VÀO CUỐI THÁNG 3 NĂM 2020, với việc vi-rút corona lây lan nhanh đến mức Tổng thống Donald Trump buộc phải từ bỏ hy vọng đưa mọi người đến nhà thờ vào Lễ Phục sinh mà ông đã bày tỏ, tôi đã theo dõi một buổi hội thảo trực tuyến vào sáng thứ Hai để xem phản ứng của một số tập đoàn lớn. đến đại dịch. Cuộc khủng hoảng còn quá sớm nên số người chết vì COVID-19 của quốc gia thậm chí còn chưa đạt 10.000 và Trung tâm Kiểm soát và Phòng ngừa Dịch bệnh vẫn chưa khuyến nghị đeo khẩu trang nơi công cộng. Zoom vẫn giống như một điều may mắn hơn là một gánh nặng. Nhưng mọi thứ thật nghiệt ngã và rõ ràng đang trở nên tồi tệ hơn.
Phiên họp do FSG, một công ty tư vấn, tổ chức và có sự góp mặt của các giám đốc điều hành từ Truist Financial, 3M và Walmart thảo luận về cách họ “thay đổi chính sách để hỗ trợ tốt hơn cho những người lao động dễ bị tổn thương nhất”. “Hàng ngày tôi tìm bản thân tôi sử dụng từ 'chưa từng có',” Greg Hills, đồng giám đốc điều hành của FSG, nói khi bắt đầu cuộc thảo luận. Với “các doanh nghiệp đóng cửa, trường học và cao đẳng trống rỗng, và đời sống xã hội gần như bị đình trệ,” như tờ New York Times ngày đó đã viết, đây là “khoảng thời gian đáng sợ nhất mà tôi từng sống,” Hills nói thêm.
“Tôi lo sợ cho mẹ tôi,” anh tiếp tục. “Tôi lo sợ cho vợ con, bạn bè và đại gia đình của mình. Đêm nào tôi cũng mất ngủ vì lo lắng và cảm thấy có trách nhiệm với kế sinh nhai của 150 nhân viên tại FSG.”
Julie Gehrki, phó chủ tịch quỹ từ thiện của Walmart, gật đầu đồng cảm trên màn hình, mặc dù thật khó để không cân nhắc rằng, cũng như việc đánh thuế đối với 150 người, công ty của cô ấy phải chăm sóc 10.000 lần nhiều công nhân trên tất cả 50 tiểu bang. Có trụ sở chính tại Bentonville, Arkansas, công ty tuyển dụng lao động lớn nhất quốc gia tự hào có 1,5 triệu người làm việc tại Mỹ—tương đương với dân số của Philadelphia, hoặc gấp đôi dân số của Seattle—cộng thêm 700.000 người ở hai chục quốc gia khác. Để so sánh, Amazon có khoảng 1,1 triệu nhân viên Mỹ; Mục tiêu, 350.000; Chi phí, 190.000.
Khi đến lượt Gehrki phát biểu, cô ấy nhấn mạnh các bước mà Walmart đã thực hiện để chăm sóc cho vô số người này, đặc biệt là một triệu công nhân tuyến đầu trong nước—hay “cộng sự”, như cách công ty thích gọi họ hơn. Cô ấy nói, đội ngũ cấp cao của Walmart gần đây đã tập trung vào cuối tuần để đưa ra chính sách nghỉ phép khẩn cấp để nếu nhân viên cảm thấy không khỏe hoặc không thoải mái khi ở trong cửa hàng, họ có thể nghỉ làm và không bị trừng phạt. Công ty đã cung cấp cho họ dịch vụ y tế từ xa miễn phí. Nó đã cắt giảm giờ mua sắm của mình để các đội có thể làm sạch sâu hơn 5.000 địa điểm của Walmart ở Hoa Kỳ mỗi đêm và nó đang bận rộn lắp đặt “những người bảo vệ hắt hơi” bằng nhựa để bảo vệ nhân viên thu ngân và dược sĩ của mình. Đó là dán đề can trên sàn cửa hàng để giúp khách hàng dễ dàng giữ khoảng cách sáu feet.
Một tuần trước, Walmart đã cho biết họ sẽ trao 550 triệu đô la tiền thưởng cho những người làm việc theo giờ của mình, khoản tiền đầu tiên trong một số khoản thanh toán như vậy mà cuối cùng sẽ có tổng trị giá hơn 2,5 tỷ đô la. Để đáp ứng nhu cầu vô tận của người Mỹ đối với đồ gia dụng và hàng tạp hóa trong khi họ thu mình ở nhà và dự trữ những thứ cần thiết, cũng như để bù đắp cho những công nhân hiện đang nghỉ phép, công ty cũng đã tăng cường quy trình tuyển dụng của mình. Trong khoảng thời gian chỉ một tháng, nó sẽ thu hút 150.000 nhân viên mới và sau đó thông báo rằng họ đang thuê thêm 50.000 người nữa—nhiều người trong số họ là một phần của nỗ lực phối hợp đa ngành nhằm thu hút những nhân viên nhà hàng và khách sạn đã bị sa thải từ công việc của họ. Gehrki nói: “Chúng tôi đang thực sự dựa vào mọi thứ chúng tôi có thể làm.
Khi sự kiện kết thúc, tôi uống nốt cốc cà phê cuối cùng và bắt đầu lục hộp thư đến để xem mình đã bỏ lỡ những tin nhắn nào trong một giờ trước. Một người nhảy ra ngoài. Hai mươi phút sau khi hội thảo trực tuyến—ngay khi Gehrki chuẩn bị phát biểu khai mạc—một email đã nhận được từ Andrea Dehlendorf, đồng giám đốc điều hành của United for Respect, một nhóm vận động cho người lao động đã phát triển từ United Food and Trade worker liên hiệp. “Chúng tôi luôn cam kết đảm bảo rằng tiếng nói của những người làm công việc lương thấp được lắng nghe,” Dehlendorf nói trong bức thư của cô ấy, trong đó có 39 câu chuyện mà tổ chức của cô ấy đã giúp tạo ra trong tuần trước. Nhiều người trong số họ tập trung vào Walmart, và cách miêu tả của họ không giống với cách mà Gehrki vừa trình bày.
Bài phê bình gay gắt nhất đến từ Melissa Love, người bán thời gian xếp hàng lên kệ tại Walmart ở Long Beach, California. trong một New York Times op-ed, cô gái 27 tuổi này đã truyền đạt sự căng thẳng to lớn mà cô ấy phải chịu khi khách hàng chộp lấy hầu như mọi món đồ họ có thể. “Nó rất giống Thứ Sáu Đen,” Love viết, đề cập đến ngày điên cuồng sau Lễ Tạ ơn đánh dấu sự khởi đầu của mùa mua sắm trong dịp lễ. “Tôi còn trẻ và khỏe mạnh, nhưng tôi lo lắng mình sẽ nhiễm virus corona và lây cho cha mình.”
Sau bốn năm làm việc tại Walmart, Love kiếm được 13,27 đô la một giờ, tương đương với hơn 20.000 đô la một năm trong khoảng 30 giờ cô làm việc mỗi tuần trong khi vừa học vừa làm tại Cao đẳng Kỹ thuật Thương mại Los Angeles. Phần thưởng đại dịch của cô ấy, mà Gehrki đã mời chào, sẽ lên tới tất cả 150 đô la. (Những người làm việc toàn thời gian sẽ nhận được 300 đô la.) Hiện tại, Love là trụ cột duy nhất trong gia đình cô. Cha của cô, một tài xế xe buýt đưa đón tại Disneyland, vừa bị cho thôi việc—một trong số hàng triệu người Mỹ bị mất việc làm khi virus tàn phá nền kinh tế.
Trong bài báo của mình trên tờ Times , Love đã đặt vấn đề với chính sách nghỉ phép mới của Walmart. Cô ấy giải thích rằng công ty đang “cho phép những công nhân có kết quả xét nghiệm dương tính với coronavirus ở nhà trong tối đa hai tuần, nhưng họ sẽ cắt giảm một nửa tiền lương cho bất kỳ thời gian nghỉ ốm cần thiết nào sau đó.” Cô ấy nói rằng cô ấy sợ rằng cô ấy hoặc một trong những đồng nghiệp của cô ấy có thể sẽ phải đối mặt với “lựa chọn bất khả thi là đi làm khi bị ốm và có thể lây nhiễm cho người khác hoặc mạo hiểm với tình hình tài chính vốn đã bấp bênh của chúng tôi”. Là một thành viên tích cực của United for Respect, Love đã không ngần ngại: “Chúng tôi làm cho các tập đoàn như Walmart có lãi—đã đến lúc họ phải đảm bảo chúng tôi có đủ sống.”
Đầu tôi quay cuồng. Thực tế nằm ở đâu trong mớ hỗn độn này? Walmart có đáp ứng nhu cầu của nhân viên như trước đây không làm cho chính nó ra được? Hay nó thờ ơ như Love đã tuyên bố, cố gắng vỗ béo lợi nhuận của mình, khiến phúc lợi của những người lao động của nó bị nguyền rủa? Trong hơn một năm, trước khi COVID-19 bùng phát, tôi đã vật lộn với những câu hỏi này. Tuy nhiên, trả lời chúng không dễ dàng như vậy, ít nhất là không còn nữa.
Đã có một thời gian, trong khoảng một thập kỷ rưỡi bắt đầu từ khoảng năm 2000, khi miêu tả Walmart là kẻ tham lam, nếu không muốn nói là cực kỳ ác độc, đã trở nên phổ biến đối với nhiều người giống như việc lấy một lít sữa từ cửa hàng. “Nếu bạn thực sự - ý chúng tôi là thực sự - muốn dọa người dân địa phương vào dịp Halloween tới, thì đây là ý tưởng trang phục ban đầu dành cho bạn hoặc con bạn: hóa trang thành Walmart,” hai nhà bình luận đã viết vào năm 2008. Đáng chú ý, chiếc zinger này không đến từ một cặp người ủng hộ công đoàn hoặc người theo chủ nghĩa tự do hoặc người gãi cằm từ một nhóm chuyên gia cố vấn cánh tả nào đó. Nó được phục vụ bởi hai quan chức từ các hành lang thường nghiêm túc của Ngân hàng Dự trữ Liên bang.
Họ tuyên bố: “Walmart đã bị coi là nguồn gốc của hầu hết mọi căn bệnh kinh tế có thể tưởng tượng được. “Nó giết chết việc làm và các trung tâm thành phố, các nhà phê bình nói, và phá hủy tính cách cộng đồng. Nó bị cáo buộc phân biệt đối xử với phụ nữ, sử dụng người nhập cư bất hợp pháp, yêu cầu làm việc ngoài giờ và quá tích cực trong việc ngăn chặn việc thành lập liên đoàn lao động giữa các công nhân của mình. Nó bị cho là nguyên nhân gây ra tình trạng lộn xộn và tắc nghẽn giao thông, cũng như vi phạm thẩm mỹ.”
Một thể loại văn học riêng biệt đã xuất hiện trong thời kỳ này xoay quanh hành vi hám lợi của công ty: Vụ kiện chống lại Walmart , Đập phá Walmart , Kẻ bắt nạt Bentonville , Walmart đang hủy diệt nước Mỹ như thế nào ( và thế giới d ) . Một vở nhạc kịch ngoài sân khấu, Walmartopia , nhắm vào cái mà người tạo ra nó gọi là “cái giá phải trả của chủ nghĩa tư bản tự do”. Trong khi chung Motors được nhiều người cho là đã sử dụng vị trí đứng đầu danh sách các công ty lớn nhất của Mỹ để giúp xây dựng tầng lớp trung lưu sau Thế chiến thứ hai, với các thỏa thuận công đoàn mang lại mức lương cao, phúc lợi hào phóng và đảm bảo việc làm cho các thế hệ công nhân cổ xanh, Walmart, bây giờ là tập đoàn lớn nhất trong số họ, đã trở thành biểu tượng cho một điều gì đó rất khác: một thương hiệu chủ nghĩa tư bản chạy đua đến tận cùng đang khiến vô số người phải vật lộn để vượt qua. “Giá thấp là tốt,” BusinessWeek khẳng định trong một bài báo năm 2003. “Nhưng sự thống trị của Walmart tạo ra nhiều vấn đề—cho các nhà cung cấp, công nhân, cộng đồng và thậm chí cả văn hóa Mỹ.”
