
Ông quy định rõ ràng chức trách của các giám đốc, khiến cho việc đảm nhiệm công tác phân phối hợp lý, đối xử như nhau. Ngoài ra còn mời mấy vị kinh tiêu thị trường có kinh nghiệm phong phú làm việc, công ty còn lắp đặt cho mình thiêt bị xử lý số liệu, tại phía Bắc bang New Jersey đã xây dựng một kho hàng làm trung tâm lưu thông số I của công ty, từ đó các cửa hàng thuộc phía đông của công ty càng tập trung hơn. Những biện pháp này làm cho công ty có thể càng mạnh dạn đi thu mua hàng hóa hơn, cung ứng cho công ty một số mặt hàng nào đó với tốc độ nhanh hơn, đồng thời giảm bớt một số ấp bán buôn.

Cuối cùng, việc mở rộng côngn ty lắng xuống. Năm 1966 chỉ xây mới có 3 cửa hàng, sức chú ý của công ty tập trung vào hàng hóa hiện tồn kho, tất cả mọi cố gắng đều lấy việc làm tăng khách hàng làm mục tiêu.
Điều làm mọi người bất ngờ là ngày 25 tháng 3 năm 1966, Kovit đã hợp nhất với công ty công thương Spartad.

Mặc dù việc quản lý của Spartad rất đắc lực, công ty Kovit vẫn không thể phục hồi được sức sống của nó.

Do đó chủ tịch Hội đồng quản trị Basen dự định thông qua việc bán ra các loại hàng giá cao để nâng cao cấp hàng hóa lấy đó để nâng cao tỷ suất lợi nhuận của công ty Kovit. Nhưng kế này đã xua đuổi đi nhiều khách hàng cũ đến để tìm mua các loại hàng rẻ. Mức bán ra của công ty công thương Spartad đến nay đã vượt quá 1 tỷ USD. Muốn tạo ra lợi nhuận chắ chắn thêm phải tiếp tục làm một phen vật lộn.

Basen đã vứt bỏ những nghiệp vụ không thể mưu lợi, ví như cửa hàng siêu thị, nhưng làm như vậy lợi nhuận vẫn không thấy được nâng cao. Về sau, năm 1970 việc buôn bán thời trang của công ty lại gặp phải sự tấn công của các hàng hóa rẻ nhập từ nước ngoài như nước thủy triều ập tới, nghiệp vụ bán lẻ của công ty theo đó lâm vào cảnh khó khăn. Năm 1970, công ty Kovit tổn thất 3,7 tỷ USD.

4) Phân tích nguyên nhân bước vào khó khăn

Công ty Kovit ngừng trệ không tiến lên được, có hai mặt nguyên nhân bên trong và bên ngoài. Cạnh tranh so với trước kia ngày càng thêm gay ắt, không chỉ có Kovit, còn có nhiều cửa hàng bán theo chiết khấu mở ra tương đối sớm cũng ngừng trệ không tiến lên được, có cửa hàng thậm chí trong thời gian này còn bị sụp đổ. Nguyên nhân bên trong cố nhiên là đục khoét nền tảng của công ty, khiến nó không thể ứng phó cạnh tranh gay gắt một cách hữu hiệu.

(1) Nguyên nhân bên trong

Đối với bất cứ tổ chức nào, mở rộng ra khoe mạnh hiếu thắng đều sẽ nẩy sinh ra vấn đề, tạo nên sức ép.

Trong ví dụ của Kovit, cơ sở mở rộng là mấy cửa hàng, thực lực thật ra không hùng hậu, với điều kiện này chốc lát mở rộng ra đến 25 cửa hàng. Nếu nói trước kia còn có thể tiến hành giám đốc và khống chế trực tiếp mặt đối mặt, thế thì sau khi mở rộng ra lại không có lấy một chút khả năng này.

Đến giữa những năm 60, Kovit tiến hành khống chế đối với nghiệp vụ của nó rất không tương xứng với quy mô nghiệp vụ của nó - Việc khống chế của nó trước kia là chính sách đặt ra qua nghiên cứu nhiều lần, cân nhắc tỉ mỉ, đối với các mặt hoạt động như giá cả lên xuống, số lần chu chuyển hàng hóa và các chi phí khác, tiến hành quản lý theo mục tiêu và quản lý theo kế hoạch. Lại cộng thêm, mỗi khi quy mô của công ty không thể bảo đảm vận hành hữu hiệu bình thường, còn có thể ít nhiều tiến hành kế hoạch và điều hòa một chút, do đó hoạt động kinh doanh của nó triển khai gọn gàng ngăn nắp.

Đáng tiếc là sự phát triển của nó quá nhanh, không có đủ thời gian tiến hành tiêu hóa đối với nghiệp vụ, lại không kịp định ra các biện pháp vững chắc đối phó với sự phát triển này.

Nghiệp vụ mở rộng nhanh chóng, sáu bảy tuần lễ mở mới một cửa hàng, cách làm như thế còn có một bất lợi, đó là từ trên xuống dưới đến từng nhân viên quản lý đều phải đem toàn bộ tinh lực dốc vào cửa hàng mới mở, họ căn bản không có thời gian rỗi để quan tâm đến những cửa hàng cũ, trừ phi nó xuất hiện vấn đề. Mà đợi đến sau khi xẩy ra vấn đề mới nghĩ đến việc giải quyết nó một cách hữu hiệu, thì đã rất khó khăn rồi.
Ngoài ra, đồng thời các nguồn thông tin không ngừng phát ra từ bản bộ, do quyền hạn trong tay nhân viên chấp hành ở các cửa hàng tương đối bé, các thông tin từ các cửa hàng truyền đến bản bộ lại rất ít, hơn nữa cũng không xây dựng một cách hệ thống trình tự phản hồi loại thông tin này. Kết quả của nó là: tình hình đã xấu đi, nhưng bản bộ công ty vẫn còn chưa hay biết gì cả.

Nói về mặt lý thuyết, sách lược tận mọi khả năng đồng thời mở mới nhiều cửa hàng liên doanh là làm cho người ta vừa lòng. Nếu như phân phối theo tỷ lệ chi phí quảng cáo cho các cửa hàng này, phương pháp này có thể sản sinh ảnh hưởng thúc đẩy tiêu thụ rất rõ rệt. Nhưng, như thế có lúc sẽ kích dậy cạnh tranh gay gắt. Trong một số tình huống, tư tưởng tập trung phát triển ồ ạt này có thể sinh ra hậu quả như sau: trong cùng một thành phố, cửa hàng Kovit mới vừa được dựng lên đã bắt đầu làm tổn hại lợi ích của cửa hàng Kovit cũ.

Một nhân tố khác làm cho người đau đầu là hình tượng của Kovit. Fakaufer không thỏa mãn với hình tượng này. ở thời đại hoàng kim của sự phát triển cửa hàng theo dây truyền ở thời đầu, hình tượng chiết khấu có sức hấp dẫn rất lớn đối với khách hàng, nhưng khi Kovit mở mới cửa hàng đồng thời mở rộng loại hàng sang hàng hóa mềm và thời trang, khái niệm công ty của fakaufer phát sinh thay đổi, ông cũng không xem công ty của mình thành một cửa hàng chiết khấu nữa, mà xem thành là đang kinh doanh một cửa hàng bách hóa.

Khi công ty định lên cấp đã xuất hiện những vấn đề về quản lý. Kovit là phát tích từ kinh doanh hàng hóa cứng, Fakaufer và các trợ thủ đều không có kinh nghiệm kinh doanh hàng hóa mềm và thời trang, khi mời nhân viên có kinh nghiệm làm họ lại gặp nhiều khó khăn chồng chất. Đúng lúc ông ta muốn tăng nghiệp vụ kinh doanh hàng hóa "mềm" và thời trang, tỷ suất lợi nhuận kinh doanh của các cửa hàng này tăng vọt: từ 8% của năm 1950 lên đến khoảng 33% của năm 1965.

Vấn đề là: Nếu như Kovit vứt bỏ hiện tượng chiết khấu này, thì làm thế nào mới có thể đạt được mục đích tỷ suất lợi nhuận cao mà lại có thể giữ được khách hàng. Kovit bắt đầu kinh doanh hàng hóa tương tự với cửa hàng bách hóa cũng có nghĩa là đối với những loại hàng hóa để xúc tiến tiêu thụ lại đặc biệt là giá rẻ nâng cao giá theo tiêu chuẩn. Do hàng hóa lên giá lên cấp, các cửa hàng mới về phương diện kinh doanh càng thêm mất nhiều tâm sức, bắt đầu cung cấp việc phục vụ như bán chịu chẳng hạn, kết quả là chi phí cửa hàng tăng lên, cửa hàng đã mất đi sức hấp dẫn riêng của nó. Những khách hàng nhất định trước đây luôn bị sức hấp dẫn hữu hiệu của cửa hàng cũng bắt đầu mất. Dần dần, cấu thành chi phí của cửa hàng có xu hướng giống như cấu thành chi phí của những hàng hóa bán lẻ truyền thống. Chỗ khác nhau là về mặt tiêu thụ hàng thời trang và khống chế chất lượng, Kovit không có trình độ tri thức sẵn có như cửa hàng bách hóa truyền thống và các cửa hàng chuyên doanh.

(2) Nguyên nhân bên ngoài

Những năm 50 và dầu những năm 60, do Kovit dẫn đầu các cửa hàng chiết khấu trong trường hợp bán lẻ chịu lỗ vốn bán hàng hóa ra, làm cho cửa hàng bán lẻ truyền thống tổn thương sức sống nhiều. Có người gọi việc này là cuộc cách mạng của ngành bán lẻ.

Nhưng đến giữa những năm 60, các cửa hàng bán lẻ sau khi chịu sự cạnh tranh chiết khấu thời gian gần 10 năm, nhiều người bắt đầu phản đối hình thức chiết khấu này, có người còn dùng biện pháp cứng rắn chống lại nó. Cửa hàng bách hóa và cửa hàng thiết bị máy móc kinh doanh cùng loại hàng hóa và bán cùng một giá như cửa hàng chiết khấu, hoặc đề phòng ngừa việc so sánh về giá cả, bán các dụng cụ thường dùng hàng ngày và thiết bị máy móc có ghi nhãn tư nhân của họ, như thế đã đánh bại ưu thế nổi bật thời đầu của các cửa hàng chiết khấu.

Nhiều cửa hàng bán lẻ đã chyển bộ phận nghiệp vụ sang khách hàng mua hàng tự trợ, phế bỏ một số cách làm phô trương thanh thế tăng thêm giá thành kinh doanh. Cửa hàng chiết khấu vốn dựa vào việc đặt giá hàng hóa thấp hơn khiến hàng hóa chu chuyển nhanh, để nâng cao hiệu suất thu hồi vốn, đây là ưu thế lớn nhất của nó, mà cách làm này ở mức độ nào đó đã bị các cửa hàng bán lẻ bắt chước.

Đồng thời, xét theo tất cả cửa hàng chiết khấu, giá thành bình quân của nó tương đối cao, đặt giá hàng hóa cũng cao. Có thể dự tính, kết quả là khách sẽ cũng không thể đến các cửa hàng chiết khấu mua hàng hóa nữa.
5) Bài học kinh nghiệm cần rút ra
Kovit rơi vào tình trạng khó khăn, trong các cửa hàng chiết khấu lúc đó, bất kể như thế nào không phải là ví dụ duy nhất. Thông qua việc ép giá thấp để dụ người tiêu dùng, trong làn sóng này nhiều nhà hàng chiết khấu kiểu dây truyền nhỏ, mở vài cửa hàng, phát hiện mình làm việc này rất thành công, do đó đã định ra kế hoạch phát triển hùng vĩ. Nhiều nhà hàng chiết khấu đánh giá quá cao khả năng quản lý tài vụ của mình, rốt cuộc đã lâm vào cảnh khó khăn.
Kovit khác với họ ở chỗ, trước khi vấn đề còn chưa làm cho nó khó mà chống đỡ nổi, quy mô mà họ có so với quy mô các bạn hàng phải lớn hơn rất nhiều.