Công bằng mà nói, phần lớn sự lên án dành cho công ty là quá rộng rãi. Nhiều thành phố và thị trấn ở Mỹ chào đón Walmart, mong muốn người dân có thể mua hàng hóa chất lượng với giá cực rẻ. Marc Morial, chủ tịch của Liên đoàn Đô thị Quốc gia, người đã phục vụ cho biết: “Tôi luôn nói với mọi người: Tôi là một người mua sắm lớn của Walmart khi tôi mua tã, một người mua sắm lớn của Walmart khi tôi mua đồ dùng học tập. với tư cách là thị trưởng của New Orleans từ năm 1994 đến năm 2002. “Nó không tốn kém và có nhiều lựa chọn.” Những người khác vui mừng vì một lý do khác khi có một Walmart (hoặc hai, ba hoặc nhiều hơn) xung quanh: nó mang lại việc làm. John Mack, một nhà lãnh đạo dân sự ở Los Angeles, cho biết: “Tôi thà có một người trong biên chế của ai đó - ngay cả khi đó không phải là mức lương cao nhất - hơn là trong danh sách thất nghiệp”. bước đột phá khổng lồ vào khu vực này vào năm 2003. Hơn 75% quản lý cửa hàng tại Walmart đã thăng tiến theo giờ. Công ty sẵn sàng thuê những người đã từng bị giam giữ và đảm bảo sẽ có lời mời làm việc cho bất kỳ cựu quân nhân Hoa Kỳ nào được xuất ngũ một cách danh dự trong năm đầu tiên tại ngũ của họ.
Đối với nhiều người, một công việc tại Walmart “đã cứu họ khỏi những tình huống tồi tệ hơn nhiều,” cho dù điều đó có nghĩa là “chết đói, bị đuổi khỏi nhà, bị cắt điện,” hay chịu một đòn giáng nào đó, như hai nhà xã hội học của Đại học Columbia, Adam Reich và Peter Bearman, được tìm thấy khi họ tham gia vào một nghiên cứu sâu rộng về công ty và chiến dịch của United for Respect nhằm cải thiện các điều kiện ở đó. Họ chỉ ra: “Các cộng sự không lựa chọn giữa các công việc hợp nhất tại GM và Walmart. “Giả sử có công việc để lựa chọn, công nhân Walmart đang lựa chọn giữa Walmart và McDonald's” hoặc một số chủ lao động khác đưa ra mức lương ít ỏi. “Họ đang so sánh công việc với sự cô đơn, cô lập, ngồi ngoài hiên xem hoàn toàn không có gì xảy ra hoặc chơi trò chơi điện tử.” Đối với nhiều người, Walmart là cơ hội tốt nhất để họ cảm thấy mình có ích, để tận hưởng tình bạn thân thiết nào đó, để tạo dựng bản sắc, để làm điều gì đó tốt hơn cho bản thân. Reich và Bearman lưu ý rằng khi Walmart mở hai cửa hàng ở Washington, DC vào năm 2013, 23.000 người đã đăng ký 600 chỗ. Vậy thì, công ty có thể khủng khiếp đến mức nào?
Tuy nhiên, bất chấp những mặt tích cực, Walmart từ lâu đã là đối tượng bị chế giễu rộng rãi bởi vì điều này không thể tránh khỏi: nó hà khắc với công nhân của mình ở mức độ mà nhiều người khó có thể chấp nhận được. Mặc dù một công việc ở Walmart có thể hấp dẫn nhiều người hơn so với các công việc thay thế hiện có, nhưng hàng chục nghìn nhân viên của công ty vẫn không thể đủ sống nếu không có tiền lương của họ nhờ phiếu thực phẩm của chính phủ, Medicaid hoặc sự hỗ trợ của một tổ chức phi lợi nhuận. “Trong buổi định hướng, chúng tôi được biết rằng thành công của cửa hàng phụ thuộc hoàn toàn vào chúng tôi, những cộng sự; trên thực tế, những chiếc áo vest màu xanh sáng của chúng tôi mang tuyên bố 'Tại Walmart, nhân viên của chúng tôi tạo nên sự khác biệt',” Barbara Ehrenreich đã viết trên Nickel and Dimed , câu chuyện nổi tiếng năm 2001 của cô ấy về việc làm một loạt công việc được trả lương thấp, bao gồm cả trong bộ phận may mặc của Walmart ở Minneapolis với mức lương 7 đô la một giờ - mức lương thấp đến mức cô ấy không đủ tiền mua nhà. “Tuy nhiên, bên dưới những chiếc áo khoác đó, có những trường hợp từ thiện ngoài đời thực, thậm chí có thể là những người trú ẩn,” Ehrenreich nói thêm. Jon Lehman, người quản lý một số Walmarts ở Kentucky, thường để một Rolodex trên bàn của mình với số điện thoại của các cơ quan dịch vụ xã hội gần đó luôn sẵn sàng. “Tôi sẽ gọi điện trong trường hợp một cộng sự bước vào văn phòng của tôi và nói: 'Tôi không đủ tiền đưa con đi khám', 'Tôi không đủ tiền mua đồ tạp hóa' hoặc 'Tôi sắp bị đuổi việc'. nhà của tôi,'” anh nói. “Nhiều lần, tôi chở công nhân xuống United Way bằng xe tải của mình. Họ không biết phải làm gì.”
Vào năm 2005, những người ủng hộ “mức lương đủ sống” trên khắp nước Mỹ đã đưa ra một báo cáo tập trung vào lý do tại sao rất nhiều ngành công nghiệp - bán lẻ, lao công, chăm sóc tại gia, chăm sóc trẻ em, an ninh và khách sạn - được trả quá ít. Họ trích dẫn việc Quốc hội không tăng lương tối thiểu để theo kịp lạm phát, việc sử dụng ngày càng nhiều nhà thầu và công nhân tạm thời, tác động của toàn cầu hóa và sự suy giảm của các công đoàn. Và, cuối cùng, họ chỉ ra một thủ phạm khác: “việc Walmart hóa nền kinh tế.” Đó là một hiện tượng được định nghĩa là “sự phổ biến của mô hình kinh doanh Walmart và nguyên lý trung tâm của nó: việc siết chặt chi phí lao động một cách tàn nhẫn để loại bỏ cạnh tranh bán lẻ.”
Nhiều năm trôi qua, Walmart đã làm rất ít để làm lung lay danh tiếng này, ngay cả khi họ đã đánh bóng hình ảnh của mình—thông qua cả lời nói và việc làm—trong các lĩnh vực khác, đáng chú ý nhất là bằng cách trở nên có ý thức hơn về môi trường. Vào tháng 11 năm 2013, công ty đã gây xôn xao dư luận khi cửa hàng của họ ở Canton, Ohio, đặt một loạt thùng đựng đồ màu tím và cam để nhân viên chia sẻ thức ăn với nhau. một cái khác để, như tấm biển ghi, “Những người bạn đang gặp khó khăn có thể thưởng thức bữa tối Lễ Tạ ơn.” Một nhân viên, người nói rằng cô ấy thấy cử chỉ này “làm mất tinh thần” và “kiểu chán nản,” đã chụp ảnh các thùng rác và gửi chúng cho United for Respect, tổ chức này đã chuyển chúng ngay cho giới truyền thông. Phản ứng nhanh chóng. Kate Bronfenbrenner, người đã giảng dạy tại Trường Quan hệ Lao động và Công nghiệp của Đại học Cornell, cho biết: “Điều đó thu hút Walmart ngay tại đó. “Nhân viên của họ không kiếm đủ tiền để nuôi sống bản thân và gia đình họ.” Nam diễn viên Ashton Kutcher đã tweet về công ty: “Liệu tỷ suất lợi nhuận của bạn có quan trọng đến mức không thể trả lương cho nhân viên của mình đủ để vượt qua mức nghèo khổ không?”
Walmart đã mô tả tình tiết ở Canton là “một phần văn hóa của công ty để tập hợp xung quanh các cộng sự và chăm sóc họ” và nói rằng “thật không may khi một hành động tử tế của con người đã bị đưa ra ngoài ngữ cảnh”. Rất ít người mua nó. Đại lý đồng bằng Cleveland đã thực hiện một cuộc thăm dò trong đó họ hỏi mọi người họ nghĩ gì về vụ việc. Trong số 20.000 người được hỏi, 88% cho biết điều đó minh họa rằng “Walmart cần trả lương cao hơn cho nhân viên của mình”. Chỉ 8 phần trăm cho biết chương trình “giúp nhân viên Walmart vượt qua khó khăn của họ.” Như đã phân tích một cách công bằng, Reich và Bearman không thể không rút ra kết luận giống nhau: một đợt cung cấp thực phẩm như vậy “sẽ không cần thiết,” họ viết, “nếu Walmart không đặt mọi người vào tình thế tuyệt vọng như vậy để bắt đầu với."
Nhưng sau đó bức tranh trở nên phức tạp hơn. Vào năm 2015, Walmart đã tăng mức lương theo giờ thấp nhất từ mức tối thiểu liên bang là $7,25 lên $10 theo hai giai đoạn. Nó cũng cải tiến hệ thống đặt lịch làm việc của nhân viên, với hy vọng mang lại khả năng dự đoán cao hơn cho một số người và linh hoạt hơn cho những người khác, tùy thuộc vào nhu cầu của họ. Ngoài ra, Walmart rất coi trọng việc đào tạo kỹ năng khi tìm cách tạo ra những lộ trình mới cho một người nào đó đi từ một công việc mới bắt đầu đến một nghề nghiệp thuộc tầng lớp trung lưu trong lĩnh vực bán lẻ hoặc một lĩnh vực khác. Tổng hợp lại, gói cải tiến này “đã đưa các cộng sự của chúng tôi đến một nơi mà họ nhận ra rằng chúng tôi đang lắng nghe họ và rằng chúng tôi sẽ đầu tư vào họ và rằng chúng tôi quan tâm đến họ và chúng tôi muốn giữ chân họ,” Doug McMillon, người cho biết. trở thành giám đốc điều hành của Walmart vào năm 2014.
Ngay cả United for Respect cũng phải thừa nhận rằng một điều gì đó phi thường đang diễn ra. “Nếu bạn nhìn vào Walmart, trong hơn 50 năm tồn tại của nó, họ luôn tự hào nói rằng nhân viên của chúng tôi sẽ được trả lương thấp nhất,” Dan Schlademan, người đồng sáng lập với Dehlendorf của United for Respect và đồng sáng lập của nó, nhận xét. giám đốc điều hành. “Bây giờ họ đã thay đổi mô hình kinh doanh của họ.” Barry Ritholtz, một nhà quản lý tài sản độc ác, người trước đây đã gọi Walmart là “nữ hoàng phúc lợi công ty” vì rất nhiều nhân viên của họ đang nhận trợ cấp xã hội, cũng đồng ý như vậy. Ông nói: “Đây không phải là những điều chỉnh nhỏ. “Công ty dường như đã tìm thấy một số tôn giáo” về “cách đối xử với công nhân của mình.”
Walmart theo sau đợt tăng lương năm 2015 với một đợt tăng lương khác vào năm 2018, nâng mức lương khởi điểm lên 11 đô la một giờ. Nhà báo Shirley Leung của tờ Boston Globe viết : “Một thập kỷ trước, quan điểm cho rằng Walmart có thể giúp các công ty Mỹ tìm thấy linh hồn của mình thật nực cười . “Ngày nay, Walmart và McMillon không phải là trò đùa khi cho thấy các công ty có thể làm tốt và làm tốt như thế nào.”
Vào năm 2020, Walmart bắt đầu sắp xếp công nhân thành các nhóm nhỏ và đào tạo chéo họ để thực hiện một loạt nhiệm vụ: trưng bày hàng hóa, định giá chính xác, duy trì các tiêu chuẩn và khắc phục sự cố cho khách hàng. sự sắp xếp dẫn đến việc tăng lương ngay lập tức cho khoảng 15 phần trăm lực lượng lao động theo giờ của công ty—với mức lương cho một số vai trò tăng từ 11 đô la lên 15 đô la một giờ—và hứa hẹn rằng nhiều nhân viên nữa cũng sẽ sớm có cơ hội nâng cao. “Với việc hợp tác, chúng tôi trao cho họ quyền tự chủ hoàn toàn để giúp sửa chữa những thứ mà họ nhìn thấy trong khu vực của mình,” Tyler Bursey, quản lý của Walmart ở North Richland Hills, Texas, người đã bắt đầu làm việc tại công ty với tư cách là một người đẩy xe đẩy. “Một trong những điểm bán hàng lớn nhất mà tôi có thể cung cấp cho họ là, 'Chúng tôi muốn bạn sở hữu bất cứ thứ gì bạn thấy cần phải hoàn thành trong ngày.'”