Nhưng kinh nghiệm tai nạn đến với Kovit và các cửa hàng chiết khấu nhỏ hơn khác đã chứng tỏ, cần phải "phát triển một cách có khống chế". Việc này thông thường có nghĩa là phải có một kế hoạch phát triển chậm hơn một chút, có suy nghĩ kỹ càng hơn. Mục tiêu, chính sách, quản lý và khống chế tài vụ cần phải rõ ràng. Đặc biệt là quy định quyền lực và kiểm tra thành tích cần phải thuyết minh tỉ mỉ - ai phụ trách việc gì, thành tích kiểm tra như thế nào?

Chỉ có khi phát triển chịu sự khống chế,mới có khả năngn tìm được một đội ngũ quản lý cương nhu đều có đủ, khiến các bộ phận tiêu thụ, thu mua hàng, vận chuyển và kế toán có kinh nghiệm phong phú có thể phối hợp ăn ý với nhau. Khi khai thác nghiệp vụ hữu hiệu nhất, thông thường phải tiến hành một số thực nghiệm nào đó, để căn cứ nhu cầu tiến hành điều chỉnh và sửa đổi cần thiết.
Một công ty nếu như khôngn bỏ ra thời gian nhất định ngồi lại để suy ngẫm và phân tích bài học kinh nghiệm quá khứ, sự phát triển của nó chắc chắn là mù quáng, nó không thể kịp thời phát hiện và sửa chữa sai lầm, không thể xác nhận lợi nhuận và thị trường tồn tại, do đó cũng không thể đưa ra phản ứng có hiệu quả.

Mở rộng một cách mù quáng, khiến xí nghiệp rất khó giữ được ý niệm kinh doanh tương đối ổn định. Khi một xí nghiệp tìm hết cách phát triển, cần phải làm việc cẩn thận, khống chế tốc độ phát triển trong phạm vi hợp lý, bảo đảm chắc chắn về phương diện quản lý kinh doanh xí nghiệp có thể giữ được ý niệm xí nghiệp tưoưng đối ăn khớp.

14- Hãy thay đổi quan niệm: trước hãy mua nhà ở

Theo đã cải cách mở cửa ngày càng đi sâu, mức sống của nhân dân Trung Quốc so với trước khi cải cách đã có nâng cao lên rất nhiều.

Ví dụ những năm 60 và 70, mọi người trước nay chưa từng nghe việc người dân tự mình móc tiền mua nhà ở và mua xe ôtô. Nhưng đến những năm 80 về sau, nhất là bước vào những năm 90 trở lại đây, trong các thành phố dân chúng tự mua nhà ở và mua ôtô đã trở thành một hiện tượng phổ biến.

Nhưng, do ảnh hưởng của quan niệm truyền thống, người ta lao vào trong việc chi tiêu những khoản lớn này, vẫn tồn tại rất nhiều vấn đề, hơn nữa mức đầu tư cũng ngày càng cao.

Chúng tôi cho rằng: nó sở dĩ như vậy, vấn đề chủ yếu nhất vẫn là vấn đề quan niệm ư tưởng của mọi người.
ở đây sẽ lấy việc mua nhà ở làm ví dụ, để phân tích:
Mua được một căn nhà ở vừa ý là một sự việc quan trọng, đứng trước việc tiêu dùng một khoản tiền lớn này, mọi người cần phải thay đổi một chút về quan niệm.

* Mua nhà ở không chỉ là xem nhà

Đối với người chưa có nhà ở, có thể có được một nhà ở vài gian đã rất vui mừng rồi; đối với người nhà ở có diện tích nhỏ một chút, có thể lại có được một nhà ở diện tích lớn càng là thỏa mãn hơn.

Việc phân phối nhà ở phúc lợi trước kia, người ta phân được đến đâu thì biết đến đó, không có quyền chọn lựa, còn hiện nay người ta phải tự mình mua nhà ở, đều phải bắt đầu cẩn thận tỉ mỉ, rất nhiều người rất chú trọng thi công, chất lượng, thiết kế kiểu căn hộ, thường bỏ qua các việc cũng quan trọng như môi trường bên ngoài, quản lý vật nghiệp, tình hình giao thông, phương thưc thanh toán và việc học hành của trẻ con có thuận tiện không.

Mà những nhân tố này ở mức độ rất lớn quyết định chất lượng tổng thể và mức độ thoải mái ở sau này. Trước khi mua nhà ở suy nghĩ nhiều một chút, phiền phức sau này gặp phải cũng sẽ càng ít hơn một chút.

Đương nhiên là nên suy nghĩ chu đáo, nhưng cũng không qua xoi mói.

* Mua nhà ở không cần nghĩ quá xa

Rất nhiều người cho rằng mua nhà ở là một việc của cả một đời. Đây là quan niệm mua nhà ở truyền thống tương đối điển hình.

Chế độ nhà ở mới, để người ta có nhiều chỗ lựa chọn, không cẩn phải một đời "xếp đất làm nhà" nữa, sự hoàn thiện thị trường các cấp nhà ở làm cho người tự do tự tại, tùy ý chi phối nhà ở của mình, thay đổi nơi ở.

Có chuyên gia dự đoán, nhà ở từ nay về sau của dân cư Trung Quốc sẽ nằm trong thay đổi tới tấp, bất kể là bố cục nhà ở hay là nơi cư trú đều sẽ theo sát sự thay đổi địa điểm làm việc, tính chất công tác, mức thu nhập và các loại nhu cầu khác của cư dân mà thay đổi.
Do đó, khi chọn mua nhà ở người ta hoàn toàn có thể có một chút "hành vi ngắn hạn".

* Tiền đủ cũng chọn mua theo thế chấp

Việc sản sinh và phát triển của thế chấp đích thực chủ yếu là vì mức tiền gửi khó mà chỉ một lần thanh toán được tiền mua nhà, nhưng nếu nói chỉ có không đủ tiền mới vay thế chấp, thì sẽ không đúng.

Mua nhà ở theo kiểu đặt cọc (thế chấp) thực chất là vay tiền để mua nhà ở.

Hiện nay muốn nhận được tiền vay thương mại là không dễ dàng, ngày càng nhiều tiền vay chỉ để cho các xí nghiệp có công dụng đặt cọc và người có tiền, đối với những người vốn kinh doanh không phải là rất nhiều, vốn lưu động rất quan trọng.

Dù cho tiền gửi của những người này đủ để mua nhà ở, cũng không nhất định lấy ra tất cả dùng để mua nhà ở.
Họ thường thường phải giữ lại, ví dụ như trong tay có 20 vạn NDT, cần một ngôi nhà 15 vạn NDT, vốn là có thể một lần lấy ra 15 vạn NDT để mua nhà ở, lại rút ra 2 vạn NDT để sửa sang, thừa lại 3 vạn NDT để dự trữ dùng sau này.

Nhưng, trên thực tế không cần làm như thế, có thể lấy ra 5 vạn NDT dùng để thế chấp mua nhà ở, lấy ra 3 vạn NDT để sửa sang, lấy ra 3 vạn NDT để đặt cọc mua xe ôtô, còn 1 vạn NDT dự trữ dùng khi cần, còn thừa lại 8 vạn NDT dùng làm vốn lưu động kinh doanh.

Chỉ cần mức mang lợi về của việc vận hành vốn cao hơn mức lãi suất đặt cọc ở ngân hàng, thì sẽ có lợi rồi.
Trong thực tế, đại đa số lợi nhuận kinh doanh đều cao hơn mức lãi suất vay ngân hàng, bằng không thì chẳng có ai đến ngân hàng vay, bản thân ngân hàng cũng sẽ phải hạ lãi suất xuống. Làm như thế, không những có nhà ở, lại còn có xe ôtô dùng. Sức ép trả nợ cũng rất nhỏ, cho dù vài tháng buôn bán không "khai hòa", vẫn có thể kê cao gối ngủ không phải lo.

15- Làm thế nào đánh thắng tâm lý chiến của việc mua nhà ở

Chúng ta tiếp tục thảo luận vấn đề nóng bỏng - mua nhà ở này.

Ở đây, chúng tôi không muốn dạy bạn cách đi mua nhà như thế nào, mà nhấn mạnh cùng với bạn thảo luận nghiên cứu trong quá trình mua nhà, đứng trước những cao thủ bán nhà ở, vận dụng mưu trí của bạn ra sao để đánh thắng tâm lý chiến, từ đó bảo vệ được quyền lợi hợp pháp của bạn, làm cho mình không đến nỗi bị lừa, không đến nỗi sa vào cạm bẫy của các nhà khai thác đặt sẵn.

Mua một mớ củ cải, cân một cân trứng gà, người biết "bớt giá" có thể tiết kiệm được dăm hào một đồng.
Mua nhà ở "bớt giá" sẽ không giống thế, người biết bớt giá có thể ép xuống được hàng vạn đến vài vạn NDT, người không biết bớt giá, ngoài việc tiêu phí tiền oan uổng, còn để lại tiếng thơm "Đồ phá của" ở chỗ bán nhà.

Cho nên, bất kể bạn trong cuộc sống là một người không biết tính toán bao nhiêu, khi đi mua nhà phải chớ nên lơ là cảnh giác.

Dưới đây, chúng tôi nêu ra mưu chước mua nhà của một vị kỹ sư họ Trần ở khu Hải Định thành phố Bắc Kinh:

Trong quá trình mua nhà, ông Trần trước tiên thông qua khảo sát, nghiên cứu và thực tế thao tác tổng kết ra một số chiến thuật nhỏ, những chiến thuật nhỏ này của ông hy vọng có thể giúp ích đối với các bạn.
Nhân viên tiêu thụ của công ty nhà đất, trước khi bước vào vị trí công tác, nói chung đều phải trải qua đào tạo nghiêm túc.

Nội dung đào tạo chủ yếu nhất là làm thế nào tìm kiếm khách hàng, trao đổi với khách hàng như thế nào, kiên định lòng tin chào bán một vật nghiệp (nhà ở, villa...). Hơn thế, công ty đồng thời còn có thể định ra biện pháp trưởng theo phần trăm mang đậm tính kích thích, để cổ vũ sự cố gắng chào hàng của nhân viên tiêu thụ.

Đứng trước các đối thủ đã từng được đào tạo chuyên môn như thế, người mua nhà ở trong quá trình giao dịch muốn không bị họ dắt mũi, thì phải chủ động xuất kích, tìm hiểu nhiều hơn một số nội tình và tâm trạng của đối phương.

Trong quá trình giao dịch, khéo léo đối đáp với đối phương, tranh thủ để tâm trạng của mình trước sau đều ở vị trí lợi thế.

Ví dụ khi lần đầu tiên tiếp xúc với một vật nghiệp ở chỗ nào đó, nhân viên bán nhà nếu cho rằng bạn có khả năng mua nhà, trong tình hình chung, anh ta sẽ chủ động nêu ra để bạn lưu lại cách liên hệ.

Lúc này, nếu như bạn thực có ý mua nhà, có thể lưu lại địa chỉ hoặc điện thoại liên lạc, nhưng cần chú ý giữa lời nói và cách diễn đạt nhất định không nên để cho đối phương cảm thấy bạn đã có hứng thú rất cao đối với vật nghiệp này.

Các đề chuyện khác, trừ phi là nhắc đến ưu thế của một số vật nghiệp khác có để đối chiếu tham khảo, tốt nhất vẫn là ít nói thì hơn.

Bởi vì sau đó, nhân viên bán nhà đã có điện thoại liên hệ của bạn, sẽ có thể luôn luôn hỏi lại bạn phải chăng đã xác định chủ ý mua nhà. Trong quá trình này, dưới tiền đề không hứa với đối phương khẳng định mua vật nghiệp của anh ta, bạn có thể bền bỉ tiếp đãi và lắng nge giới thiệu của đối phương.