Là một phần của quá trình tái tổ chức, Walmart cũng mở ra một vị trí mới: “trưởng nhóm”, người có mức lương khởi điểm là 18 đô la một giờ và có thể nhận được tới 30 đô la tại một trong số 3.500 Siêu trung tâm của mình—siêu trung tâm lớn nhất trong số các siêu thị lớn, bán mọi thứ từ cần câu đến cá hồi tươi, từ nước táo đến iPhone của Apple. Một trăm lẻ năm nghìn trưởng nhóm này sẽ thay thế 145.000 quản lý bộ phận, những người có mức lương theo giờ bắt đầu từ 12 đô la và cao nhất là khoảng 25 đô la. Công việc mới sẽ ít tập trung vào giải quyết các nhiệm vụ mà tập trung nhiều hơn vào việc đặt mục tiêu, ủy quyền và phát triển những người khác để họ trở nên hiệu quả. Drew Holler, phó chủ tịch cấp cao chịu trách nhiệm giám sát việc thiết kế và triển khai cấu trúc nhóm mới cho biết: “Điều đó đang mở ra tiềm năng của các cộng sự tuyến đầu của chúng tôi. Trong bối cảnh xáo trộn, tổng số nhân viên của Walmart sẽ ổn định khi tăng gấp đôi số lượng “người mua sắm cá nhân” để phù hợp với hoạt động kinh doanh nhận và giao hàng đang phát triển của mình.
Vào năm 2021, Walmart lại tăng lương—hai lần. Động thái đầu tiên đã khiến 425.000 công nhân của họ, bao gồm cả những người mua sắm cá nhân, kiếm được từ 13 đến 19 đô la một giờ. Lần thứ hai tăng lương theo giờ cho 565.000 nhân viên ít nhất một đô la. Công ty cũng đã tăng mức lương tối thiểu lên 12 đô la (và lên tới 17 đô la ở một số cửa hàng). Mức lương trung bình mỗi giờ của nó bây giờ là 16,40 đô la. Nó cũng nói rằng nó đang tạo ra nhiều công việc toàn thời gian hơn và ít phụ thuộc vào lao động bán thời gian hơn để tăng thu nhập cho người lao động và mang lại cho họ sự ổn định hơn. John Streur, giám đốc điều hành của Calvert Research and Management, chuyên về đầu tư có trách nhiệm xã hội, cho biết Walmart đã “từ chỗ bị coi là một vấn đề trở thành một phần quan trọng của giải pháp.
Alan Murray, chủ tịch tạp chí Fortune và là người ủng hộ quan điểm rằng kinh doanh sẵn sàng dẫn đầu trong việc giải quyết một số thách thức khó giải quyết nhất của xã hội, cũng đã xác định rằng công ty đang trải qua một sự thay đổi lịch sử. Ông viết : “Người sáng lập Walmart, Sam Walton, nổi tiếng là đã trả mức giá thấp nhất mà thị trường có thể mua được cho mọi thứ - bao gồm cả lao động. “Giám đốc điều hành hiện tại Douglas McMillon đã thực hiện một cách tiếp cận khác.”
Đúng là khác nhau về mặt này, nhưng không phải là công ty đang cố tạo khoảng cách với Walton. Những câu châm ngôn của ông được dán lên tường của Bộ Nội vụ ở Bentonville và phòng nghỉ của các cửa hàng. Cuốn tự truyện của anh ấy, Sam Walton: Made in America , được yêu cầu đọc cho bất kỳ ai hy vọng có được vị trí nào đó tại công ty. Mỗi lần tôi có cơ hội nói chuyện với McMillon, anh ấy sẽ truyền đạt một hoặc hai điều khôn ngoan từ “Mr. Sam, anh ấy được gọi một cách trìu mến. Các giám đốc điều hành khác của Walmart sẽ luôn làm như vậy. Mặc dù Walton đã qua đời vào năm 1992 nhưng tinh thần của ông vẫn sống khỏe mạnh.
Điều buồn cười là, những người từ United for Respect cũng nhanh chóng sử dụng học thuyết quản lý của Walton, thích thú với việc cố gắng quay lưng lại với sự khôn ngoan của ông đối với công ty. Trong số “Quy tắc xây dựng doanh nghiệp của Sam” mà họ muốn viện dẫn là: “Chia sẻ lợi nhuận của bạn với tất cả các cộng sự của bạn và coi họ như đối tác.”
Bất kể bạn đang cố gắng đưa ra lập luận gì về việc làm việc cho Walmart – liệu bạn có tin rằng công ty là biểu tượng của thời đại mới của chủ nghĩa tư bản khai sáng hay nó vẫn chưa đạt được những lý tưởng của người sáng lập hay không – Mr. Sam nhất định là tiêu chuẩn của bạn. Đó là bởi vì có những mảnh sự thật trong tất cả những điều đó.
Vào thời điểm Sam Walton mở cửa hàng Walmart đầu tiên ở Rogers, Arkansas (cách quê hương Bentonville, quê hương ông nhận nuôi khoảng 8 dặm), vào năm 1962, ông không chỉ có một tầm nhìn rõ ràng về những gì mình đang cố gắng thực hiện, mà còn biết làm thế nào anh ta sẽ đến đó. Với 22 năm kinh doanh bán lẻ vào thời điểm đó, Walton là một con hổ chứ không phải một ông trùm.
Táo bạo, thu hút, siêu cạnh tranh và khôn ngoan như địa ngục, anh ấy đã ngâm mình trong hết bài học này đến bài học khác về cách cung cấp cho người tiêu dùng Mỹ chính xác những gì họ muốn. Sinh ra ở Kingfisher, Oklahoma, Walton chủ yếu lớn lên ở thị trấn nhỏ Missouri. Bố anh làm đủ thứ việc: nông nghiệp, ngân hàng, bảo hiểm, bất động sản. “Chúng tôi chưa bao giờ nghĩ mình nghèo,” Walton nói, “mặc dù chúng tôi chắc chắn không có nhiều thứ mà bạn gọi là thu nhập khả dụng nằm xung quanh.” Năm 1940, ngay sau khi tốt nghiệp đại học, Walton gia nhập JC Penney với tư cách là một thực tập sinh quản lý, và mặc dù ông đã rời đi sau khoảng 18 tháng, trải nghiệm này đã để lại ấn tượng lâu dài.
Nhà báo Bob Ortega đã ghi nhận: “Chính tại Penney, Walton lần đầu tiên bắt gặp nhiều ý tưởng quản lý mà nhiều thập kỷ sau, được nhiều người coi là của riêng ông. “Một ý tưởng như vậy là gọi công nhân là 'cộng sự', như một cách khiến họ cảm thấy giống như đối tác hơn trong công việc kinh doanh.... Một ý tưởng khác là 'quản lý bằng cách dạo quanh', vì một số người gán cho thói quen thường xuyên ghé thăm các cửa hàng của Walton. Những chuyến thăm này cho phép anh ấy tận mắt chứng kiến tình hình hoạt động của các nhà quản lý địa phương, đưa ra lời khuyên cho họ về cách làm điều này hay điều kia tốt hơn, tiếp thu bất kỳ điều gì mới mà họ có thể nghĩ ra, và tất nhiên, gặp gỡ tất cả nhân viên.”
Năm 1945, sau hai năm trong quân đội, Walton mua lại một cửa hàng Ben Franklin ở Newport, Arkansas với giá 25.000 - 5.000 đô la mà ông và vợ, Helen, đã tiết kiệm được và phần còn lại là vay của bố vợ. Anh ấy 27 tuổi và đầy tham vọng. Newport, nép mình dọc theo sông White ở phía đông bắc của bang, được bao quanh bởi các trang trại trồng hồ đào và bông, chỉ có khoảng 5.000 người. Nhưng mục tiêu của Walton là làm cho Ben Franklin của ông trở thành cửa hàng bách hóa sinh lãi nhiều nhất ở Arkansas trong vòng 5 năm.
Ben Franklin quy định chặt chẽ cách thức mà những người được nhượng quyền điều hành mọi thứ, và Walton rất sẵn lòng hướng dẫn như vậy. Walton nhớ lại: “Họ có hệ thống kế toán riêng, với các sổ tay hướng dẫn cho bạn biết phải làm gì, khi nào và như thế nào. “Họ có các báo cáo hàng hóa, họ có các bảng tính các khoản phải trả, họ có những cuốn sổ cái nhỏ gọi là sổ Đánh bại ngày hôm qua, trong đó bạn có thể so sánh doanh thu năm nay với doanh thu năm ngoái trên cơ sở từng ngày.” Đối với Walton - tràn đầy gan dạ nhưng vẫn còn non nớt - nó gần giống như việc đi học cao học.
Những điều mà công ty không thể dạy cho anh ấy, anh ấy đã học được từ các đối thủ cạnh tranh của mình, bao gồm cả Cửa hàng Sterling bên kia đường đang thu về gấp đôi doanh số bán hàng của Walton's Ben Franklin khi anh ấy lần đầu tiên đến Newport. Anh ta xem xét kỹ lưỡng giá cả của đối thủ và trưng bày và các mánh khóe khác trong giao dịch—và bắt chước những gì hiệu quả nhất, một thủ đoạn mà anh ấy sẽ mang theo khi đến Walmart. Anh ấy cũng thể hiện sự nhạy bén trong thử nghiệm và sự tinh tế trong quảng cáo, thu hút khách hàng bằng máy làm bỏng ngô và máy làm kem trên vỉa hè.
Khi bộ máy quan liêu của Ben Franklin kiềm chế Walton, ông đã chấm dứt việc chạy vòng quanh nó, bỏ qua mạng lưới nhà cung cấp ưa thích của công ty mẹ và tìm các nhà sản xuất và nhà bán buôn rẻ hơn để cắt hợp đồng với ông. Bằng cách đó, anh ấy nói, “nó khiến tôi suy nghĩ theo hướng mà cuối cùng đã trở thành nền tảng triết lý của Walmart”: Nếu bạn có thể giữ chi phí của mình, bạn có thể chuyển những khoản tiết kiệm đó cho khách hàng của mình dưới dạng giá thấp hơn. Và nếu điều đó mang lại đủ khách hàng thông qua cửa, khối lượng sẽ chuyển thành lợi nhuận thậm chí còn nhiều hơn nếu mức tăng cao hơn. “Đó là nơi mọi chuyện bắt đầu,” Bud Walton, em trai của Sam, người đã trở thành trợ lý giám đốc của anh trai anh ở Newport, nói. “Tiền của chúng tôi được tạo ra bằng cách kiểm soát chi phí.”
Đến năm 1950, Walton đã đạt được mục tiêu ban đầu và sau đó là một số mục tiêu khác. Ben Franklin của ông là cửa hàng đa dạng lớn nhất ở Arkansas và là người dẫn đầu chuỗi về doanh thu và lợi nhuận trên khắp khu vực sáu tiểu bang. Nhưng sẽ không có lễ kỷ niệm. Walton đã phá hỏng hợp đồng thuê tòa nhà, bỏ qua việc đưa ra lựa chọn gia hạn. Chủ nhà của anh ta, người muốn giúp con trai mình phát triển trong lĩnh vực bán lẻ, đã lấy lại tài sản. Walton sau này đã nói: “Đó là điểm thấp nhất trong cuộc đời kinh doanh của tôi. “Tôi cảm thấy đau bụng.” Tức giận và xấu hổ, Walton trở nên “cảnh giác hơn một chút về việc thế giới có thể khó khăn đến mức nào,” nhưng chẳng thể làm gì được: “Tôi phải đứng dậy và tiếp tục với nó, làm lại từ đầu, thậm chí tốt hơn lần này.”
Sam và Helen chuyển đến Bentonville và mua một cửa hàng bách hóa cũ trên quảng trường thành phố. Họ cũng mua lại tiệm hớt tóc bên cạnh để có thể phá bỏ bức tường ngăn cách và nhân đôi không gian của họ. Bentonville thậm chí còn nhỏ hơn Newport, nhưng việc di dời đến tây bắc Arkansas có những ưu điểm của nó. Nó giúp Helen gần gũi hơn với gia đình cô ở Oklahoma và mang đến cho Sam một địa điểm lý tưởng để săn chim cút, điều mà anh vô cùng yêu quý. Cửa hàng mới mang tên Walton's Five and Dime, và ngay từ đầu, Sam đã chứng tỏ mình có thứ mà mọi thương gia đều mong muốn: đánh hơi được những thứ mà khách hàng của anh ấy sẽ thấy không thể cưỡng lại được.
Inez Threet, người làm việc tại Walton's Five and Dime, nhớ lại: “Anh ấy luôn nghĩ ra những thứ mới để thử trong cửa hàng. “Một lần anh ấy đi du lịch đến New York, vài ngày sau anh ấy quay lại và nói: 'Hãy đến đây, tôi muốn cho bạn xem một thứ. Đây sẽ là món đồ của năm.' Tôi đi tới và nhìn vào một thùng đầy—tôi nghĩ người ta gọi chúng là xăng đan zori—bây giờ họ gọi chúng là dép xỏ ngón. Và tôi chỉ cười và nói, 'Những thứ đó sẽ không bán được đâu. Họ sẽ chỉ phồng rộp ngón chân của bạn.' Chà, anh ta lấy chúng và buộc chúng lại với nhau thành từng cặp và đặt tất cả chúng lên một chiếc bàn ở cuối lối đi với giá 19 xu một cặp. Và họ chỉ bán như bạn sẽ không tin. Tôi chưa bao giờ thấy một món hàng nào bán chạy như vậy, hết món này đến món khác, chất thành đống. Mọi người trong thị trấn đều có một đôi.”
Nhưng Walton là một người dám nghĩ dám làm nên không thể ở lại Bentonville, và trong vòng vài năm, ông đã mở thêm các cửa hàng Ben Franklin ở các thị trấn trên khắp Arkansas, miền nam Missouri và Kansas. Anh ấy cũng chấp nhận một định dạng mới - một minh chứng cho sở trường đổi mới của Walton. Ở Fayetteville, Arkansas, ông trở thành một trong những nhà bán lẻ đầu tiên trong nước có máy tính tiền ở phía trước thay vì các quầy trải khắp cửa hàng (tương tự như quầy trang điểm ở Nordstrom hoặc Saks Fifth đại lộ ngày nay). Thay vì đợi hết nhân viên bán hàng này đến nhân viên khác lấy những thứ họ muốn, người mua sắm giờ đây có thể di chuyển dễ dàng hơn trong toàn bộ cửa hàng với “giỏ mua sắm gọn nhẹ để bạn có thể thu thập các lựa chọn của mình khi di chuyển,” như Walton đã giải thích trong một quảng cáo báo trước thời điểm đó. -cách bố trí “tự phục vụ” không quen thuộc. Với cách thiết lập mới, Walton cũng có thể sử dụng ít công nhân hơn và ít được đào tạo chuyên môn hơn, giúp giảm chi phí lao động.
Đến năm 1962, Walton là chủ sở hữu cửa hàng đa dạng lớn nhất và là người nhận nhượng quyền Ben Franklin lớn nhất trong nước, với 16 cửa hàng mà ông thường xuyên di chuyển bằng máy bay riêng của mình, chiếc Tri-Pacer một động cơ. Tuy nhiên, ngay cả với tất cả những gì anh ấy đã đạt được, anh ấy đã cảm thấy lo lắng trong vài năm nay. Một loạt đối thủ cạnh tranh mới – các cửa hàng giảm giá – mọc lên khắp đất nước và chúng phát triển nhanh đến mức Walton không thể bỏ qua mối đe dọa này. EJ Korvette, Spartan's, Zayre, Mammoth Mart, và những người khác đã khám phá ra một công thức thành công: các cửa hàng bình dân ở những quận có giá thuê thấp cung cấp cho người tiêu dùng lượng hàng tồn kho khổng lồ với giá hời. Gibson Products ở Dallas, không xa sân sau của Walton, sống theo phương châm “Mua ít, chất cao, bán rẻ”.
“Tôi biết ý tưởng giảm giá là tương lai,” Walton nói, và điều đó đã ăn sâu vào bản năng mà ông đã bắt đầu trau dồi ở Newport: bạn có thể kiếm được rất nhiều tiền bằng cách bán một núi hàng mà không tốn cả một xu. rất nhiều. Walton đã cố gắng tìm một đối tác cho dự án kinh doanh mới của mình, nhưng anh ấy chẳng đi đến đâu. Đã đến lúc phải tự mình tấn công.
Walmart đầu tiên ở Rogers đó—“Thành phố Giảm giá Wal-Mart”—về cốt lõi, không khác mấy so với hàng nghìn Walmart sau này. Trong quảng cáo cho ngày 2 tháng 7 khai trương, cửa hàng cam kết cung cấp “giá thấp hàng ngày”. Đây không chỉ là một khẩu hiệu; đó là một đặc tính. Charlie Cate, một nhà quản lý, nhớ lại: “Ngay từ ngày đầu tiên của Walmart, ông Walton đã nói rõ rằng đây không chỉ là Ben Franklin với giá thấp đối với một số mặt hàng. “Anh ấy muốn giảm giá thực sự. Anh ấy nói, 'Chúng tôi muốn giảm giá mọi thứ chúng tôi mang theo.' Khi các chuỗi khác xung quanh chúng tôi không giảm giá, anh ấy nói, 'Chúng tôi quảng cáo rằng chúng tôi bán với giá thấp hơn, và chúng tôi thực sự làm như vậy!' Vì vậy, bất cứ điều gì khác chúng tôi đã làm, chúng tôi luôn phải bán với giá thấp hơn. Nếu một mặt hàng đến và mọi người khác trong thị trấn đang bán nó với giá 25 xu, chúng tôi sẽ bán với giá 21 xu.” Với nhiều nhà bán lẻ tính giá đề xuất của nhà sản xuất, khoản tiết kiệm mà bạn có thể nhận được tại Walmart là điều đáng chú ý: 11,88 đô la so với 17,95 đô la cho một chiếc bàn ủi Sunbeam; $74,37 so với $100 cho máy ảnh Polaroid; $5,97 so với $10,80 cho một chiếc găng tay bóng chày Wilson.
Cùng năm mà Walton tham gia kinh doanh giảm giá, con bọ này đã tấn công những người khác. Harry Cunningham, chủ tịch của chuỗi cửa hàng năm xu Kresge, đã mở cửa hàng giảm giá đầu tiên của mình, Kmart, ở ngoại ô Detroit vào tháng 3 năm 1962 với kế hoạch mở thêm 37 cửa hàng nữa. Ba tháng sau, nhà điều hành cửa hàng đa dạng Woolworth đã mở cửa hàng giảm giá Woolco đầu tiên ở Ohio. Chuỗi cửa hàng bách hóa khu vực có trụ sở tại Minneapolis, Dayton Corporation cũng đã mở bốn cửa hàng giảm giá, tên là Target, vào năm 1962.
Nhưng Walton đã tránh được sự cạnh tranh khốc liệt. Trong khi hầu hết những người giảm giá đặt mục tiêu vào các khu vực đô thị lớn hơn, Walton chỉ mở rộng sang các thị trấn có ít hơn 25.000 người và đôi khi còn ít hơn nhiều. Những người khác nghĩ rằng anh ta bị điên, rằng không có cách nào những ngôi làng này có thể duy trì doanh nghiệp. Nhưng Walton đã suy luận rằng nếu người dân địa phương có thể tìm thấy cùng loại hàng hóa với mức giá thấp như vậy tại Walmart thì họ sẽ phải lái xe một giờ hoặc hơn để có được, họ sẽ rất vui khi giao cho anh ta công việc kinh doanh của họ. Và anh ấy sẽ có thị trường khá nhiều cho riêng mình.
Khi những năm 1960 sắp kết thúc, Walton sở hữu 18 Walmarts ở ba bang: hai ở Oklahoma, năm ở Missouri và 11 ở Arkansas. Một là ở Newport, nơi Walton đuổi con trai chủ nhà cũ của mình ra khỏi công việc kinh doanh. Mặc dù Walton khăng khăng rằng đây không phải là một hành động trả thù - chỉ là hệ quả tự nhiên của việc giành được khách hàng của anh chàng kia - người quản lý cửa hàng của anh ta ở Newport cho biết ông chủ không hề nghi ngờ gì về những gì anh ta muốn làm với cậu bé của chủ nhà. "Phá vỡ anh ta!" Walton nói. Và anh ấy đã làm. (Sự góc cạnh của Walton cũng bộc lộ trên sân quần vợt, nơi mà theo lời của một trong những người quản lý đầu tiên của ông, “ông ấy có thể đóng vai một người cụt một chân ngồi trên xe lăn, và ông ấy sẽ không thương xót.”)
Chắc chắn, những Walmarts đầu tiên này không quá tiên tiến. “Chúng tôi không có chương trình đặt hàng. Chúng tôi không có phân loại hàng hóa cơ bản. Chúng tôi chắc chắn không có bất kỳ loại máy tính nào,” Walton nói nhiều năm sau đó. “Nhưng chúng tôi đã xoay sở để bán hàng hóa của mình với giá thấp nhất có thể, và điều đó đã giúp chúng tôi đứng vững trong 10 năm đầu tiên—điều đó và liên tục cải thiện doanh số bán hàng của chúng tôi ở những thị trường nhỏ hơn này bằng cách xây dựng mối quan hệ của chúng tôi với khách hàng. Ý tưởng rất đơn giản: khi khách hàng nghĩ đến Walmart, họ nên nghĩ đến giá thấp và sự hài lòng được đảm bảo.”
Theo thời gian, Walmart trở nên phức tạp hơn. Một phần trong số này là do phương pháp đã được thử nghiệm và thành công của Walton trong việc phân tích xem các nhà bán lẻ khác đang làm gì – và sau đó loại bỏ bất cứ thứ gì có lợi nhất. Don Soderquist, người sẽ trở thành giám đốc điều hành hàng đầu của Walmart, không bao giờ quên việc đi vào Kmart gần nhà vào ngày thứ Bảy và tình cờ gặp Walton, người đang ở chế độ bọt biển. Vào thời điểm đó, Soderquist phụ trách dữ liệu xử lý tại văn phòng chính của Ben Franklin ở Chicago, và ông vừa mới có cuộc gặp với Walton ngày hôm trước. “Tôi nghĩ, 'Anh ta làm cái quái gì ở đây vậy?'” Soderquist kể lại.
“Tôi đi phía sau anh ta, và tôi có thể nghe thấy anh ta hỏi nhân viên bán hàng này, 'Chà, bạn đặt hàng thường xuyên như thế nào?... Uh-huh.... Bạn đặt hàng bao nhiêu?... Và nếu bạn đặt hàng vào thứ Ba, khi nào hàng hóa có hàng? mời vào?' Anh ấy đang viết tất cả những gì cô ấy nói vào một cuốn sổ xoắn ốc nhỏ màu xanh. Sau đó, Sam quỳ xuống và nhìn vào bên dưới chiếc bàn xếp này, anh ấy mở cửa trượt và nói, 'Làm sao bạn biết bạn có bao nhiêu ở đây khi bạn đặt hàng?' Cuối cùng, tôi nói, 'Sam Walton, có phải anh không?' Và anh ấy nhìn lên từ sàn nhà và nói, 'Ồ, Don! Xin chào! Cậu đang làm gì ở đây?' Tôi nói, 'Tôi đang đi mua sắm. Bạn đang làm gì đấy?' Và anh ấy nói, 'Ồ, đây chỉ là một phần của quá trình giáo dục. Đó là tất cả.'"
Vào cuối những năm 1960, Walton bắt đầu đầu tư - mặc dù trong nhiều trường hợp là miễn cưỡng, do tính cách chi li của ông - vào kho bãi và công nghệ thông tin. Năm 1970, ông đưa Walmart ra công chúng, thúc đẩy làn sóng mở rộng mạnh mẽ đưa công ty từ một nhà bán lẻ khu vực khá ít người biết đến trở thành một trong bốn công ty giảm giá lớn nhất quốc gia, mặc dù hoạt động kinh doanh của công ty vẫn tập trung vào thời điểm hiện tại ở miền Nam và Trung Tây. Nhà sử học Nelson Lichtenstein, người đã ghi lại quá trình đi lên của Walmart gần như bất kỳ ai, đã gọi những năm 1970 là “thập kỷ kỳ diệu” của công ty, một phần vì sự thịnh vượng của nó trái ngược hoàn toàn với sự thịnh vượng của các chuỗi bán lẻ khác, được thành lập dưới sự sụp đổ kép của thời đại. giá cả cao và tỷ lệ thất nghiệp cao. Tốc độ tăng trưởng của Walmart gấp bốn đến năm lần so với JC Penney, Kmart và Woolco. “Đối với hầu hết những người giảm giá,” Lichtenstein đã viết, “sự kết hợp giữa lạm phát và suy thoái - người ta gọi nó là lạm phát đình đốn - được tạo ra cho một môi trường kinh tế độc hại. Tập trung ở các thành phố và vùng ngoại ô, họ bị cuốn vào một cuộc cạnh tranh khốc liệt, bòn rút lợi nhuận về giá cả, ngay cả khi tiền lương, tiền lãi và chi phí vận chuyển tăng vọt. Nhưng Walmart, với hầu hết các cửa hàng ở các thị trấn nhỏ và vùng ngoại ô, đã thoát khỏi cái bẫy này. Nhiều khách hàng nông thôn của Walmart… thực sự được hưởng lợi từ sự bùng nổ của lạm phát những năm 1970 khi giá đất đai và nông sản tăng nhanh.”
Trong suốt thập kỷ, Walmart đã mở tới 50 cửa hàng mới mỗi năm; doanh thu tăng với tốc độ hàng năm gần 40 phần trăm. Và nó đã thu hút trung bình gần 100 công nhân mới mỗi tuần, vì vậy đến cuối những năm 70, công ty đã tuyển dụng 21.000 người. Tuy nhiên, ngay cả ở quy mô này, nhiều người trong số những người làm việc cho Walmart cảm thấy có sự gắn bó đặc biệt với doanh nghiệp, một mối ràng buộc chủ yếu dựa trên hai điều: tiền mặt và uy tín.