Đồng thời, việc bạn thật sự cần làm, chính là nên trong chuyện trò vô ý làm cho đối phương chủ động nêu lên các điều kiện có thể hứa ưu đãi như tỷ lệ giảm giá và phương thức thanh toán.
Chờ đến giai đoạn quyết định ký hợp đồng, để tranh thủ điều kiện ưu đãi đến mức lớn nhất, bạn sẽ có thể đem tình hình tỉ mỉ của vật nghiệp đó và một số các vật nghiệp khác có liên quan mà bạn đã tìm hiểu được, không bỏ lỡ thời cơ tung ra cho đối phương biết.

Bạn phải làm cho đối phương hiểu rõ, bạn đã chuẩn bị đầy đủ nhất cho việc đó, chỉ có anh ta nhượng ra bao nhiêu "điểm", mới có khả năng giữ lại được bạn.
Ngoài ra, nếu như sau khi nghiên cứu kỹ hợp đồng, bạn cho rằng có một số điều khoản cần phải bổ xung, cũng có thể đem nó làm một trong những điều kiện đàm phán.

Bàn đàm phán vốn là nơi đấu trí và thông hiểu.
Việc mua nhà tuy không phải là cuộc giao chiến địch ta, nhưng lợi ích to lớn của hai bên đều do việc giao thiệp và mặc cả giá của bên này bên kia thúc đaảy đến thành công.

Do vậy, bất kể bạn có tài biện bác bẩm sinh hay không, trong quá trình đàm phán, bạn nhất định phải biết khống chế lời nói và cử chỉ của mình, có lý, có lợi, có khống chế giành được lợi ích của mình, với một tâm trạng vững chắc, thành thạo, đón nhận sự chờ đợi nhiệt tình mà sốt ruột của đối phương.

Đối với việc đó, bạn nhất định sẽ dành được công hiệu không ngờ tới

16- Thái độ đối với tiền

Do thị trường đã khởi động khiến cho mọi người muốn xông xáo trong thị trường, đều muốn kiếm được khoản tiền lớn. Mọi người đều muốn trổ tài như "Bát tiên qua biển".

Shakespeare đã từng nói: "Tiền ơi! Ngươi là nguồn gốc của muôn điều xấu".

Tống Khánh Linh đã từng nói: "Tiền là một vật tốt, nó có thể làm cho một người vốn không cao thượng trở nên cao thượng".

Nữ sĩ nổi tiếng Trần Hương Mai từng nói: "Phẩm hạnh của một người cao hay thấp, phải xem thái độ của họ đối với tiền bạc như thế nào. Tiền dùng vào chỗ cần nhất, sẽ có thể phát ra ánh sáng nhấp nhánh".
...........
Như vậy, người ta nhận thức về tiền như thế nào? Làm thế nào để kiếm tiền? Tiêu tiền như thế nào? Quả thực là một học vấn lớn.

Ví dụ: Từ cải cách mở cửa đến nay, dân ở một số vùng duyên hải Trung Quốc bắt đầu giầu lên trước.
Họ đã kiếm được tiền, có một số người còn kiếm được khoản tiền lớn. Sau khi có tiền, đối đãi với tiền như thế nào?

Theo tin đã đưa: ở Quảng Đông, có nhiều nông dân trình độ văn hóa không cao, hoặc căn bản không có văn hóa, sau khi trở thành "người mới phất", đã bắt đầu lâng lâng phơi phới, không còn biết họ của mình là gì nữa.

Năm 1995 báo "Cuối tuần phương Nam" đã từng làm một lần thống kê: Nông dân có tiền ở ngoại ô Thâm Quyến và Quảng Đông có 80% trở lên, không phải là đem tiền đưa vào tái sản xuất, mà là dùng tiền để xây biệt thự nhỏ, cưới vợ bé, có người thậm chí còn công khai sống kiểu "năm thê bảy thiếp".

Trong điều tra xã hội, dân ở ngoại ô thành phố Chu Hải đều phổ biến cho rằng: một người có tiền, có thể nuôi vợ bé, không thuộc hành vi vi phạm pháp luật, nói lên rằng người này có bản lĩnh, có năng lực. Thậm chí có người còn cho rằng: có thể nuôi nổi vợ bé, là việc rất vẻ vang rạng rỡ.

Lại ví như: Cả một dải Ôn Châu Triết Giang, những người nông dân đã phát tài, cũng không dám đem tiền dùng vào sự nghiệp công ích, họ phần đông đều không biết "công trình y vọng" là vật gì, bất kể chính phủ động viên như thế nào, họ cũng không dám móc ví tiền ra vì giáo dục, vì đời sau.

Song, địa phương đó lại thịnh hành tập tục xấu xây mộ phần: từng nhà từng hộ nhao nhao đua nhau xây phần mộ cho tổ tiên, lớp tiền bối của mình đã quá cố trên sườn núi. Động một tí đã tốn mấy vạn NDT, thậm chí vài chục vạn NDT.

Có một số gia đình thậm chí còn xây dựng rầm rộ, xây dựng nhà thờ hào nhoáng cho tổ tiên.

Họ cho rằng: Mình sở dĩ ngày nay giàu có, không phải vì mình có tài năng bao nhiêu, mà là vì tổ tiên đã tích "âm đức", ở khắp mọi chỗ mọi nơi luôn luôn đều đang phù hộ họ.

Hiện tượng xây cất mộ phần đua tranh nhau lên trước không chịu nước đi sau này, ở cả một dải duyên hải Đông Nam đã hình thành kỳ quan mới, khiến cho các du tử từ nước ngoài trở về thăm người thân và viếng thăm tổ tiên, sau khi nhìn thấy phải trố mắt cứng lưỡi, không thể hiểu được.

Kiếm tiền như thế nào là một việc; có tiền rồi chi phối đồng tiền như thế nào lại là một việc.

Theo nghiên cứu của giáo sư nổi tiếng Đại học Cambridge Malson báo cáo: Thế giới phương Tây, từ cách mạng công nghiệp đến hiện nay, mấy trăm năm trở lại, những người giàu vào loại hàng đầu thế giới (Malson nêu lên sự tích của 100 nhà triệu phú), họ phần lớn có 2 đặc điểm:

Một là: ở thời đầu lập nghiệp, trong thời kỳ tiến hành tích lũy ban đầu, họ phần đông đều bơt ăn bớt tiêu, nằm gai nếm mật, để kiếm được tiền, phát triển mình có thể vận dụng các mưu kế, thậm chí không từ thủ đoạn nào. Có một số người chính là con quỷ keo kiệt điển hình như lão Grăngđê dưới ngòi bút của Balzac.

Hai là: Song những người này một khi trở thành cự phú, nhất là đã phấn đấu một đời đến lúc tuổi già, hầu như không có một ai ngoại lệ đều nhiệt tâm với sự nghiệp công ích, sự nghiệp phúc lợi, sự nghiệp từ thiện của xã hội. Tiền họ kiếm được, một phần dùng vào việc phát triển xí nghiệp của mình, một bộ phận tương đối lớn khác đều tặng cho xã hội - Một trăm nhà giàu có nhất tầm cỡ thế giới, mọi người đều như thế.

Từ đó ta thấy, do xã hội phong kiến ở Trung Quốc thời gian quá dài, lại do trình độ giáo dục của toàn thể dân chúng Trung Quốc không cao, từ đó làm cho những nông dân đột nhiên là người phất lên đã trở thành người tiên phong phục hồi chủ nghĩa phong kiến: lấy vợ bé cũng thế, xây cất phần mộ tổ tiên cũng thế, kỳ thực đều là dưới sự nâng đỡ của đồng tiền đã biến ý thức của chủ nghĩa phong kiến trở thành hành động của chủ nghĩa phong kiến.

Không phải là độc nhất vô nhị, như Vũ Tác Mẫn ở trang Đại Khưu Thiên Tân, anh ta là bí thư chi bộ đảng cộng sản Trung Quốc, một khi thôn trang của anh giàu có lên, anh ta đã có thể xây dựng biệt thự cao cấp, mua xe du lịch cao cấp mà những nhà lãnh đạo nước ngoài mới có đủ tư cách ngồi, đồng thời xây dựng trang Đại Khưu thành "nước riêng trong nước", thực hành thống trị kiểu gia trưởng của chủ nghĩa phong kiến.

17- Kiếm tiền và trả nợ tiền

Có một người, ở giữa đám đông giơ lên một phong bì thư gọi to: "Thưa các ông, cac bà hãy dừng lại một tí, tôi chuyên bán ra các thông tin, xin hãy ci ra 1 NDT sẽ có thể được 100 NDT".

Nhiều người đều xúm quanh anh ta để xem.
Chi ra có một đồng được 100 đồng - Việc tốt như thế vì sao không thử xem.

Thế là mọi người ùa lên như ong vỡ tổ, tới tấp mua chiếc phong bì thư của anh ta.

Khi mọi người đã trả tiền, đem phong bì thư đi, bóc ra xem, phát hiện ở bên trong không có gì cả. Có một người đàn ông nói với người đó: "Anh nói mất một đồng thì được 100 đồng, làm sao chẳng có gì hết?".
Người đó nói với ông này: "Là như thế này, ông cũng chuẩn bị 100 chiếc phong bì thư, trên đường phố tìm 100 người giống ông, thì có thể được 100 đồng". Ông này nghe xong trợn mắt cứng lưỡi.

Đương nhiên, đây là một chuyện cười, châm biếm những người muốn bị thiệt nhỏ chiếm lợi lớn. Đồng thời cũng nói lên rằng, tất cả mọi nhà buôn không phải là đang bán hàng hóa của mình, mà là đang bán tâm sức - trăm phương ngàn kế tìm hiểu tâm lý của mọi người, từ đó thu được lợi ích của rmình.

Bây giờ kể một câu chuyện trả nợ tiền.

A và B là bạn tốt của nhau, A đã vay B 200 NDT, vì kinh tế khó khăn nên thời gian rất lâu không trả được.
Một hôm, A và B cùng ngồi uông rượu với nhau. Sau khi cơm no rượu say, B uống say bí tỉ, nhìn A nói: "Này ông anh! Hôm nay hai anh em mình uống với nhau thật thỏa thích, đầu óc tôi bây giờ lâng lâng như muốn gặp tiên, mắt của tôi nhìn một vật thành hai".
"Là như vậy ư?" A nói một cách phấn khởi.

"Thất đấy, bây giờ tôi nhìn anh đều thành hai người rồi đấy!" B đắc ý nói.

Thế là, A vội vàng móc từ trong túi ra 100 NDT, nhét vào trong tay B, nói có vẻ trịnh trọng: "Ông anh, vay của ông anh 200 NDT, tiền này sẽ trả lại cho anh".
..........
Ở trên là hai chuyện khôi hài nhỏ về việc kiếm tiền và trả nợ tiền, mặc dù chẳng có ý tứ bao nhiêu, nhưng bạn đọc nếu có thể thưởng thức cẩn thận, có lẽ rất thú vị.

18- Bạn có biết buôn bán không?

Trong thế giới ngày nay, rất ít người không biết đến nhãn hiệu nổi tiếng "Matsushita".

Nười sáng lập nó là ông Matsushita nhà doanh nghiệp vĩ đại của Nhật Bản được mọi người gọi là bậc thần tiên kinh doanh xí nghiệp. Khi ông Matsushita 25 tuổi đã đem hết tất cả tiền tiết kiệm của ông 100 Yen mở "sở chế tạo điện khí Matsushita " - Kỳ thực chỉ là một cửa hàng vật liệu điện nhỏ, trải qua muôn vàn khó khăn, xí nghiệp ngày càng phát triển không ngừng.
Ngày nay, cửa hàng vật liệu điện nhỏ đó đã trở thành Tập đoàn điện khí hùng mạnh chiếm giữ toàn cầu. Năm 1985, mức kinh doanh của công ty điện khí Matsushita đạt tới 342,4 tỷ Yen, đứng hhàng thứ nhất trong cùng ngành ở Nhật Bản, chiếm hàng thứ 3 toàn thế giới, ông Matsushita liên tục mười mấy năm trở thành "người đóng thuế cao nhất ở Nhật Bản".

Ông Matsushita sáng nghiệp không phải là thuận buồm xuôi gió, thường gặp nhiều khó khăn, có một số khó khăn thậm chí muốn dìm chết ông ta, nhưng Matsushita đã kiên cường vượt lên.

Ông cho rằng, trong tình trạng khó khăn như thế điều nâng đỡ, ủng hộ mình chính là sứ mệnh của người sản xuất chính là ý niệm kinh doanh của công ty. Vì sao kinh doanh xí nghiệp này? Sứ mệnh của người sản xuất ủng hộ ông Matsushita khắc phục khó khăn hoặc ý niệm kinh doanh của công ty rốt cuộc là gì?

Ông Matsushita nói: "Tôi thông qua thực tiễn xí nghiệp 70 năm nay cảm thấy sâu sắc rằng, cái gọi là kinh doanh xí nghiệp, hoặc kinh doanh quốc gia, xét đến cùng là người ta vì hạnh phúc của cộng đồng mà tiến hành hoạt động. "Sứ mệnh của nhà công thương nghiệp, chính là khắc phục nghèo khó, chính là làm cho cả xã hội thoát khỏi nghèo khó làm giàu", "sứ mệnh chân chính của Điện khí Matsushita là lấy sản xuất tái sản xuất, cung ứng sản phẩm vật chất vô cùng vô tận và xây dựng chốn yên vui làm tôn chỉ".

Ông Matsushita cho rằng Có 440 loại bệnh, nhưng bệnh nghèo là gay gắt nhất". Ông Matsushita luôn luôn lấy việc chữa trị bệnh nghèo của loài người làm ý niệm kinh doanh không thể thay đổi.

Ông Matsushita thừa nhận, các phương diện kinh doanh xí nghiệp cần phải chú ý đến có rất nhiều, ví như lực lượng kỹ thuật, lực lượng tiêu thụ, tiền vốn, nhân lực, hậu cần, môi trường xung quanh v.v...

Nhưng những phương diện này bất kể quan trọng đến mấy, cũng không quan trọng bằng ý niệm kinh doanh. ý niệm kinh doanh là phương hướng, là đầu óc, chỉ có xây dựng nên ý niệm kinh doanh đúng đắn trước, các phương diện khác mới có thể sinh ra và phát triển bình thường.

tiếp theo

Ý niệm kinh doanh do ai giữ vững, đương nhiên là do xí nghiệp. Như thế thì, ngược lại cũng có thể nói sự tồn tại của xí nghiệp cũng là tiền để giữ vững ý niệm kinh doanh.

So vậy, xí nghiệp phải thông qua kinh doanh duy trì mình, làm lớn mạnh mình, xí nghiệp đương nhiên cần phải kiếm tiền, hơn thế phải kiếm rất nhiều tiền, bằng không thì tiền vốn lấy ở đâu.

Thế là, điều này sẽ xuất hiện mâu thuẫn. Một mặt xí nghiệp phải lấy việc mưu cầu hạnh phúc cho khách hàng làm ý niệm cơ bản, mặt khác lại phải kiếm tiền của khách hàng phát triển làm lớn mạnh mình, mà với tư cách là hai bên xí nghiệp và khách hàng, bên nào cũng đều không thể bị thiệt hại, đều phải được thỏa mãn đầy đủ. Ông Matsushita đã giải quyết mâu thuẫn này như thế nào để đạt được kết quả có khả năng tốt nhất đây?

* ý niệm kinh doanh và lợi nhuận

Về ý niệm kinh doanh xí nghiệp chính là mưu phúc lợi cho nhân loại, nói cụ thể hơn chính là thông qua sản xuất hàng loạt lớn sản phẩm vật chất, làm cho nhân loại thoát khỏi nghèo khó.

Nhưng, chỉ biết loại bỏ nghèo khó cho nhân loại, không chú ý sự tồn tại và phát triển của mình, cũng là không lợi cho việc hoàn thành sứ mệnh. Việc này sẽ giống như một người chỉ muốn làm việc bạt mạng không chú ý đến ăn uống nghỉ ngơi, đói khát mệt mỏi quá mức, tinh lực suy kiệt, lại còn nói gì đến làm việc?

Vì vậy, kinh doanh xí nghiệp cần phải thu được lợi nhuận, mà còn phải thu được rất nhiều lợi nhuận.
Ông Matsushita nói: "Có thể nói kinh doanh không có lợi nhuận, là làm trái với trách nhiệm xữ hội của xí nghiệp. Nói cách khác là, đối với bản thhân xí nghiệp để nói: một mặt thông qua sự nghiệp của mình, hoàn thành sứ mệnh cống hiến cho xã hội. Đồng thời, từ trong đó thu được lợi nhuận hợp lý, điều nàylà hết sức quan trọng".

Có nhiều người, nhất là những địa phương chịu ảnh hưởng văn hóa của Nho gia tương đối sâu mà kinh tế lại lạc hậu, dễ dàng tồn tại một loại thiên kiến, cho rằng kiếm tiền là không đạo đức. Ông Matsushita đã phê bình mạnh mẽ loại thiên kiến này, ông cho rằng, người kinh doanh không kiếm tiền là không thể cho phép, thậm chí có thể nói là một tội ác rất lớn.

Cách nhìn này đối với chún ta để bàn, tuy là điều thế tục sợ hãi, nhưng lại cũng có căn cứ đầy đủ của nó.
Lôgic của ông là, vì tiền người kinh doanh kiếm được không phải dùng để cho cá nhân tiêu dùng hoang phí, mà là phải làm sự nghiệp cho người trong thiên hạ, tức gọi là "lấy nó từ trong thiên hạ, dùng nó vào trong thiên hạ".

Tiền đề lôgic của ông Matsushita là, xí nghiệp không phải là của cải của cá nhân ông chủ, mà là của xã hội. Đã là của xã hội thì nên dùng nó cho xã hội, mưu phúc lợi cho mọi người.

Cho nên, phàm là người có tiền vốn mở xí nghiệp, trời sinh ra đã có nghĩa vụ mưu phúc lợi cho mọi người. Người không thể làm hết nghĩa vụ đó chính là phạm tội.

Đối với người kinh doanh xí nghiệp để nói, để làm hết nghĩa vụ đó, dù phất hay không phất cũng không sao, bất cứ lúc nào, đều phải kiếm tiền để đóng thuế cho nhà nước. Điều thứ 30 của sách quản lý buôn bán của nói Matsushita nói: "Đối với nhà buôn để nói, không thể nói là phất hay không phất, bất cứ lúc nào đều phải kiếm tiền". Để ngăn ngừa có người chỉ mong kiếm tiền, quên ý niệm kinh doanh, ông Matsushita đồng thời nhấn mạnh cả hai điều.

Nhưng hai điều này không phải là đặt ngang hàng nhau, bất cứ lúc nào ý niệm kinh doanh đều là chủ yếu. Nếu như xem nhẹ ý niệm kinh doanh, mà đem giành lợi nhuận làm mục đích đầu tiên của xí nghiệp, sẽ có thể xuất hiện vì chiếm lấy lợi nhuận mà không từ một thủ đoạn nào, dù cho là trái đạo lý cũng sẽ không hề thương tiếc. Ông Matsushita nói, loại xí nghiệp như thế vẫn là không mở thì hơn.

Ông Matsushita cổ vũ xí nghiệp đem hết mọi khả năng giành được nhiều lợi nhuận hơn, nhưng đã hoạch định một giới hạn lớn cho nó, đó là tuyệt đối không thể tổn hại đến lợi ích xã hội, cần phải có ích cho việc nâng cao mức sống của nhân dân.

Trong giới hạn này, bạn cứ việc đi theo đuổi lợi nhuận. Trong quan hệ phục vụ là hàng đầu và lợi ích đứng thứ hai, lợi nhuận trong đầu óc của ông Matsushita đã không đơn thuần là lợi nhuận nữa, mà là "thù lao".
Ông nói: "Có thể cho rằng, lợi nhuận là sau khi hoàn thành sứ mệnh, bỏ ra sự cống hiến cho xã hội, xã hội dùng hình thức lợi nhuận hợp lý cho thù lao cần được". Hai chữ "thù lao" vô cùng quan trọng, nó đã thể hiện quan hệ chân chính của ý niệm kinh doanh với lợi nhuận.

Chỉ có xây dựng nên ý niệm phục vụ cho xã hội trước, mới có thể xem lợi nhuận là thù lao. Cũng chỉ có cung cấp cho xã hội sự phục vụ chất lượng tốt trước, mới có thể được thù lao của lợi nhuận. Ông Matsushita xác định lợi nhuận là thù lao, chẳng qua là kết luận rút ra được từ trong quá trình giành được lợi nhuận từ thực tế. Trong hoạt động kinh doanh thực tế, lợi nhuận chính đáng giành được, là lấy hao phí tương ứng của người kinh doanh làm tiền đề, ông Matsushita dùng kinh nghiệm kinh doanh thực tế của mình trình bày đạo lý này.

Ông cho rằng, người kinh doanh không thể dựa vào việc tăng giá lung tung, dựa vào lừa dối, bịp bợm để giành lấy lợi nhuận, mà chỉ có thể dựa vào cải tiến kỹ thuật, hao tổn tâm sức nhiều hơn, dưới tiền đề bảo đảm chất ưlợng hạ thấp giá thành để giành được lợi nhuận. Khoản lợi nhuận này giành được trong tình huống người kinh doanh trước tiên phải bỏ ra phần lớn tâm sức, chho nên nên xem là một loại thù lao. Cầm khoản thù lao này, không mảy may đi ngược lại lý niệm kinh doanh mưu phúc lợi cho nhân loại, do đó hoàn toàn phù hợp với đạo đức.

Lợi nhuận là thù lao bạn giành được vì phục vụ khách hàng, lợi nhuận nhiều hay ít tỷ lệ thuận với việc phục vụ bạn bỏ ra.

Ông Matsushita nói: "Sản phẩm vật chất cung ứng của xí nghiệp hoặc sự cố gắng bao hàm trong việc phục vụ và phục vụ càng nhiều, thì cống hiến sẽ càng lớn đối với người có nhu cầu và xã hội, do đó lợi nhuận làm thù lao của nó cũng càng nhiều, có thể nói đây là một nguyên tắc. Trong xã hội mặc dù không loại trừ kẻ mưu cầu lãi to, nhưng đây luôn là trường hợp ngoại lệ.
Phục vụ càng nhiều, lợi nhuận kiếm được càng nhiều, đây là một mặt; một mặt khác, lợi nhuận kiếm được càng nhiều có thể cống hiến bỏ ra cho xã hội cũng càng lớn. Từ phân tích của ông Matsushita có thể biết, xã hội vô cùng cần những nhà xí nghiệp biết kiếm tiền. Chỉ có kiếm được tiền nhiều, thuế thu mới có thể được nhiều, xã hội mới có thể có khả năng làm sự nghiệp phúc lợi nhiều hơn, nâng cao được mức sống của nhân dân.

Tóm lại, trong cách nhìn nhận của ông Matsushita, hai việc mưu phúc lợi cho loài người và thu được lợi nhuận hợp lý là thống nhất. ý niệm kinh doanh mưu phúc lợi cho nhân loại bảo đảm thu được lợi nhuận chỉ có thể tiến hành với phương thức hợp lý hợp pháp, chỉ có thu được rất nhiều lợi nhuận mới có điều kiện hoàn thành sứ mệnh thiêng liêng mưu phúc lơị cho nhân loại.

* Quan hệ của tiêu thụ và phục vụ
Tiêu thụ và phục vụ vừa là một vấn đề cụ thể giữ vững ý niệm kinh doanh, vừa cũng là một biểu hiện của vấn đề quan hệ của phương hướng kinh doanh và lợi nhuận, nó trực tiếp biểu hiện thành quan hệ mâu thuẫn của người kinh doanh và khách hàng.