Số tiền này đến từ một kế hoạch chia sẻ lợi nhuận mà Walton - với sự hỗ trợ của Helen - đã đưa ra vào năm 1971 cho tất cả những người lao động đã làm việc với công ty ít nhất hai năm. Đó là một phần mở rộng của một đặc quyền ban đầu chỉ dành cho những người quản lý được trả lương. (Vào năm 1976, yêu cầu đã giảm xuống còn một năm, trong khi phải mất bảy năm để được giao đầy đủ.) Sau khi một nhân viên nghỉ hưu, họ đủ điều kiện để rút cổ phần của mình, vốn đã được đầu tư tạm thời, chủ yếu vào cổ phiếu Walmart.
Đối với nhiều người, đó là một món quà trời cho, đặc biệt là khi họ đã kiếm được rất ít, ngay cả sau khi công ty đã áp dụng các khoản tiền thưởng danh nghĩa để kích thích doanh số bán hàng cao hơn hoặc hạn chế tình trạng “thiệt hại” (tổn thất do nhân viên trộm cắp, trộm cắp, hư hỏng, sai sót của nhân viên thu ngân, v.v.) . Walton luôn làm tất cả những gì có thể để cắt giảm tiền lương thường xuyên của công nhân, thậm chí còn định cấu hình công ty trong những ngày đầu thành lập theo cách có thể phá vỡ mức lương tối thiểu liên bang. Ngay cả sau khi một thẩm phán của Tòa án quận Hoa Kỳ ngăn cản trò chơi ăn miếng trả miếng đó, Walton vẫn cố tỏ ra “chảnh chọe” với những người làm việc theo giờ của mình. Nhìn chung, các nhà bán lẻ trả lương thấp và Walmart cũng không ngoại lệ. Nhưng việc chia sẻ lợi nhuận của công ty, được bổ sung bởi một chất làm ngọt khác cho phép nhân viên mua cổ phiếu Walmart với giá tương đối thấp, đã cho Walton một cơ chế để thu hút lòng trung thành của họ—và ngăn chặn những nỗ lực ban đầu của Liên minh Thư ký Bán lẻ nhằm tổ chức họ.
Bette Hendrix, trợ lý thư ký của công ty cho biết: “Việc xây dựng một 'quả trứng tổ ấm' đối với chúng tôi là một điểm cộng nhất định trong cuộc sống của chúng tôi, và là động lực để chúng tôi nỗ lực hết mình trong hiệu suất công việc nhằm tăng 'quả trứng tổ ấm' đó bằng chính hành động của chúng tôi. và thái độ.” Michael Bergdahl đã chứng kiến hiệu ứng này trong thời gian làm giám đốc nhân sự của Walmart ở Bentonville. “Vì chia sẻ lợi nhuận… các cộng sự lo lắng về việc tiết kiệm tiền cho công ty nhiều như các nhà lãnh đạo công ty đã làm,” ông nói. “Tôi thấy điều đó xảy ra hàng ngày trong bộ phận của mình. Các cộng sự đã mang những vật dụng cơ bản của văn phòng từ nhà của họ để trang bị cho bàn làm việc của họ, bao gồm bút mực, bút chì, kim bấm, kim bấm, kẹp giấy, giấy ghi chú Post-It, dây cao su, bút dạ, băng dính và máy tính. Tôi có thể đảm bảo với bạn rằng không ai trong ban quản lý yêu cầu họ làm điều này; đó là điều mà bản thân các cộng sự đã củng cố về mặt văn hóa. Theo Bergdahl, động lực của họ rất đơn giản: họ muốn tiết kiệm tiền cho Walmart “để tác động trực tiếp đến việc chia sẻ lợi nhuận của chính họ,” theo Bergdahl, “và điều đó đã xảy ra khắp công ty.” Không có gì ngạc nhiên khi Walton gọi việc chia sẻ lợi nhuận là “bước đi mà chúng tôi đã thực hiện mà tôi tự hào nhất.” Anh ấy nói, “gần như củ cà rốt đã giúp Walmart tiến lên phía trước.”
Mặc dù tỷ lệ thay thế nhân viên cao - phổ biến trong ngành bán lẻ - đã hạn chế phạm vi chia sẻ lợi nhuận, nhưng đối với những nhân viên gia nhập Walmart đủ sớm và ở lại đủ lâu, số tiền liên quan có thể rất lớn. Không có gì lạ khi các tài khoản chia sẻ lợi nhuận cá nhân của những người làm việc lâu năm ở tuyến đầu tăng lên hàng trăm nghìn đô la. Một số trở thành triệu phú. Ngay cả khi chia sẻ lợi nhuận không làm cho bạn trở nên giàu có, nó có thể khiến mọi thứ trở nên dễ chịu hơn. Tại Walmart ở Springdale, Arkansas, ít nhất một công nhân đã ngồi lại với nhau mỗi năm một lần và tính xem phần lợi nhuận mà cô ấy được chia trên cơ sở mỗi giờ là bao nhiêu. Và khi “Tôi không kiếm được mức lương mà tôi cảm thấy là xứng đáng,” cô ấy nói, thì khoản thù lao bổ sung này lên tới 50 xu hoặc một đô la một giờ, “và điều đó khiến nó trở nên đáng giá.” Cô không đơn độc. “Các cộng tác viên của cửa hàng sẵn sàng làm việc lâu dài với mức lương vừa phải và tăng lương ít ỏi,” Bản tin Cửa hàng Giảm giá đưa tin, “hài lòng khi biết rằng họ sẽ nắm giữ một số tài sản nhỏ trong cổ phiếu Walmart khi nghỉ hưu.”
Một điều khác dường như khiến nhiều nhân viên Walmart hài lòng là được tương tác với Walton, với tư cách là một nhân viên bán hàng ở Monroe, Louisiana, đã nói rõ trong câu thơ:
Ông này là ai? Người đàn ông họ gọi là Sam.
Tôi rất muốn gặp anh ấy và bắt tay anh ấy.
Anh ấy bắt đầu với một ý tưởng và biến nó thành một đế chế
Thông qua công việc và sự cống hiến, một người đàn ông đáng ngưỡng mộ.
Bay từ cửa hàng này sang cửa hàng khác, Walton sẽ xuất hiện với tấm bảng tên bằng nhựa giống như những nhân viên làm việc theo giờ của mình, với chữ “SAM” được in hoa, như thể ai đó có thể không biết ông là ai. Khi khai trương cửa hàng, anh ấy sẽ dẫn dắt nhân viên trong sự cổ vũ của công ty, trong khi gây ấn tượng với một số người là hokey và kỳ lạ, đã giúp thúc đẩy tinh thần đồng đội không thể nhầm lẫn: Hãy cho tôi một W! Cho tôi điểm A! Cho tôi một L! Cho tôi một nguệch ngoạc! (tiếp theo là lắc mông) Cho tôi một M! Cho tôi điểm A! Hãy cho tôi một R! Cho tôi một chữ T! Câu thần chú gì vậy? Walmart! Câu thần chú gì vậy? Walmart! Ai là số một? Khách hàng! Luôn luôn! “Ở trụ sở chính, với các giám đốc điều hành của mình, Walton có thể — và đã — cứng rắn, thẳng thừng và đòi hỏi cao,” Ortega, nhà báo, đã viết. “Nhưng khi đến thăm cửa hàng, anh ấy rất chu đáo và nhanh nhẹn, khiến những người lao động làm việc hàng giờ rời xa người quản lý của họ để nhận phản hồi của họ.” Carol Marang, người bắt đầu làm việc tại Walmart ở Guthrie, Oklahoma, vào năm 1975, nói: “Anh ấy luôn rất tốt và nói chuyện với bạn cũng như lắng nghe bạn như thể bạn là người quan trọng.”
Đồng cảm với những mối quan tâm của công nhân, Walton tin rằng, đó là cách tốt nhất để ngăn chặn lao động có tổ chức—và ông đã cầu xin các nhà quản lý của mình không chỉ lắng nghe mà còn “lắng nghe tích cực”. Dưới biểu ngữ gia trưởng “Chúng tôi quan tâm”, Walmart đã triển khai chính sách “mở cửa”, trong đó công nhân được hướng dẫn rằng họ có thể khiếu nại với bất kỳ người quản lý công ty nào, cho đến chính Walton, mà không sợ bị trả thù. Walton khẳng định: “Bất cứ lúc nào nhân viên tại một công ty nói rằng họ cần thành lập công đoàn, đó là bởi vì ban quản lý đã thực hiện một công việc tồi tệ trong việc quản lý và làm việc với nhân viên của họ. “Thông thường, nó có thể truy nguyên trực tiếp những gì đang diễn ra ở cấp giám sát trực tuyến—điều gì đó ngu ngốc mà một số người giám sát làm, hoặc điều gì đó tốt mà họ không làm.” Bất cứ khi nào Walmart gặp vấn đề, Walton nói, đó là bởi vì những người quản lý cửa hàng “không cởi mở với nhân viên của họ như lẽ ra họ phải như vậy. Họ không giao tiếp với họ, họ không chia sẻ với họ.”
Năm 1971, Walmart bắt đầu xuất bản tạp chí hàng tháng, Wal-Mart World , như một cách khác để giao tiếp với nhân viên. Walton đã viết một lá thư cho nhân viên của mình trong mỗi ấn bản, không bao giờ quên cảm ơn họ khi công ty vượt qua hết cột mốc doanh thu và lợi nhuận này đến cột mốc doanh thu và lợi nhuận khác. “Tôi đã nhiều lần được hỏi… về bí mật của Walmart,” ông viết vào tháng 5 năm 1972. “Thật tự hào, bạn là 'bí mật' của Walmart, và chúng tôi thẳng thắn thừa nhận điều đó." Vào tháng 7 năm 1974, có một câu hỏi như sau: “Walmart làm điều đó như thế nào?… Câu trả lời luôn giống nhau – con người. Không chỉ đúng loại, mà cả những người quan tâm, tận tụy, nhiệt tình và trung thành. Đó là điều làm cho công ty của chúng tôi trở nên đặc biệt và giúp chúng tôi liên tục đạt được những điều tưởng chừng như không thể.” Và vào tháng 12 năm 1978, điều này: “Đừng bao giờ quên—Walmart là một công ty hợp danh. Chúng tôi đang ở trong điều này với nhau. Nó là của chúng ta. Tất cả chúng ta đều là thành viên của một công ty tốt và chúng ta sẽ có một số tương lai với tư cách là đối tác nếu chúng ta tiếp tục làm việc với nhau và vì nhau!”
Tuy nhiên, không có gì củng cố các tập tục của công ty giống như cuộc họp thường niên của công ty ở Bentonville. Hết năm này qua năm khác, Walton đưa vô số công nhân vào, lấp đầy một khán phòng và biến những gì có thể là một công việc khô khan và tẻ nhạt thành một thứ vừa là một phần của cuộc biểu tình cổ vũ vừa là một phần của sự tái hiện theo phong cách Las Vegas đầy sao, hoàn chỉnh với các nghệ sĩ hạng A và ngôi sao thể thao: Reba McEntire, Chet Atkins, Alan Thicke, Joe DiMaggio. “Đó không thực sự là một cuộc họp cổ đông của công ty, phải không?” Walton hỏi đám đông một năm. “Đó là một điều đang xảy ra—đó là một sự phục hưng!”
Trong khi đó, đằng sau chủ nghĩa ủng hộ không ngừng là sự nhạy bén trong kinh doanh. Trong những năm 1980, với việc Walton đã vượt qua sự do dự của mình trong việc chi tiêu cho công nghệ, Walmart đã kết hợp một bộ máy hậu cần và phân phối vô song, sử dụng mã vạch, liên kết giữa máy tính của công ty với máy tính của các nhà cung cấp và hệ thống vệ tinh để theo dõi mọi mặt hàng khi nó chuyển từ nhà máy đến đội xe tải của công ty để thu tiền mặt. đăng ký trong cửa hàng. Được trang bị thông tin chi tiết này, Walmart có thể tinh chỉnh các mô hình đặt hàng của mình trong thời gian thực, dựa trên mặt hàng nào đang bán và mặt hàng nào không, đồng thời giữ cho lượng hàng tồn kho của họ luôn ở mức thấp. Nó có thể đảm bảo rằng công nhân đã sẵn sàng nhận sản phẩm khi họ đến bến bốc hàng—chứ không phải đứng một chỗ, nhàn rỗi, bất cứ khi nào một chiếc xe 18 bánh chạy muộn. Tất cả điều này tiết kiệm tiền. Đối với mỗi đô la hàng hóa được bán, Kmart đã chi 5 xu cho việc phân phối; Walmart chỉ chi hai.
Khi những năm 1980 mở ra, Walmart đã tiến xa hơn bao giờ hết. Nó đã thoát ra khỏi giới hạn của nó trong và xung quanh Ozarks, trải dài đến Arizona, New Mexico, Colorado, Michigan và Wisconsin. Vào cuối thập kỷ này, nó đã có 1.400 cửa hàng—tăng hơn 5 lần so với 10 năm trước đó—cùng với 120 Câu lạc bộ Bán buôn của Sam chỉ dành cho thành viên, nơi người mua sắm có thể mua số lượng lớn và thậm chí còn tiết kiệm được nhiều hơn. (Walton đã áp dụng khái niệm này từ Sol Price, người tiên phong trong ngành.) Bởi vì quy mô trung bình của Walmart ngày càng lớn hơn trong những năm qua, lực lượng lao động mọc lên như nấm với tốc độ thậm chí còn nhanh hơn và hiện đã vượt qua 275.000 nhân viên—gấp hơn 10 lần so với con số tại đầu những năm 80.
Tuy nhiên, ngay cả khi công ty bùng nổ, nó vẫn tiếp tục hoạt động xuất sắc. Năm 1987, tạp chí Time ca ngợi Sam Walton là “một trong những nhà lãnh đạo tập đoàn không ngừng nghỉ và theo đạo Tin lành nhất nước Mỹ,” nói thêm rằng “nhờ khả năng kỳ lạ của ông trong việc động viên nhân viên và cắt giảm chi phí, chuỗi cửa hàng giảm giá của Walton đã bắt đầu hoạt động. chỉ 25 năm trước đã trở thành lực lượng phát triển nhanh nhất và có ảnh hưởng nhất trong ngành bán lẻ.” Báo cáo dẫn lời một nhà phân tích cổ phần của First Boston nói rằng Walmart là “công ty được quản lý tốt nhất mà tôi từng theo dõi và tôi đã xem xét hàng trăm công ty”. Time cho biết, so với các công ty giảm giá khác , Walmart “cung cấp nhiều hơn: lối đi được lau chùi sạch sẽ, các kệ hàng đầy ắp hàng hóa và nhân viên luôn lạc quan”.
Khi tạp chí dành nhiều lời khen ngợi này, Walton đã ở cuối cuộc chạy đua của mình. Năm sau, chiến đấu với bệnh bạch cầu, ông trao quyền điều hành cho CEO mới, David Glass. Bốn năm sau, Walton qua đời ở tuổi 74—chỉ một tháng sau khi ông được trao tặng Huân chương Tự do của Tổng thống, vinh dự dân sự cao quý nhất của quốc gia. Tại buổi lễ, Tổng thống George HW Bush đã gọi ông là “người Mỹ gốc”, người “là hiện thân của tinh thần kinh doanh và hình ảnh thu nhỏ của giấc mơ Mỹ”.
Glass, người mà Walton đã lôi kéo khỏi chuỗi cửa hàng tạp hóa Thị trường Người tiêu dùng vào năm 1976 để làm giám đốc tài chính của mình, đã có công trong việc hiện thực hóa giấc mơ đó. Cụ thể, Walton đã trao cho người kế nhiệm của mình “phần công lao lớn nhất” vì đã xây dựng nên hệ thống phân phối tự động vô cùng hiệu quả của Walmart. Giống như Walton, New Liberty, Missouri, người bản địa nói năng giản dị, cứng rắn và thấm nhuần các giá trị của vùng nông thôn nước Mỹ. Bằng tất cả các tài khoản, anh ấy luôn khiêm tốn. Và anh ấy thích lang thang trong các cửa hàng, hòa nhập với quân đội, giống như ông Sam đã làm. Nhưng không giống như Walton, Glass không mấy hấp dẫn, ít nhất là trước công chúng. Đối với nhiều người, Ortega nói, “anh ấy có vẻ hơi cứng nhắc.”
Tuy nhiên, bất kể những thiếu sót nào mà Glass có thể mắc phải, ít nhất là khi so sánh với một nhân vật được tôn vinh như Sam Walton, thì chúng cũng không làm Walmart chậm lại một chút nào. Trong nhiệm kỳ 12 năm làm Giám đốc điều hành của mình, tốc độ tăng trưởng đã tăng tốc hơn bao giờ hết. Thủy tinh đặt cược lớn vào Các siêu trung tâm, bán hàng tạp hóa cùng với hàng hóa thông thường bên trong các cửa hàng mới rộng rãi với khoảng 300 công nhân. Một số người đặt câu hỏi về lực đẩy này, do tỷ suất lợi nhuận thấp và sự cạnh tranh khốc liệt giữa các siêu thị. Nhưng Glass không dao động. Anh ấy nói: “Tôi luôn là người ủng hộ mua sắm một cửa. Và chẳng bao lâu sau, Walmart đã sử dụng công nghệ vượt trội và khả năng quản lý chuỗi cung ứng của mình để trở thành một người khổng lồ trong ngành.
Năm 1988, Walmart có hai Siêu trung tâm. Khi Glass thôi giữ chức Giám đốc điều hành vào năm 2000, đã có hơn 700 (cũng như 1.800 cửa hàng giảm giá Walmart, hiện có ở tất cả 50 tiểu bang và Puerto Rico; gần 500 Câu lạc bộ Sam's; và sự hiện diện ở tám quốc gia khác). Doanh thu đã nhảy vọt từ 16 tỷ đô la lên 165 tỷ đô la - một kỷ lục khiến McMillon phải công nhận, không cường điệu, rằng “David Glass có thể là CEO bị đánh giá thấp nhất trong lịch sử kinh doanh.”
Giám đốc điều hành tiếp theo của Walmart, Lee Scott, đã tiếp tục đúng chỗ mà người tiền nhiệm của ông đã bỏ dở. Đến cuối năm 2003, Walmart đã có hơn 1.400 Siêu trung tâm, tăng gấp đôi dấu ấn của mình trong lĩnh vực kinh doanh hàng tạp hóa chỉ sau vài năm. Bây giờ nó là nhà cung cấp thực phẩm lớn nhất của đất nước - lớn hơn cả Kroger hay Safeway. Mức giá thấp vô song của Walmart cũng đã khiến hơn hai chục chuỗi siêu thị khác phá sản. Họ không thể theo kịp.
Và không chỉ trong các cửa hàng tạp hóa, Walmart mới phát huy sức mạnh đáng kể. Đây cũng là nhà bán đồ chơi, đồ nội thất, đồ trang sức, thức ăn cho chó và nhiều sản phẩm tiêu dùng khác lớn nhất nước Mỹ. Sau khi vượt qua Exxon Mobil, Walmart hiện đang kiếm được nhiều doanh thu hơn bất kỳ công ty Mỹ nào khác. Doanh nhân ở khắp mọi nơi nhìn vào kinh ngạc. “Đối với hầu hết 41 cửa hàng của Walmart Trong nhiều năm, công ty Mỹ đã từ chối công nhận nhà bán lẻ này là một trong những công ty của họ,” Fortune cho biết , khi tạp chí này vinh danh Walmart là “công ty được ngưỡng mộ nhất thế giới” năm 2003—kết quả của cuộc khảo sát 10.000 giám đốc điều hành, giám đốc và nhà phân tích trên toàn cầu. “Walmart là Podunk, USA, Jed Clampett, xe bán tải của chú Jesse—và tệ hơn nữa, là một cửa hàng giảm giá. Năm nay quá trình biến hình của nó đã hoàn tất.”
Nhưng những lời khen ngợi như vậy đã che đậy sự tố cáo đã tăng lên từ các khu vực khác trong một thời gian — từ các cửa hàng buôn bán trên Phố chính mà Walmart đã phá sản, các nhà sản xuất Hoa Kỳ mà Walmart đã ép buộc chuyển sản xuất ra nước ngoài để giảm chi phí và các cơ quan giám sát nhân quyền gặp rắc rối với các hành vi lạm dụng ở nước ngoài. David Glass đã nếm trải một trong những lần đầu tiên bị khiển trách như vậy vào năm 1992 khi ông đối mặt với bằng chứng rõ ràng trên Dateline NBC rằng những người lao động trẻ em ở Bangladesh đang may quần áo nhãn hiệu riêng cho Walmart, mặc dù chúng được bán trên giá là “Made ở Mỹ." Được thông báo rằng các cô gái trẻ đã bị nhốt trong nhà máy qua đêm để họ phải tiếp tục làm việc, Glass bị nứt. “Ừ,” anh lạnh lùng nói, “có những điều bi thảm xảy ra khắp nơi trên thế giới.” Khi máy quay đang quay, một quan chức quan hệ công chúng của Walmart đột ngột kết thúc cuộc phỏng vấn.
Walmart đã tấn công Dateline vì đã phục kích Glass và tuyên bố rằng họ đã bóp méo sự thật. Tổng quát hơn, khi sự gièm pha của công ty ngày càng gia tăng trong những năm qua, giới lãnh đạo ở Bentonville lý luận rằng phần lớn sự khinh miệt là một nhược điểm không thể tránh khỏi khi trở nên quá lớn. Don Soderquist, người đã trở thành giám đốc điều hành của Walmart, cho biết: “Vì quy mô và sự thành công của công ty, nó đã trở thành cột thu lôi.” Anh ấy băn khoăn rằng Walmart đã bị “đánh giá một cách bất công dựa trên tiêu chuẩn sự hoàn hảo” và rằng mỗi lần vấp ngã đều có “khả năng xuất hiện trên bản tin buổi tối hoặc trên trang nhất của tờ báo địa phương,” mặc dù dự kiến sẽ có một số sai lầm với hơn một triệu người hiện đang làm việc cho công ty ở Hoa Kỳ. một mình. “Bạn có thể tưởng tượng một thành phố có một triệu dân… mà người dân của nó tuân theo tiêu chuẩn không mắc lỗi nào không?” Soderquist hỏi. Sức nóng mà công ty đột nhiên cảm thấy cũng không đến từ đâu cả. Soderquist cho biết, nó đang được hâm mộ bởi các doanh nghiệp khác đang tìm cách hạ bệ Walmart “thay vì cố gắng cạnh tranh” và các nhà tổ chức lao động đang cố gắng thâm nhập vào công ty, hoặc ít nhất là làm chậm cuộc tấn công của nó vào các chuỗi cửa hàng tạp hóa có công đoàn, nơi tiền lương gói phúc lợi cao hơn khoảng 10 đô la một giờ. (Những tiết lộ về Dateline đã được cung cấp bởi United Food and Trade worker.)
Nhưng ngay cả khi Soderquist có một hoặc hai điểm công bằng, thì không chỉ những người ngoài cuộc với một chương trình nghị sự kiên quyết rằng Walmart đã đi chệch hướng. Những nhân viên làm việc từ thời của ông Sam bắt đầu phàn nàn rằng mặc dù Walton đã xây dựng công ty dựa trên hai trụ cột - kiềm chế chi phí để ông có thể cung cấp cho khách hàng mức giá thấp nhất có thể, đồng thời khiến công nhân của ông cảm thấy như ông đối xử tốt với họ, ngay cả khi tiền lương thấp - Walmart đã để cho họ sụp đổ. Bây giờ nó hầu như chỉ được cố định vào việc cắt giảm chi phí. Charles Fishman, người đã báo cáo về Walmart cho Fast Company , cho biết: “Kỷ luật tài chính đã trở thành một cái cớ nào đó để bào chữa cho việc bóc lột và ngược đãi.”
Ở hàng chục cửa hàng, điều này thể hiện ở việc các nhà quản lý yêu cầu nhân viên làm việc ngoài giờ cho đến giờ ăn trưa và nghỉ giải lao. Tại Walmart ở Apple Valley, Minnesota, Nancy Braun thậm chí còn không được phép rời khỏi vị trí đầu bếp và phục vụ bàn nướng của cửa hàng để đi vệ sinh, mặc dù cô ấy thường xuyên bị thôi thúc sau ca phẫu thuật cắt túi mật. Braun nói: “Tôi sẽ gặp khó khăn, ở đó một mình và làm bẩn mình, làm hỏng quần áo của mình. “Tôi cảm thấy rất suy sụp. Đôi khi tôi không mang theo quần áo, và người quản lý sẽ nói, 'Chúng tôi có quần áo để bán ở đây. Lấy ví của bạn và đi mua cho mình một ít.' Họ không quan tâm.”
Sự sỉ nhục của Braun là cực độ. Nhưng trên khắp đất nước, động lực tương tự đang diễn ra lặp đi lặp lại: Các cấp cao hơn của Walmart đã thúc đẩy những người điều hành các cửa hàng kiềm chế chi phí tiền lương của họ, dẫn đến vi phạm tiền lương và giờ làm. Jon Parritz, một luật sư ở Minneapolis, người đại diện cho Braun và khoảng 100.000 công nhân Walmart khác trong một vụ kiện tập thể, cho biết: “Đây không phải là trường hợp của một người quản lý bất hảo. 54 triệu USD. “Nguyên nhân của việc này là do hệ thống.”