Sản phẩm chỉ có tiêu thụ ra được, mới có thể thực hiện lợi nhuận, tiêu thụ được càng nhiều, lợi nhuận được thực hiện cũng càng nhiều.

Phục vụ không giống tiêu thụ, phục vụ là phải chi ra tiền của. Phục vụ càng nhiều, tiền tài chi ra càng nhiều.
Xét từ trực quan, tiêu thụ thể hiện lợi ích lợi nhuận của người kinh doanh. Phục vụ lại thể hiện mặt mưu hạnh phúc cho người tiêu dùng.

Có nhiều nhà máy, khi bán hàng thái độ tốt hết mức, hàng bán ra rồi liền không hỏi han gì tới, không có một tí trách nhiệm đối với những vấn đề xuất hiện của sản phẩm. Họ chỉ nhìn thấy tiêu thụ và phục vụ tồn tại đối lập nhau.

Ông Matsushita thì rất chú ý đem hai cái thống nhất lại. Nhằm vào một số công ty chỉ coi trọng tiêu thụ xem nhẹ phục vụ, hoặc khi cung cấp phục vụ rất bủn xỉn, ông Matsushita nêu lên, phục vụ càng quan trọng hơn tiêu thụ.
Có nhiều nhà kinh doanh không hiểu phép biện chứng của việc bán nhanh, chỉ là nhìn bản thân việc tiêu thụ một cách cô lập, chỉ biết dùng bản thân việc tiêu thụ để thúc đẩy tiêu thụ, việc này kỳ thực chỉ là giải quyết vấn đề vỏ bề ngoài của tiêu thụ.

Loại người nông cạn này dễ dàng biến tiêu thụ thành việc bán rao, nôn nóng để khách hàng mua, để tiêu thụ nhanh liền đem càng nhiều công sức vào việc quảng cáo.

Ông Matsushita không phản đối làm quảng cáo, nhưng nhiều lần nhấn mạnh, việc trước tiên nên chú trọng là chất lượng của sản phẩm và phục vụ sau khi bán hàng, không có hai việc này, thì quảng có chỉ có thể có hiệu quả nhất thời, không thể có thành công lâu dài. Hạ giá cũng là một thủ đoạn bán hàng nhanh trong xã hội hiện nay, đích thực cũng giúp cho không ít người vứt ra những loại hàng bán ế ẩm.

Nhưng, ông Matsushita chho rằng, xét về căn bản, giảm giá vẫn không phải là thủ đoạn hay nhất của việc tiêu thụ nhanh. Thủ đoạn hay nhất chỉ có thể là thành tâm thành ý phục vụ người tiêu dùng.

Tóm lại, trong các thủ đoạn tiêu thụ nhanh, ngoài chất lượng của sản phẩm ra, phục vụ là việc quan trọng nhất.

Các mặt bao hàm trong phục vụ rất nhiều. Về chất lượng hàng hóa phải nắm thật chặt thật nghiêm đương nhiên là một mục phục vụ quan trọng, ngoài ra còn có nhiều mặt khác như:
(1) Phục vụ thông tin trước khi bán.
(2) Khi bán hàng, tạo ra bầu không khí dễ chịu cho khách hàng.
(3) Phục vụ bổ xung thiếu sót.
(4) Phục vụ sau khi bán hàng.

Tóm lại, chỉ cần có một tấm lòng chân thành mưu phúc lợi cho xã hội, luôn có thể nhìn ra việc, bất cứ lúc nào bất cứ ở đâu đều có việc đáng làm. Cung cấp phục vụ nhiều hơn mặc dù có thể chi phí nhiều hơn, nhưng lại có thể bán chạy hàng rất lớn. Cái được của việc bán chạy hàng so với chi phí của việc phục vụ, tất nhiên có thể lớn không thể tính toán nổi, cho nên tiêu thụ và phục vụ chẳng những không một mất một còn, trái lại xúc tiến lẫn nhau, hai bên hợp với nhau càng tốt đẹp.
Đối với hai chữ "phục vụ", còn có thể hiểu sâu sắc thêm:

Việc phục vụ tốt sở dĩ có thể bán chạy hàng, là bởi vì phục vụ vừa đúng có thể bày tỏ với khách hàng nhất tấm lòng chân thành của người kinh doanh đối với người tiêu dùng, làm cho người tiêu dùng hoàn toàn cảm động.

Ông Matsushita nói: "Trong khai thác và phát triển doanh nghiệp, việc khó khăn nhiều nhất có thể là tiêu thụ. Trong sản xuất chế tạo, dễ dàng có phát hiện mới hoặc phát minh, nhưng về tiêu thụ, lại khó có sách lược hay đặc biệt xuất hiện. Vậy thì trong thế giới tiêu thụ ít có kế sách hay, bí quyết có thể phát huy đặc sắc làm cho tiêu thụ thành công là gì? Tôi cho rằng là dựa vào sự thành tâm thành ý của hai bên. Điều quan trọng nhất là làm thế nào khiến khách hàng cảm thấy hào hứng, dùng phương pháp nào tiếp đãi mới có thể khiến khách hàng cảm thấy thỏa mãn. Nếu như trong lòng có thành ý như thế, về lời nói và thái độ của người đó tự nhiên sẽ xuất hiện một cái gì đó cảm động lòng người, khả năng tiêu thụ cũng mới có thể theo đó tăng lên.

Nếu như có thể thông qua phục vụ khiến cho khách hàng cảm thấy lòng thành của bạn, do đó bị cảm động, thế thì dù cho khi bạn tiếp khách hàng có chỗ nào đó không chu đáo, cũng có thể sẽ được lượng thứ. Công ty Matsushita đã từng vì một lần sơ xuất đem một mặt hàng chi tiết của nó hơi có vấn đề bán cho khách hàng, để bày tỏ kháng nghị nghiêm trọng, khách hàng tự mình đi đến công ty. Nhưng sau khi ông ta vào công ty, tận mắt nhìn thấy từng nhân viên hết sức chuyên chú làm việc, không chút cẩu thả về chất lượng, tức khắc cơn bực đều tan biến hết.

Giá như lại có thể làm được khi khách hàng đến cửa hàng đổi hàng hoặc trả lại hàng thái độ tốt hơn khi mua hàng, khách hàng lại đâu có thể tính toán đến lỗi của người bán hàng nữa!

Tóm lại, phục vụ và tiêu thụ là thống nhất. Tiêu thụ đòi hỏi phục vụ tốt, phục vụ tốt mới có thể xúc tiến tiêu thụ. Chỉ tiêu thụ, coi nhẹ phục vụ thì chắc chắn là hủy diệt tiêu thụ.

Cách giải quyết mâu thuẫn nói trên nói lên, trong hoạt động kinh doanh của ông Matsushita, giữ vững ý niệm kinh doanh và bán hàng kiếm tiền không có đối lập nhau. Giữ vững ý niệm kinh doanh mưu phúc lợi cho nhân loại là phương hướng lớn. Bán hàng kiếm tiền là thủ đoạn thực hiện ý niệm này. Giữ vững phương hướng lớn này, có thể thúc đẩy cải thiện thủ đoạn, bán nhiều hàng kiếm nhiều tiền.

Ngược lại, thủ đoạn cải thiện, hàng bán được nhiều, tiền kiếm được nhiều, càng có thể không ngừng thúc đẩy việc thực hiện ý niệm kinh doanh.

19- Động tác nhỏ của Motorola

Nhắc đến máy BP, nhiều người lập tức nghĩ ngay đến Motorola, từ đó ta thấy thị trường nó chiếm tỷ lệ tương đối cao.

Từ ngày 1 tháng 3 năm 1999 về sau, chi phí bưu điện nhà nước điều chỉnh giá ở mức độ lớn, làm cho tỷ lệ mua máy điện thoại di động tăng lên chưa bao giờ có.
Theo thống kê của ngành bưu điện: Hiện tại Trung Quốc đã có 25 triệu hộ sử dụng máy điện thoại di động, là nước đứng thứ 4 sử dụng điện thoại di động trên thế giới - máy điện thoại di động, năm năm trước người ta gọi nó là "đại đại ca", là những người có tài khoản lớn mới có thể dùng nổi.
Còn hiện nay, tầng lớp làm công ăn lương bình thường, cũng đều dùng nó tương đối phổ biến. Mà trong thị trường điện thoại di động ở Trung Quốc, chiếm địa vị hàng đầu về lượng tiêu thụ chính là Motorola của Mỹ.
Từ quý II năm 1995, công ty Motorola hợp tác với báo chí và đài truyền hình mấy thành phố trọng điểm của Trung Quốc, tiến hành một loạt hoạt động đưa tin "Motorola tìm gọi văn hóa".
Hiện nay, hoạt động đã kết thúc, hãy quay đầu nhìn lại hiệu quả của nó, chúng ta sẽ có thể biết rõ, về kinh doanh Motorola đã cân bằng "hiệu quả cao" và "kinh tế" ra sao.
Trung Quốc là một nước có nền văn hóa, việc gì hễ dính dáng đến văn hóa thì đẳng cấp của nó sẽ lên cao, ăn uống nâng cấp đến "văn hóa ẩm thực" sẽ không đơn thuần là vấn đề thỏa mãn ham muốn ăn uống.
Tương tự, máy BP liên hệ với cái gọi là "tìm gọi văn hóa", cũng sẽ không đơn thuần là vấn đề bán máy và mua máy.
Như thế thì, "tìm gọi văn hóa" là gì? Chúng ta có thể em thử một loạt các đề đưa tin, "Gốc tích và những chuyện vui của máy tìm gọi, "Cách suy nghĩ trong quá trình nghiên cứu chế tạo, khai thác máy tìm gọi",
Lợi dụng đầy đủ các công năng của máy tìm gọi", "Những chỗ tốt xấu của từng loại máy chữ Hán và máy chữ số", "sử dụng khéo léo và đeo máy tìm gọi" v.v...
Đương nhiên, đây không thể nói là toàn bộ của "tìm gọi văn hóa", nhưng nó ít nhất giảm bớt mùi vị của việc mua bán, chào hàng và quảng cáo, mà còn đem máy tìm gọi kết hợp với nhiều mặt của đời sống xã hội lại với nhau, việc này đã có chút mùi vị văn hóa rồi.
Nhưng vấn đề cũng theo đó xuất hiện, làm như thế có đáng không?
Quả thật làm như thế không thể có hiệu quả bán chạy hàng nhanh chóng được, nhưng nó đồng thời với việc đề xướng sử dụng máy BP, đã nâng cao loại hàng của mình nhiều hơn, rút ngắn khoảng cách với người tiêu dùng, khiến mọi người hễ nghĩ đến máy BP thì càng nhanh chóng nghĩ đến Motorola. Đây chẳng phải là rất đáng ư?
Khi hàng điện khí Nhật Bản vừa mới tiến quân vào thị trường Trung Quốc, lời kết thúc quảng cáo trên truyền hình của hãng Hitachi có câu "Muốn xem truyền hình xin chớ quên lắp dây anten", khi đó chắc chắn làm chho chúng ta cảm thấy mới mẻ; về sau Coca - Cola đem hình vẽ "Không nên vứt rác bừa bãi!" in lên trên hộp đồ uống, lại làm cho chúng ta học thêm được một cách nữa. Cách làm của Motorola có thể nói là hiệu quả cũng giống như họ.
Việc này hầu như đã nêu lên một vấn đề khác, các nhà máy của Trung Quốc, ngoài việc cung cấp sách thuyết minh sản phẩm, phải chăng còn nên cung cấp thêm một điều gì khác nữa?
Như thế xem ra, mang nhãn "văn hóa" là một cách làm tương đối khôn khéo, nhưng làm thế nào đem cách này làm được rất kinh tế? Chúng ta có thể thử xem một số chọn lựa của Motorala:
chọn lựa đối với thành phố: Nam Kinh, Nam Xương, Tây An, Hạ Môn, Thẩm Dương, Thiên Tân... dễ dàng nhận ra, những thành phố này tuy không giàu có cà đông đúc như Bắc Kinh, Thượng Hải, Quảng Châu, Thâm Quyến, nhưng họ giàu sức sống hơn, điều quan trọng hơn là, những thành phố này có tiềm lực thị trường của máy BP rất lớn.
Chọn lựa đối với môi giới: Báo hàng ngày và báo buổi chiều của địa phương, đài truyền thanh và truyền hình địa phương. Không chọn các loại báo chí phát hành toàn quốc, bởi vì cái gọi là thị trường đều là chỉ thị trường khu vực, sự liên hệ của báo địa phương và người tiêu dùng địa phương càng chặt chẽ.
Chọn hình thức tuyên truyền: Thông tin có hệ thống, có thưởng đáp ứng nhanh. Không làm quảng cáo quy mô lớn, bởi vì tuyên truyền là một loại văn hóa, mùi vị thương mại phải cố gắng nhạt một chút.
Kinh doanh có rất nhiều mức độ, kinh doanh trên tầng thứ văn hóa là kinh doanh ở mức độ cao nhất. Đạt đến mức độ này, có lẽ do tu luyện bản thân đạt được, có lẽ là bị hoàn cảnh thúc ép, nhưng bất kể nói như thế nào, kinh doanh trên tầng thứ văn hóa đều phải là hạng mục mạnh của chúng ta, bởi vì chúng ta là coi trọng văn hóa như thế.
Thông qua ví dụ nói trên có thể nhìn thấy, quảng cáo không phải là vạn năng, quảng cáo lập thể đơn thuần công kích không phải là cái gì cũng làm được, quảng cáo kiểu rải thảm bùng nổ không nhất định có thể thu được hiệu quả mong muốn. Do đó, cần phải động não nhiều hơn, tiến hành điều tra đối với các tình huống, mới có thể mong giành được thắng lợi.