Đối với nhiều người, việc mất lương không làm họ bận tâm; đó là nhận thức rằng họ đã đánh mất một thứ gì đó lớn lao hơn nhiều. Kathleen MacDonald, người làm việc tại Supercenter ở Aiken, Nam Carolina, cho biết: “Ngày Sam qua đời là ngày Walmart gia nhập công ty Mỹ. “Mọi thứ thay đổi chóng mặt.” Cô ấy nói rằng nơi mà các nhà quản lý đã từng thu hút ý kiến đóng góp từ những nhân viên làm việc theo giờ, thì “những nhận xét mang tính cá nhân đã bị giảm xuống mức tối thiểu, ý tưởng của chúng tôi không còn được tôn trọng nữa. Cách chúng ta cảm nhận về mọi thứ không còn được xem xét nữa.” Marilynne Stanhope, người làm việc trong bộ phận bán đồ thể thao của Walmart ở Wasilla, Alaska, cho biết cửa hàng đã trở nên vô cảm đến mức “những người quản lý thậm chí còn không biết tên của bạn”.
Dưới thời Sam Walton, “lòng trung thành của nhân viên đối với văn hóa doanh nghiệp của công ty… dường như gần giống như sự sùng bái Sandra Vance và Roy Scott, hai nhà sử học đã ghi lại sự phát triển ngoạn mục của Walmart từ những năm 1960 đến đầu những năm 1990, đã viết như vậy. Khi Walton ra đi, điều kỳ diệu đang mờ dần, và điều đó khiến cho mức lương thấp trở nên khó chịu hơn rất nhiều. Tại một Walmart ở La Plata, Maryland, các nhân viên giờ đây đã chùn bước trước nghi thức đặc trưng của công ty. “Một nửa số chúng tôi thậm chí không cổ vũ,” một công nhân nói. “Tại sao chúng ta nên làm như vậy, loại tiền mà chúng ta kiếm được?” Đến năm 2002, chiếc áo vest mà Barbara Ehrenreich đã mặc—chiếc áo có dòng chữ: “Người của chúng tôi tạo nên sự khác biệt”—đã nhường chỗ cho một chiếc áo khoác mới có dòng chữ, “Tôi có thể giúp gì cho bạn?” Đối với nhiều người, công tắc gói gọn mọi thứ. “Walmart rất tốt cho khách hàng,” một nhân viên của La Plata nói. “Nhưng nếu bạn là cộng sự, thì đó là cuộc sống của một con chó.”
Vào năm 2003, tờ Los Angeles Times đã thực hiện một loạt bài gồm ba phần lật lại nghịch lý mà Walmart đã trở thành: một công ty khổng lồ có thể đáp ứng nhu cầu vô độ của người tiêu dùng đối với các sản phẩm giá rẻ, nhưng với chi phí ngày càng cao đối với chính công nhân của mình. “Walmart cho,” bài báo dẫn đầu cho biết. “Và Walmart lấy đi.”
Dấu vân tay của tôi ở khắp nơi này.
Tôi là một nhà báo và nhà sử học kinh doanh, những ngành học yêu thích sự tách biệt. Nhưng tôi không thể giả vờ bị ngắt kết nối liên quan đến Walmart.
Tôi là biên tập viên kinh doanh của tờ Los Angeles Times khi loạt bài đó được xuất bản năm 2003, và tôi đã góp phần lớn trong việc định hình nó. “Thành công đáng kinh ngạc của Walmart đòi hỏi một cái giá đắt,” nó khẳng định. “Theo sự thừa nhận của chính công ty, một nhân viên toàn thời gian có thể không thể hỗ trợ một gia đình bằng tiền lương của Walmart.” chúng tôi sẽ giành được giải thưởng Pulitzer năm 2004 cho Báo cáo Quốc gia về đánh giá của chúng tôi về nhà bán lẻ. Cuốn sách gần đây nhất của tôi, The End of Loyalty: The Rise and Fall of Good Jobs in America , thậm chí còn chỉ rõ hơn. Nó đã coi Walmart như một hình mẫu của chủ nghĩa tư bản sau những năm 1970, vốn ưu tiên lợi ích của cổ đông hơn nhân viên. Tôi đã viết rằng nhiều công nhân của Walmart đã bị “đặt vào con đường dẫn đến sự bần cùng hóa”.
Nhưng theo thời gian, tôi bắt đầu nhìn thấy một khía cạnh khác của công ty. Doanh nghiệp xã hội phi lợi nhuận mà tôi giúp lãnh đạo, Viện Drucker, đã nhận được tài trợ vào năm 2018 từ quỹ công ty của Walmart để phát triển hệ thống học tập suốt đời, qua đó cư dân của cộng đồng địa phương có thể tiếp thu kiến thức và kỹ năng mới. Công ty cuối cùng sẽ tài trợ cho viện 2,1 triệu đô-la—một khoản kha khá trong số 5 triệu đô-la mà chúng tôi huy động được cho dự án mà tôi là người khởi xướng. (Hầu hết số tiền bổ sung đến từ Google, cũng như từ các tổ chức công và tư nhân ở South Bend, Indiana, nơi chương trình của chúng tôi đang được triển khai.)
Khi khoản tài trợ đầu tiên của Walmart được thực hiện, tôi không thể vượt qua được. Công ty rõ ràng biết rằng tôi là một trong những người gièm pha gay gắt nhất. Nhưng hai giám đốc điều hành của Walmart đã nghe tôi phát biểu về Sự kết thúc của lòng trung thành , trong đó có một đoạn trích về nhu cầu đào tạo công nhân mạnh mẽ trong nền kinh tế đang thay đổi nhanh chóng của chúng ta — điều mà hầu hết các công ty lớn đã từng cung cấp nhưng điều đó, giống như nhiều phần của xã hội doanh nghiệp. hợp đồng, đã tan biến trong 40 hoặc 50 năm qua. Sau đó, họ tiếp cận tôi và khuyến khích Viện Drucker đăng ký tài trợ cho sáng kiến học tập suốt đời mới ra đời của chúng tôi.
Nền tảng của Walmart, hiện được gọi là Walmart.org, có một mối quan hệ họ hàng khác thường với công ty. Tại nhiều tập đoàn, hoạt động từ thiện được coi là một phần phụ. Ngược lại, các giám đốc điều hành của Walmart và Walmart.org thường xuyên ngồi cùng bàn và cộng tác với nhau. Do đó, tôi đã có thể gặp gỡ các nhà quản lý cấp cao, những người đang giúp đưa ra các quyết định chiến lược quan trọng, chứ không chỉ trang trí cửa sổ.
Khi tôi biết mọi người ở Walmart, tôi đã rất ngạc nhiên. Nhiều người tự do hơn nhiều trong chính trị của họ hơn tôi dự đoán. Một số được xác định là tiến bộ. Một nửa tá tốt nói với tôi rằng họ đã nghĩ Walmart là “đế chế xấu xa” trước khi họ đến đó. Nhưng nhà tuyển dụng đã thuyết phục họ đến và lắng nghe. Và một khi họ đặt chân đến Bentonville, chẳng mất nhiều thời gian để tin rằng Walmart đã chân thành cải cách nhiều hoạt động trước đây của mình, đặc biệt là những hoạt động liên quan đến nhân viên tuyến đầu. Nhiều người đã nói với tôi rằng đây là một cơ hội tuyệt vời để thay đổi thế giới từ bên trong.
Khi những cuộc trò chuyện này tiếp tục, tôi càng trở nên tò mò hơn—và càng tin chắc rằng điều gì đó có ý nghĩa đang diễn ra ở Walmart. Vì vậy, tôi đã thuyết phục công ty: Tôi muốn kể câu chuyện về cách công ty đang thay đổi mối quan hệ với lực lượng lao động theo giờ của mình. Và tôi chỉ là người phù hợp để làm như vậy. Rốt cuộc, ai có thể đáng tin hơn một người đã chỉ trích hành vi của Walmart quá lâu?
Trong suốt thời gian đó, tôi nhấn mạnh rằng không điều gì trong số này có thể thực hiện được trừ khi tôi có thể theo đuổi mọi thứ theo cách riêng của mình. Đối với những người mới bắt đầu, tôi cần quyền truy cập mở và đầy đủ—điều mà công ty chưa bao giờ cấp cho nhà báo trước đây. Trong nhiều năm, nó đã đánh bại các đề xuất về sách. Khi Bob Ortega cố gắng tranh thủ sự tham gia của Walmart vào những năm 1990 cho những gì đã trở thành In Sam We Trust , ông đã bị từ chối ngay lập tức. “Tại sao các giám đốc điều hành bận rộn của chúng tôi lại dành thời gian cho các cuộc phỏng vấn,” một Phó chủ tịch Walmart ép Ortega, lúc đó đang làm việc tại Wall Street Journal , “trừ khi chúng ta có lý do nào đó để tin rằng cuốn sách sẽ làm cho giá cổ phiếu của chúng ta hoặc doanh số bán hàng tăng lên?” Khi Charles Fishman viết tác phẩm The Wal-Mart Effect năm 2006 , ông cũng gặp phải sự kháng cự tương tự.
Tôi muốn Walmart cho phép tôi xem xét hoạt động bên trong của nó nhiều như thế nào, nhưng tôi đã cố gắng nói thẳng. Mặc dù tôi thực sự nghĩ rằng cách đối xử ngày càng cải thiện của công ty đối với những nhân viên làm việc theo giờ của họ đã không nhận được sự quan tâm xứng đáng, và cuốn sách này sẽ là một cách để khắc phục điều đó, nhưng tôi sẽ không cố chấp. Tôi đã nói với công ty rằng tôi sẽ liên hệ với những người phản đối mạnh mẽ nhất của họ, bao gồm United for Respect, United Food and Trade worker, và Thượng nghị sĩ Bernie Sanders, người đã đưa ra một dự luật ngăn cản các công ty lớn mua lại cổ phiếu của chính họ. (thường để tăng giá) trừ khi họ trả cho tất cả công nhân của họ ít nhất 15 đô la một giờ. Tên của đạo luật: Đạo luật Ngừng WALMART. Đây sẽ không phải là hagiography của công ty.
Tôi cũng đặt một số tham số khác. Walmart đang vướng vào rất nhiều vấn đề—súng, thuốc phiện và bơm tiền vào chính trị, chỉ để đánh dấu một số vấn đề—mà đôi khi nó được ca ngợi và đôi khi bị chỉ trích. Nó cũng đang cạnh tranh với Amazon để giành quyền thống trị bán lẻ, một trận chiến của những gã khổng lồ chắc chắn tô điểm cho mọi thứ mà Walmart làm. Mỗi chủ đề này đều đáng để khám phá sâu theo đúng nghĩa của nó. Nhưng trong khi tôi chạm vào một số trong số họ, tôi sẽ chủ yếu hướng ống kính của mình vào tình trạng của những người làm việc theo giờ của Walmart.
Khi làm như vậy, tôi hy vọng sẽ làm sáng tỏ một số câu hỏi lớn hơn. Trong số đó: Có phải tiến bộ của Walmart về tiền lương báo hiệu một chương mới cho doanh nghiệp Mỹ nói chung? Trong những năm gần đây, hơn và nhiều công ty đã từ bỏ nguyên tắc rằng trách nhiệm duy nhất của họ là tối đa hóa lợi nhuận và giá cổ phiếu. Thay vào đó, họ thề sẽ trở thành những người quản lý tốt cho người dân và hành tinh của họ, một sự nhấn mạnh được nhấn mạnh bằng bất kỳ tên nào: chủ nghĩa tư bản có ý thức, chủ nghĩa tư bản bao trùm, chủ nghĩa tư bản của các bên liên quan.
Vào tháng 10 năm 2018, tôi được mời tham dự một bữa tối nhỏ do Jamie Dimon, giám đốc điều hành của JPMorgan Chase, người lúc đó là chủ tịch của Hội nghị bàn tròn kinh doanh, một nhóm vận động hành lang bao gồm các CEO hàng đầu của quốc gia, tổ chức. Tôi đã được mời, cùng với một vài người chuyên nghiệp khác, sau khi tôi viết một bài luận tố cáo Hội nghị Bàn tròn vì lập trường lâu nay của nó rằng “nhiệm vụ tối cao của ban quản lý và ban giám đốc” là “đối với các cổ đông của tập đoàn” và rằng “lợi ích của các bên liên quan khác” là “có liên quan”, nhưng chỉ là “phái sinh” của nghĩa vụ ưu việt này. Mười tháng sau cuộc đối thoại sôi nổi của chúng tôi với Dimon, và trước sự ngạc nhiên của tôi, Hội nghị Bàn tròn đã có kết quả. Nó tuyên bố rằng các thành viên của nó “chia sẻ một cam kết cơ bản với tất cả… các bên liên quan”—bao gồm khách hàng, nhân viên, nhà cung cấp và cổ đông của họ—và sẽ “mang lại giá trị cho tất cả họ, vì sự thành công trong tương lai của các công ty, cộng đồng của chúng ta và của chúng ta. quốc gia." Mặc dù hầu như không chết, nhưng tư duy cổ đông-über-alles, được nhà kinh tế học Milton Friedman truyền bá nổi tiếng nhất, hiện đang ở thế phòng thủ.