20- Coi chừng cạm bẫy phía trước

Làm xí nghiệp không tách khỏi quảng cáo.
Khi sử dụng con dao quảng cáo, chúng ta thông thường chỉ có ba cách: Cách thứ nhất nói cầu mong ích lợi chung; cách thứ hai nói cầu mong tình cảm; cách thứ ba nói cầu mong lý tính.
Mọi cách bắt chước trong quảng cáo "võ thuật" đều là do ba cách này diễn biến nên. Đối với hình tượng xí nghiệp, tốt nhất dùng cách thứ nhất, cũng chính là bày tỏ trước công chúng, sự tồn tại của xí nghiệp là có ích đối với nhân loại. Do đó Felipu suốt ngày đều hô: "Để chúng tôi làm tốt hơn!"
Trước đây không lâu đọc được một bài văn "Nhãn hàng tự sát", người tự sát được giới thiệu là Công ty cổ phần SHAN SHAN Triết Giang, công cụ tự sát là thuốc lá.
Xí nghiệp SHAN SHAN rất nổi tiếng, tốn 2 triệu NDT mời chuyên gia Đài Loan, ông Ngụy Chính đưa CI vào, nhưng cho đến nay một khoản tiền công khai lớn nhất, của xí nghiệp Trung Quốc đưa CI vào, hiệu quả của nó đã thấy trước mọi manh mối. " SHAN SHAN" trong ngành may mặc Trung Quốc nhanh chóng trở thành nhãn hàng nổi tiếng, làm cho người ta vui vẻ và yên tâm.
Từ xưa đến nay, Trung Quốc là nước lớn về tơ lụa, nước lớn về hàng dệt, nước lớn về quần áo may sẵn, nhưng trên quốc tế chưa bao giờ có nhãn hàng có tiếng vang, bất kể hàng năm hhàng tơ lụa, hàng may mặc của Trung Quốc lượng xuất khẩu tăng bao nhiêu, thu nhập ngoại tệ tăng trưởng bao nhiêu, không có sự "tăng trưởng" của hình tượng mặt hàng, các xí nghiệp của Trung Quốc quá lắm cũng chỉ là người sản xuất nguyên vật liệu, là "đốc công" gia công hàng đưa đến, là những người làm công cho ông chủ nước ngoài.
Đến nay hình tượng nhãn hàng của SHAN SHAN cuối cùng đã được dựng lên, lại vẫn phải tự sát, khiến người ta đành khoanh tay!
Nghe nói " SHAN SHAN" muốn đi theo con đường "kinh doanh cả quần áo và thuốc lá", sản xuất thuốc lá thơm nhãn SHAN SHAN, cho rằng việc này chẳng những có thể nâng cao độ nổi tiếng của SHAN SHAN, mà còn có thể kiếm lời.
Giám đốc công ty thuốc lá Ninh Ba Nhiếp Kiến Hoa thậm chí còn cho rằng là một kinh nghiệm tiên tiến, các ngành nghề khác cũng có thể noi gương. Nếu quả thật là như thế, thì tác giả ngược lại thật sự phải hét to lên một tiếng: "Đứng lại, phía trước là cạm bẫy!".
Một nhãn hàng rốt cuộc có thể đi được bao xa, hoặc nói đường nhãn hàng kéo dài bao nhiêu là thích hợp nhất, học vấn rất sâu, bởi vì nhiều người đi trước vì nó đã từng phải trả giá nặng nề.
Một xí nghiệp ở Mỹ sản xuất giấy vệ sinh, kinh doanh rất thành công, những người quyết định sách lược do đó tiến hành kéo dài nhãn giấy vệ sinh, đi được chưa xa, chỉ thay một chữ giấy vệ sinh thành khăn giấy, kết quả đã thất bại. Nguyên nhân là giấy vệ sinh dùng ở phần dưới thân thể, còn khăn giấy dùng ở phần trên thân thể, một thứ là sản phẩm "cấp thấp", một thứ là sản phẩm "cấp cao", sử dụng cùng một nhãn hàng, người tiêu dùng không tài nào thừa nhận được.
Có lẽ, những người quyết định sách lược của SHAN SHAN nhìn thấy kinh nghiệm thành công của Malpolo, trên thị trường không những có thuốc lá Malpolo, còn có quần áo bò cao cấp Malpolo. Người khác có thể làm, vì sao chúng ta không thể làm?
Không ngờ rằng, hàng quần áo bò Malpolo không thuộc xí nghiệp sản xuất thuốc lá Malpolo, mà là một xí nghiệp may mặc Italia, tập đoàn Philippe Moruis đã bán nhãn hiệu quần áo Malpolo từ lâu rồi.
Chỗ khoe của quần áo Malpolo không phải là thuốc lá, mà là vẻ lẳng lơ của "caubay".
Nghe nói ý niệm CI của công ty cổ phần SHAN SHAN là "bảo vệ môi trường và làm xanh hóa", đây là ý niệm kinh doanh màu xanh rất hiện đại, đây là con đường đi theo "kinh doanh cả quần áo và thuốc lá", vừa vặn làm lật đổ ý niệm của mình, chất nicotin đã đặt sẵn cạm bẫy từ trước.
Tác giả tin rằng "cạm bẫy nicotin" không phải là ông Ngụy Chính của Đài Loan thiết kế, với tư cách là chuyên gia CI ông không thể mắc loại sai lầm thấp cấp này. Hình tượng xí nghiệp, hình tượng nhãn hàng và hình tượng sản phẩm của SHAN SHAN, cả ba là một thể thống nhất, làm tổn thương một cái trong đó sẽ liên lụy đến tất cả, cũng chính là nói hình tượng nhãn hàng của SHAN SHAN chính là nhãn hiệu xí nghiệp, đã vẻ vang cùng vẻ vang, đã tổn thất đều tổn thất tất cả.
Có người xem CI là một cây đao, mà quảng cáo chính là vấn đề làm thế nào sử dụng cây đao này.
Nếu như động cơ của SHAN SHAN đưa thuốc lá ra giống như lời của giám đốc Công ty thuốc lá Ninh Ba nói, "một bao thuốc lá có thể làm chho 20 người nghiện thuốc biết nhãn hàng của SHAN SHAN, còn một bộ complet SHAN SHAN sẽ không có hiệu quả truyền bá như thế", thế thì tác giả dám bảo đảm rằng quảng cáo, cây đao này đã chém nhầm hướng.
Muốn kiếm được khoản tiền lớn, thì chớ nên muốn thành công và có lợi ngay, chớ nên tham tiện lợi nhỏ trước mắt, chớ nên bị hiện tượng bề ngoài lòe loẹt che mắt.
Nhiều sự việc đều là như thế này: Việc người khác có thể kiếm tiền, thậm chí việc kiếm được khoản tiền lớn, mà bạn đi làm không những chẳng kiếm ra tiền, còn có thể lỗ vốn.
Bởi vì những người làm các việc này, hiện ra cho xã hội chỉ là kết quả, mưu chước và bí quyết của họ quyết không thể dễ dàng tiết lộ ra được.
Sự nghiệp xem ra tiền đồ rất to lớn, chưa biết chừng khi bạn tiến về phía trước, sẽ có thể mọi chỗ mọi nơi đều là cạm bẫy.

Muốn kiếm tiền, các nhà thương mại đều có thể tìm mọi cách đề ra khẩu hiệu thế này, thế kia. Những khẩu hiệu này khhông một câu nào ngoại lệ là đang nói: "Phục vụ cho khách hàng", "Suy nghĩ cho khách hàng". Trước nay không ai nói: "Tôi muốn lừa khách hàng", "Tôi muốn đem tất cả tiền trong túi khách hàng dốc vào túi của tôi".
Các khẩu hiệu như "thỏa mãn nhu cầu của khách hàng" và "khách hàng ưu tiên nhất" là những tín điều nêu lên để quảng có của các nhà kinh doanh xí nghiệp hiện nay, nhưng quan sát tình huống tỉ mỉ một chút dễ phát hiện ra, khách hàng mà xí nghiệp quan tâm chỉ vẻn vẹn là khách hàng và những người tiêu dùng mình tiếp xucs trực tiếp, rất ít chú ý đến "những khách hàng của khách hàng", tức nhu cầu và nguyện vọng của những khách hàng cuối cùng.
Nguyên nhân xuất hiện vấn đề này là ở chỗ tồn tại nhận thức hời hợt đối với khái niệm khách hàng và coi nhẹ tác dụng ảnh hưởng dây truyền của khách hàng.
Lâu nay, xí nghiệp luôn cho rằng khách hàng là cá nhân hoặc tổ chức vì mình cung cấp hàng hóa và phục vụ nên trả tiền cho mình. Theo cách giải thích này, đương nhiên chỉ có khách hàng trực tiếp mới là khách hàng của xí nghiệp, nhưng trong thực tế những cá nhân và tổ chức không trực tiếp trả tiền cho mình mà trả tiền cho khách hàng của mình cũng là khách hàng của xí nghiệp, chúng ta có thể gọi họ là khách hàng gián tiếp.
Những khách hàng gián tiếp này sở dĩ là khách hàng của xí nghiệp, là bởi vì giữa các khách hàng với nhau tồn tại một tác dụng ảnh hưởng dây truyền. Tác dụng ảnh hướng dây truyền giữa những người tiêu dùng ở tầng thứ khác nhau bắt nguồn từ tính nảy sinh nhu cầu và tính cùng nguồn của nhu cầu. Bất kể nhu cầu nào đều phát sinh từ tính nảy sinh nhu cầu của những người tiêu dùng cuối cùng.
Xét từ tính nảy sinh nhu cầu, hành vi mua hàng của mỗi một khách hàng (hộ buôn) đều có thể chịu ảnh hưởng của hành vi mua hàng của người tiêu dùng ở bên dưới. Giữa những người tiêu dùng ở các tầng thứ khác nhau tồn tại hiệu dụng chung liên hệ chặt chẽ, không thể phân tách được với tính cùng nguồn nhu cầu của họ.
Trên cùng một chuỗi nhu cầu, lợi ích thị trường là tương đối cố định, phân phối đối với lợi ích cố định (hoạt động giao dịch) sẽ liên kết người tiêu dùng ở các tầng thứ khác nhau lại.
Rất rõ ràng là, coi trọng khách hàng cuối cùng (tức người tiêu dùng) là một khâu quan trọng của doanh tiêu xí nghiệp sâu hhơn và nâng cao hiệu quả doanh tiêu, là một điểm nhìn mới của việc quản lý doanh tiêu xí nghiệp hiện đại.
Dây truyền hiện dụng giữa người tiêu dùng ở tầng thứ khác nhau làm cho nó hình thành một chuỗi hiệu dụng, xí nghiệp nằm ở vị trí nhất định trên chuỗi hiệu dụng này tăng cường việc quản lý khách hàng cuối cùng, trên thực tế chính là xác định hợp lý tác dụng của xí nghiệp trên chuỗi hiệu dụng này.
Xét về chiến lược, cần phải chú trọng những vấn đề của ba phương diện dưới đây:
1) Xác định hợp lý khoảng cách với khách hàng cuối cùng.
Tức là xí nghiệp có coi trọng khách hàng cuối cùng và nhu cầu của họ hay không, làm cho hiện tại giữ được khoảng cách với khách hàng cuối cùng bao xa. Xa cách quá mức khách hàng cuối cùng sẽ mang lại rất nhiều vấn đề.
Sau khi cách xa khách hàng cuối cùng, do không nhìn thấy rõ biến đổi nhu cầu nên xử lý không kịp thời, khiến xí nghiệp lỡ mất rất nhiều cơ hội.
Ngoài ra, cách xa khách hàng cuối cùng dễ bị cảnh tượng giả bề ngoài của thị trường dẫn dắt nhầm, không thể nắm được chính xác quy luật bản chất của thị trường.
Ví như, chúng ta thường nhìn thấy tình huống như sau, tức thị trường đã bão hòa mà có xí nghiệp vẫn sai lầm cho rằng thị trường vẫn đang tăng trưởng. Nguyên nhân của cú hỏng này là bị nhhu cầu tăng trưởng của một mặt nào đó trên chuỗi hiệu dụng dẫn dắt sai. Nếu như có thể tiếp xúc với khách hàng cuối cùng (người tiêu dùng) thì không thể xuất hiện loại sai lầm này.
2) Phán đoán hợp lý tính thu nhập của chuỗi hiệu dụng
Rất nhiều xí nghiệp thường từ tổng thể hoặc giá trị bình quân phán đoán tính thu nhập của doanh nghiệp.
Ví dụ, thường nói tính thu nhập của máy thu hình màu, hoặc tính thu nhập bình quân của ngành máy thu hình màu, cách phán đoán này rất dễ sinh ra hiểu sai. Xét từ góc độ của chuỗi hiệu dụng, các xí nghiệp theo yêu cầu phân công sản phẩm phân bố đến các vị trí khác nhau của chuỗi hiệu dụng, chuỗi hiệu dụng này sẽ tương tự như "dây truyền thực phẩm" đem các xí nghiệp có liên quan liên hệ lại với nhau, nằm ở vị trí khác nhau của chuỗi hiệu dụng này, tính thu nhập của nó cũng sẽ không hoàn toàn giống nhau.
Có xí nghiệp ở miền trên của chuối hiệu dụng có thu nhập cao, có xí nghiệp ở miền giữa hoặc miền dưới có thu nhập cao. Trên một chuỗi hiệu dụng hiệu dụng cố định, xí nghiệp của mình nếu như thu nhập giành được nhiều, thì có nghĩa là thu nhập của các người tiêu dùng ở miền dưới giành được ít, cứ thế mãi có thể sẽ phát sinh cọ sát với hộ tiêu dùng, từ việc giữ và tăng tiến quan hệ với các xí nghiệp khác và hộ tiêu dùng để xét, giành được "phần thu nhập hợp lý" chính là lý tưởng.
Mục đích phân tích chuỗi hiệu dụng chính là không nên đem các hộ tiêu dùng bồi dưỡng thành đối thủ cạnh tranh.
3) Phán đoán hợp lý quyền chủ đạo của chuỗi hiệu dụng
Chuỗi hiệu dụng theo quan hệ người tiêu dùng từ trên xuống dưới tổ chức thành, tồn tại một vấn đề của quyền chủ động
Cái gọi là quyền chủ động là chỉ sức ảnh hưởng lớn nhất đối với chuỗi hiệu dụng, nó có thể phân bố tại vị trí khác nhau của chuỗi hiệu dụng.
Ví như nói, có chuỗi hiệu dụng chịu cung ứng vật liệu ảnh hưởng lớn nhất, có chuỗi hiệu dụng chịu chi phối nhất của xí nghiệp lưu thông tiếp cận khách hàng cuối cùng v.v...
Trong thị trường khoan dầu mỏ mấy chục năm trở lại đây luôn luôn chịu ảnh hưởng rất lớn của mỏ, trong ngành dầu mỏ, quyền chủ đạo của nó bị các xí nghiệp tinh luyện dầu mỏ cỡ lớn quốc tế khống chế. Sự thay đổi quyền chủ đạo có liên quan với các nhân tố bên ngoài, ví như có một số quốc gia quản lý đối với thể chế lưu thông tương đối nghiệm, xí nghiệp lưu thông sẽ nắm quyền chủ đạo; sau khi thả lỏng chế độ quản lý lưu thông, hàng loạt những con đường lưu thông mới xuất hiện, quyền chủ đạo của xí nghiệp lưu thông sẽ mất.
Phân tích quyền chủ đạo của chuỗi hiệu dụng có thể giúp xí nghiệp nhận thức được hộ tiêu dùng mấu chốt.
Để tiếp cận hữu hiệu hơn với người tiêu dùng cuối cùng, điều mấu chốt là phải phân tích một cách đầy đủ tình hình của người tiêu dùng cuối cùng. Chúng tôi cho rằng việc phân tích người tiêu dùng cuối cùng không thể coi nhẹ mấy nội dung sau đây:
(1) Tình trạng tài chính của người tiêu dùng cuối cùng
Như trên đã nói, tính thu nhập của các khâu khác nhau của chuỗi hiệu dụng có khác nhau, do đó tình hình tài chính của người tiêu dùng tầng thứ khác nhau cũng sẽ có thể có khác nhau. Rất nhiều xí nghiệp tương đối coi trọng phân tích tài chính của khách hàng trực tiếp, coi thường phân tích tài chính của "khách hàng của khách hàng", như thế rất dễ dàng sa vào trong nguy cơ nợ nần.
(2) Khách hàng quan trọng đối với khách hàng
Bản thân khách hàng trực tiếp cũng có rất nhiều khách hàng, trong đó tất nhiên tồn tại khách hàng chủ yếu và khách hàng thứ yếu. Phân tích đối với khách hàng chủ yếu cần chú ý: Mục tiêu thị trường của khách hàng chủ yếu, tức đối thủ giao dịch nhiều ít; độ rộng về địa lý của khách hàng chủ yếu, tức mức độ tập trung về địa lý của khách hàng; sự biến đổi thị trường và ngành nghề của khách hàng chủ yếu.
(3) Phương hướng chiến lược và thứ tự ưu tiên của khách hàng gián tiếp
Chủ yếu là phân tích phương hướng đầu tư của khách hàng gián tiếp, phải chăng đã lợi dụng được sản phẩm hoặc phục vụ khách hàng gián tiếp hay chưa? Trong việc khách hàng gián tiếp chuyển đổi sang sản phẩm mới và thị trường mới, kỹ thuật của xí nghiệp mình có thể gây được tác dụng gì?
(4) Địa vị thị trường và sức cạnh tranh của khách hàng gián tiếp
Cần phân tích khách hàng gián tiếp là thủ lĩnh thị trường hay là người sáng tạo mốt? Hoặc là theo đuổi xí nghiệp khác? Khách hàng gián tiếp chấp hành sách lược khác biệt như thế nào trên thị trường? Là cải cách kỹ thuật hay là tích cực khai thác thị trường, hoặc thông qua hạ thấp giá thành thực thi chiến lược giá cả.
(5) Việc chọn mua của khách hàng gián tiếp và chiến lược tồn kho
Khách hàng gián tiếp thực hành chiến lược chọn mua như thế nào? Là chọn mua của một xí nghiệp hay là chọn mua từ nhiều xí nghiệp? Phương pháp họ chọn đối tượng mua là gì? Lấy cái gì làm tiêu chuẩn cơ bản của chiến lược? Phân tích chiến lược chọn mua cần chú ý cơ chế quyền lực của quyết sách chọn xí nghiệp để mua cuả khách hàng, chọn mua tập quyền và chọn mua phân quyền có yêu cầu khác nhau đối với việc lập quyết sách doanh tiêu. Cần phân tích chiến lược tồn kho của khách hàng gián tiếp, bởi vì việc này có quan hệ trực tiếp với hành vi chọn mua.
Đối với khách hàng cuối cùng (điểm cuối của bán lẻ) tiến hành phân tích như trên, mặc dù có thể thu được số liệu hữu dụng, nhưng vẫn còn chưa đủ đối với việc thật sự nắm bắt được khách hàng. Công việc sau khi thu thập thông tin là tiến hành phân loại thích đáng đối với khách hàng cuối cùng.
Trước tiên, phải phân biệt khách hàng cuối cùng hiện thực. Khách hàng cuối cùng hiện thực là chỉ những khách hàng bằng phương thức nào đó tiếp nhận sản phẩm hoặc phục vụ của xí nghiệp mình.
Phân tích đối với khách hàng cuối cùng phải tập trung vào ba phương diện:
a) Thông tin thống kê nhân khẩu, như độ tuổi, giới tính, trình độ học vấn, thu nhập.
b) Thông tin về địa lý, như thành thị, ngoại ô, nông thôn.
c) Kinh nghiệm, như kinh nghiệm không đủ, kinh nghiệm trung bình, người thành thục lão luyện.
Phân tích ba phương diện trên có thể thu nhận được những thông tin quan trọng, lấy thông tin về thống kê nhân khẩu để nói, thu nhận được các thông tin như tăng khách hàng, có thể sửa chữa sách lược doanh tiêu.
Lại lấy tư liệu kinh nghiệm để xem, như khách tiêu dùng không đủ kinh nghiệm về các ngành máy vi tính, xe ôtô, đồ điện gia đình tăng lên, có nghĩa là xí nghiệp cần phải tăng cường công tác phục vụ tiêu thụ và tài liệu kỹ thuật.
Sau đó, cần phân biệt khách hàng cuối cùng tiềm tại. Khách hàng cuối cùng tiềm tại là chỉ những khách hàng còn chưa tiếp nhận sản phẩm hoặc phục vụ của xí nghiệp mình.
Xuất hiện khách hàng tồn tại thường là do chỉ chú ý khách hàng trực tiếp đưa đến. Lại lấy xí nghiệp sản xuất tấm mạch điện hợp thành của máy vi tính để nói, nếu chỉ chú ý những người lắp ráp máy thu hình, như thế thì khách hàng cuối cùng tiềm tại sẽ có thể phát sinh rất nhiều, bởi vì tấm mạch điện hợp thành không chỉ có ngành lắp ráp truyền hình màu cần, ngành chế tạo sản xuất sản phẩm thông tin cũng cần như thế.
Do đó, phân tích khách hàng cuối cùng tiềm tại có thể giúp xí nghiệp thực hiện được càng nhiều cơ hội thị trường.
Sau khi nắm bắt được đối với khách hàng hiện thực và khách hàng tiềm tại, kiến nghị xí nghiệp thông qua các biện pháp dưới đây cung cấp cho việc nắm bắt khách hàng cuối cùng sự giúp đỡ có hiệu quả:
(1) Với lãnh đạo của xí nghiệp định kỳ triệu tập hội nghị nghiên cứu thảo luận chiến lược
Chọn hướng chiến lược tìm hiểu khách hàng gián tiếp, cần phải thường xuyên liên hệ với nhà kinh doanh của khách hàng gián tiếp, giữ được thông suốt. Mục đích triệu tập định kỳ hội nghị nghiên cứu thảo luận chiến ưlợc giữa hai bên không phải ở chỗ chào hàng sản phẩm, trọng điểm là giữ được sự thống nhất về mặt nhận thức với khách hàng gián tiếp, điều tra rõ tài chính và chiến lược thị trường của khách hàng, xác nhận các vấn đề tồn tại, tìm phương pháp giải quyết vấn đề.
(2) Học tập tri thức liên quan với khách hàng cuối cùng
Rất nhiều xí nghiệp sở dĩ cách xa khách hàng cuối cùng, là vì tồn tại sự khác biệt về nghề nghiệp hoặc kỹ thuật, thiếu tìm hiểu đối với đặc điểm nghề nghiệp và yêu cầu kỹ thuật của khách hàng cuối cùng, tri thức chuẩn bị không đủ. Do đó muốn giữ được việc đi lại lâu dài với khách hàng gián tiếp, cần phải mở rộng tầm nhìn nghiệp vụ, học tập những tri thức khác ngoài ngành nghề của mình.
(3) Thu được ý kiến của khách hàng
Tư liệu thu nhận được từ trong hội nghị nghiên cứu thảo chiến lược là một khía cạnh, sau đó nên thu nhận được nhiều tư liệu từ những con đường khác, ví như cần phải thu nhận được tư liệu của khách hàng gián tiếp từ nơi khách hàng trực tiếp. Để bảo đảm tính khách quan của tư liệu, có thể lợi dụng cố vấn kinh doanh, công ty điều tra nghiên cứu, cơ quan vạch sách lược và cả các tài liệu xuất bản, báo cáo và văn kiện của các loại công ty để nhận được tư liệu.
(4) Lập phương án tuyên truyền doanh tiêu thích đáng
Tuyên truyền doanh tiêu của rất nhiều xí nghiệp chỉ nhắm vào khách hàng trực tiếp, trên thực tế triển khai tuyên truyền đối với khách hàng gián tiếp cũng là cần thiết.
Phát sinh nối thông trực tiếp với "khách hàng của khách hàng" sẽ có ích đôi với tiến hành chào hàng với khách hàng trực tiếp, bởi vì thái độ của khách hàng bên dưới càng quan trọng hơn so với thái độ của xí nghiệp cung ứng.
Quảng cáo của công ty Inter Mỹ thường làm nổi bật "Nhà máy chế tạo máy tính X đã sử dụng tấm lõi của chúng tôi", trên thực tế đây là làm tuyên truyền đối với khách hàng gián tiếp. Nếu như khách hàng cuối cùng tiếp nhận tấm lõi của công ty Inter sẽ buộc nhà máy chế tạo máy tính phải đặt hàng tấm lõi của công ty Inter nhiều hơn.
Thông qua việc phân tích đối với các vấn đề trên và nêu lên phương án giải quyết, chúng ta có thể nhìn thấy việc coi trọng đối với khách hàng gián tiếp là quan trọng biết nhường nào.
Điểm bán lẻ cuối cùng của việc doanh tiêu là điểm cơ bản nhất tấn công vào thị trường. Một số công ty nào đó do quy mô mở rộng nhanh và tỷ lệ chiếm thị trường tăng lên mạnh mẽ, do sức mạnh tài chính tăng cường nên tỏ ra tiền nhiều khí thế mạnh dẫn đến trong quyết sách xuất hiện sai sót không thể tránh khỏi, cho rằng có tiền chính là có tất cả, thì có thể thay đổi tất cả và giữ được tất cả. Không ngờ rằng sự lớn mạnh tạm thời này đang che mắt của những người đưa ra quyết sách, nhất là những người đưa ra quyết sách có tầm nhìn ngắn, do đó cũng sẽ báo trước sự suy thoái của nó. Do Công ty, xí nghiệp tiền nhiều khí thế mạnh, do đó càng dễ dàng có những bài văn lớn, tác giả lớn trên quảng cáo, nhưng hiện thực mách bảo chúng ta rằng, quảng cáo thật ra không phải là quan trọng duy nhất, điều tra thị trường tương tự cũng là không thể thiếu.
Nếu như chúng ta thiếu sự tiến công quảng cáo đối với cửa hàng bán lẻ, hiệu thuốc, bệnh viện, thương trường và điều tra thị trường cần thiết, sẽ có khả năng là "người mù cưỡi ngựa đui, nửa đêm vào vực thẳm".
Có lúc, một vùng nào đó, một ngành nào đó đã nằm ở trạng thái bão hòa, mà lúc này rất nhiều quảng cáo cứ ầm ầm nã vào rõ ràng là một hành vi vô hiệu, như thế sẽ có thể tạo thành tiền quảng có đã mất đi một số lượng lớn, rót vào quảng cáo không tỷ lệ với sản xuất. Mất không tiền của dù cho đối với tập đoàn hùng mạnh mấy để xét cũng không phải là một hành vi được hoan nghênh, còn rót vào một lượng lớn nhìn không thấy sản xuất thì chẳng những có thể tạo nên lãng phí về tiền của, mà còn có thể khiến xí nghiệp rơi vào trong sức ép khiến người ta chẳng hiểu gì cả.
Trong lịch sử kinh tế, bất kể là thời đầu hay là iện tại của hành vi thương mại, sai sót của việc đánh giá thị trường thường sẽ dẫn đến hậu quả tai hại, đánh giá thị trường đúng đắn là điều kiện cơ bản của xí nghiệp thành công, bằng không thì hậu quả không thể tưởng tượng được.

Trong 30 năm gần đây kinh tế Đài Loan phát triển với tốc độ nhanh, đã nhanh chóng bước vào hàng vùng phát đạt, trở thành vùng giàu nhất trong bốn "con rồng nhỏ" của châu á.
Việc này một mặt là sau đại chiến thế giới II họ đã nắm bắt cơ hội, mặt khác cũng không tách rời với năng lực kinh doanh kiệt xuất của các nhà doanh nghiệp Đài Loan.
Họ thường có thể thông qua một số việc phục vụ mang đặc sắc dân tộc Trung Hoa ngược lại lại "có dụng ý riêng", khiến một số khách buôn tự cho mình là thông minh từng bước từng bước đi vào vòng của họ, cho tới mãi cuối cùng mới có thể tỉnh ngộ, nhưng thời cơ có lợi đã bị lỡ từ lâu.
Một lần, một thương nhân người Mỹ thích phân tích tinh thần và tâm lý người Đài Loan, vì nhu cầu buôn bán đến Đài Loan đàm phán một món buôn bán lớn.
Máy bay khi hạ cánh xuống sân bay, ông đã được hai viên chức Đài Loan đón rất lễ phép và thay ông làm xong mọi thủ tục.
Sau khi hàn huyên vài lời đơn giản, người Đài Loan nhiệt tình hỏi: "Thưa ông, ông có biết nói tiếng Hán không?".
"ồ, không biết, nhưng tôi mang theo một quyển từ điển Hán ngữ hy vọng có thể học được nhanh chóng", người Mỹ trả lời.
"Ông phải chăng không hẳn phải đáp máy bay về nước đúng hẹn? Đến lúc đó chúng tôi sẽ xếp sắp ông đi ra sân bay", người Đài Loan lại hỏi.
Đối với việc này người Mỹ không một chút giữ gìn rất cảm động đối với sự quan tâm chu đáo của thương nhân Đài Loan, vội vàng rút vé máy bay về ra, đồng thời nhiều lần nói rõ ông ta đến thời gian thì phải rời Đài Loan về nước.
Thế là, người Đài Loan thông minh biết được người Mỹ này chỉ có thể dừng lại ở Đài Loan 14 ngày, chỉ cần làm cho thời gian 14 ngày này nắm chức trong tay mình, họ sẽ chiếm được địa vị chủ động.
Trước tiên, người Đài Loan xếp sắp vị khách nước ngoài này đi du lịch thời gian đến một tuần lễ, từ núi A Lý đến Đầm Nhật Nguyệt chơi thỏa thích một lượt.
Đồng thời tìm một danh ca đến hát bài hát "Cô gái núi A Lý" cho ông ta nghe.
Cô gái núi A Lý đẹp như nước
Chàng trai núi A Lý khỏe như núi
.........
Bài hát tươi đẹp này hát làm cho người khách Mỹ này đầu óc rối mù, lia lia giơ ngón tay cái ra nói: OK! OK! Đồng thời ca ngợi Trung Quốc đích thực là một đất nước của lễ nghi, nhiệt tình hiếu khách.
Người Đài Loan thậm chí dựa theo ham thích của người Mỹ, còn đặc biệt dẫn ông tham gia một lớp bồi dưỡng ngắn ngày dùng Hán ngữ giảng giải "thiền cơ", tuyên bố như thế có thể làm cho nhà buôn Mỹ tìm hiểu tốt hơn phong tục của Đài Loan và sẽ có giups ích lớn đối với sự nghiệp từ nay về sau.
Hàng ngày buổi tối, người Đài Loan đều có thể đưa người Mỹ đến kịch viện xem Kinh kịch - quốc túy của Trung Quốc, thường là đã xem thì phải mất mấy giờ, làm cho người Mỹ chán lên đến tận cổ, kêu khổ luôn mồm, nhưng lại đành phải cám ơn lia lịa.
Nhưng, chỉ cần ông ta vừa nêu ra tiến hành đàm phán thương mại của lần này, người Đài Loan đã có thể nói quấy quá: "Thời gian còn nhiều, không vội, không vội".
Thời gian đã mãi trôi đi như thế.
Ngày thứ 12, đàm phán rốt cuộc đã bắt đầu trong một trạng thái cao su, nhưng buổi chiều sắp xếp lại là đi đánh Golf ở sân golf.
Ngày thứ 13, đàm phán lại bắt đầu lần nữa, nhưng để tham dự buổi tiễn nhiệt liệt và trọng thể, đàm phán lại chỉ có thể kết thúc sớm.
Buổi tối, người Mỹ đã nóng ruột như kiến nằm trên chảo, nhưng người có khí thế không mang vẻ mặt tươi cười, đứng trước sự khách sáo và vẻ mặt tươi cười của người Đài Loan, người Mỹ đành phải gượng cười, nghe theo sự sắp đặt tỉ mỉ chu đáo của người Đài loan, tốn hết cả thời gian buổi tối vào việc vui chơi.
Buổi sáng ngày thứ 14, đàm phán lại bắt đầu trong bầu không khí tiễn đưa, cuộc đàm phán vốn phải hoàn thành ổn thỏa tốt đẹp trong thời gian dài dồn ép tiến hành trong nửa ngày, sự vội vã của nó có thể nghĩ mà biết được.
Chính lúc đàm phán vào lúc quan trọng, xe con đã vang lên tiếng còi, thời gian ra sân bay đã đến. Chủ và khách đành phải vội vàng cuộn bản dự thảo hiệp định lại, cùng chui vào chiếc xe con vội chạy kịp ra sân bay, trên đường đi lại một lần nữa thương lượng những việc cụ thể cần hợp tác, khi ông khách Mỹ sắp bước vào đường vào sân bay, hai bên đã ký trên bản hiệp định.
Hai bên bắt tay tạm biệt, người Mỹ cuối cùng đã hoàn thành trách nhiệm mình gánh vác trong chuyến đi này, một phút chốc yên lòng.
Song sau đó không lâu, khi nhà buôn Mỹ thực hiện hiệp định mới phát hiện ra chỗ nào cũng hấy khó chịu, phía mình chỗ nào cũng bị thiệt, lúc này mới tỉnh ngộ ra: Vốn là người Đài Loan đã có chuẩn bị trước đối với việc này, chỉ chẳng qua là tất cả mọi âm mưu và kế sách đều ẩn chứa trong vẻ mặt tươi cười mãi mãi không đổi kia của họ.