Walmart rất coi mình là một phần của làn sóng chủ nghĩa tư bản mới này, nói lên việc tuân thủ “giá trị chung”, kêu gọi các công ty tạo ra giá trị kinh tế theo cách đồng thời tạo ra giá trị cho xã hội bằng cách giải quyết các nhu cầu cấp thiết nhất của xã hội. Michael Porter, một Harvard cho biết: “Walmart là người đi đầu và đi đầu trong lối suy nghĩ này. Giáo sư Trường Kinh doanh, một trong những cha đẻ của giá trị chung. Vào năm 2020, Dimon đã chuyển giao chức chủ tịch Hội nghị bàn tròn kinh doanh cho McMillon, ca ngợi ông là “một nhà lãnh đạo hướng tới tương lai, người hiểu tầm quan trọng của một nền kinh tế đang phát triển và toàn diện phục vụ tất cả người Mỹ.”
Nhưng những gì cấu thành "bao gồm"? Với tất cả những gì Walmart đã làm để giúp mọi thứ tốt hơn cho nhân viên của mình kể từ năm 2015, liệu công việc của họ (hoặc hầu hết trong số họ, dù sao đi nữa) có phải là công việc “tốt” không? "Tốt" thậm chí có nghĩa là gì nữa? Họ có phải là công việc của tầng lớp trung lưu không? Có hợp lý không khi nghĩ rằng công nhân Walmart ngày nay nên được trả lương và phúc lợi tương đương với công nhân General Motors vào những năm 1950?
McMillon đã nói rằng tiền lương bán lẻ có thể sẽ vượt quá 15 đô la một giờ trong thời gian tới và mức lương sàn liên bang — bị mắc kẹt ở mức 7,25 đô la kể từ năm 2009 — sẽ cao hơn. “Tôi có nghĩ rằng đất nước đáng lẽ phải tăng mức lương tối thiểu liên bang từ lâu không? Vâng, anh ấy nói. “Tôi có nghĩ rằng chúng ta nên bắt kịp ngay bây giờ với một số con số và sau đó lập chỉ mục cho nó trong tương lai” để phù hợp với lạm phát? "Đúng. Xin vui lòng làm điều đó." Nhưng McMillon cũng đã khuyên rằng Quốc hội nên cẩn thận tiến hành với “tốc độ phù hợp” và tính đến “sự khác biệt về địa lý” và những hậu quả có thể xảy ra đối với các doanh nghiệp nhỏ.
Sau đó, một lần nữa, tại sao $15? Vì sao đây được cho là điểm đến phù hợp của hàng chục triệu lao động lương thấp trên cả nước? Liên đoàn Quốc tế Nhân viên Dịch vụ đã khởi xướng phong trào Đấu tranh cho $15 vào năm 2012 với cuộc đình công ban đầu của các công nhân thức ăn nhanh ở Thành phố New York. Nhưng bây giờ không phải là năm 2012 nữa. Giá bán trung bình của một ngôi nhà ở Hoa Kỳ hiện nay cao hơn 84% so với trước đây. Nhân viên đang chi tiêu nhiều hơn 40 phần trăm cho bảo hiểm y tế gia đình. Chi phí của một đại học bốn năm tăng khoảng 20 phần trăm. Làm một phép toán và bạn buộc phải đặt câu hỏi: Nó không phải là Cuộc chiến với giá 18 đô la hay có thể là Cuộc chiến với giá 27 đô la vào thời điểm này? Bên cạnh đó, ngay cả khi chi phí sinh hoạt bằng cách nào đó đã ổn định, thì 15 đô la một giờ tương đương với khoảng 30.000 đô la một năm — và đó là đối với những người có thể tập hợp đủ số giờ làm việc để trở thành nhân viên chính thức. Tham vọng đạt đến ngưỡng đó nên được coi ở quốc gia giàu có nhất trên Trái đất như một chiến thắng hay một trò hề? (Một số người, với quan điểm này, đã bắt đầu sử dụng thẻ bắt đầu bằng # Twitter #Strivefor25, đôi khi được đánh dấu bằng #Fuck15.)
Vào đầu năm 2019, tôi đã đến Bentonville để trực tiếp giải quyết trường hợp của mình. Đã làm việc tại công ty quá lâu, tôi cảm thấy hơi kỳ lạ khi bước qua cánh cửa của Văn phòng tại nhà Walmart.
“Anh có bao giờ nghĩ mình được phép vào đây không?” một trong những người dẫn chương trình của tôi hỏi.
“Không còn sống,” tôi trả lời, nửa đùa nửa thật.
Sau vài tháng trao đổi qua lại, Walmart đã bật đèn xanh cho tôi. Công ty sẽ hợp tác.
Tôi không ngây thơ. Một số người sẽ bác bỏ bất cứ điều gì tốt đẹp mà tôi phải nói về Walmart như một sự đền đáp cho hàng triệu đô la mà công ty đã trao cho viện nghiên cứu của tôi. Và tôi hiểu tại sao họ có thể hoài nghi. Như các học giả Peter Dauvergne và Genevieve LeBaron đã nói, các tập đoàn mở sổ séc của họ “không chỉ để hình thành bản chất của sự chỉ trích và áp lực,” mà còn để hợp pháp hóa sự phát triển kinh doanh” và “làm tắt đi những lời kêu gọi về quy định chặt chẽ và ràng buộc hơn.”
Dorian Warren, bạn tôi, một nhà khoa học chính trị và nhà tổ chức cộng đồng, đã đấu tranh chống lại Walmart khi hãng này nỗ lực mở rộng sang Thành phố New York vào năm 2011 chỉ để nhận được một cú điện thoại từ màu xanh lam từ một giám đốc điều hành công vụ tại công ty. Sau một cuộc nói chuyện nhỏ, Warren nói, viên chức này hỏi liệu ông có muốn Walmart tài trợ cho nghiên cứu của mình về những người lao động được trả lương thấp hay không—một đề xuất mà Warren, khi đó là giáo sư tại Đại học Columbia, coi là “một mưu đồ thông minh nhưng đầy hoài nghi để mua chuộc tôi. một chút." Anh từ chối.
Nhiều người đã tìm kiếm và chấp nhận tiền từ Walmart cho các tổ chức của họ đã làm như vậy với đôi mắt mở to. Tuy nhiên, một số người không khỏi thắc mắc liệu việc lấy bất kỳ đồng đô la nào của công ty có thể khiến họ tự kiểm duyệt hay không. “Có phải chúng ta không nói nhiều như chúng ta nên nói vì sợ mất khoản tài trợ đó?” hỏi Molly Kinder, một thành viên tại Viện Brookings. Trong năm đầu tiên xảy ra đại dịch, Kinder đã chỉ trích Walmart vì đã không trả đủ tiền cho những người làm việc ở tuyến đầu. Cô viết vào tháng 12 năm 2020: “Các công ty như Walmart… có phương tiện — và mệnh lệnh đạo đức — để cung cấp mức lương nguy hiểm theo giờ cao hơn và tăng lương vĩnh viễn,” cô viết vào tháng 12 năm 2020. Tuy nhiên, ở một vị trí trước đây, khi cô đang huy động tiền trực tiếp từ Walmart, nó sẽ có trở nên khó khăn hơn để được thẳng thắn như vậy. Nghiên cứu mà cô ấy đang dẫn đầu, nghiên cứu sâu về những gì mà sự gián đoạn công nghệ báo trước cho tương lai của công việc và người lao động, đã được Walmart bảo lãnh. “Thật tinh tế,” Kinder nói. “Không phải ai bảo tôi đừng làm thế. Tôi chỉ thấy mình ít sẵn sàng nói những điều mà lẽ ra tôi nên nói.”
Đối với bản thân tôi, tôi có thể chứng minh một cách đơn giản rằng tôi đã xem xét Walmart giống như cách mà tôi luôn đánh giá một chủ đề: với một tâm hồn cởi mở và thiên hướng phân biệt màu xám trong mọi thứ.
Tôi kề vai sát cánh với các nhà hoạt động tiến bộ và các nhà lãnh đạo công đoàn trong hội đồng quản trị của một quỹ tín thác công nhân và một xuất bản có tên Capital & Main , chuyên đưa tin về tai họa của bất bình đẳng thu nhập. Nhưng tôi cũng dành nhiều thời gian cho các giám đốc điều hành kinh doanh hơn nhiều bạn đồng hành của mình. Tại Viện Drucker, nơi tôi là giám đốc điều hành sáng lập, chúng tôi đã tổ chức các cuộc hội thảo và tham khảo ý kiến của nhiều công ty lớn—Macy's, eBay, Coca-Cola, Verizon, và những công ty khác—để giúp họ trở nên sáng tạo hơn và được quản lý tốt hơn từ một quan điểm toàn diện và nhân văn. Tôi đã kiên định ủng hộ quan điểm rằng kinh doanh có thể là một động lực mang lại điều tốt đẹp cho thế giới.
Ở nhiều khía cạnh, người đàn ông mang tên viện nghiên cứu—Peter Drucker quá cố—đã trở thành hình mẫu của tôi. Drucker được mệnh danh là “chuyên gia kinh doanh”, nhưng ông không bị thu hút bởi công việc kinh doanh bởi vì ông quan tâm đến những thông tin chi tiết về thương mại. Anh ấy tự coi mình là một “nhà sinh thái học xã hội”, có ý định nghiên cứu “môi trường nhân tạo của chúng ta theo cách mà nhà sinh thái học tự nhiên nghiên cứu môi trường sinh học”. Điều khiến ông say mê là “thực tế là tập đoàn lớn” vào những năm 1940 đã “trở thành tổ chức xã hội tiêu biểu của nước Mỹ”.
“Ngay cả những doanh nghiệp tư nhân tư nhân nhất,” Drucker đã viết trong tác phẩm mang tính bước ngoặt năm 1954 của ông, The Practice of Management , “đều phục vụ một chức năng xã hội.” Tuy nhiên, Drucker không có trái tim rỉ máu. Ông khuyên rằng “trách nhiệm đầu tiên” của một công ty là “hoạt động có lãi” để công ty có thể đảm nhận vị trí xứng đáng là “cơ quan tạo ra của cải và tạo ra của cải trong xã hội của chúng ta”. Nhưng lợi nhuận không phải là điều duy nhất, hay thậm chí là điều chính yếu mà một công ty nên tập trung vào.
Drucker nói, trước hết, nó phải đáp ứng nhu cầu của khách hàng bởi vì nó “để cung cấp cho người tiêu dùng mà xã hội giao phó các nguồn lực tạo ra của cải cho doanh nghiệp doanh nghiệp.” Một công ty cũng phải hành động đúng đắn vì công nhân của mình, nếu không nó có thể gây ra “lòng căm thù giai cấp và chiến tranh giai cấp”, điều này cũng có thể “làm cho doanh nghiệp không thể hoạt động được nữa”. Cuối cùng, Drucker đã viết, “điều quan trọng nhất là ban lãnh đạo nhận ra rằng họ phải xem xét tác động của mọi chính sách kinh doanh và hành động kinh doanh đối với xã hội. Nó phải xem xét liệu hành động đó có khả năng thúc đẩy lợi ích công cộng hay không, thúc đẩy niềm tin cơ bản của xã hội chúng ta, góp phần vào sự ổn định, sức mạnh và sự hài hòa của nó.”
Khi Drucker cho rằng cần phải cân bằng tất cả những trách nhiệm này, anh ấy đã sống cuộc sống của mình theo đó. Treo cạnh nhau trên bức tường trong ngôi nhà cũ của ông ở Claremont, California – hiện là một bảo tàng tư nhân nhỏ – là những lá thư của hai khách hàng tư vấn của Drucker. Một là của Jack Welch, khi ông còn là CEO của General Electric. Bức thư còn lại là của Cesar Chavez, người đứng đầu Hiệp hội Công nhân Trang trại.
Drucker luôn bước đi thoải mái trong thế giới quản lý và lao động đôi khi mâu thuẫn với nhau. Khi tìm hiểu về General Motors để viết cuốn sách Khái niệm về Tập đoàn năm 1946 , Drucker coi cả Chủ tịch GM Charlie Wilson và Chủ tịch Công nhân United Auto Walter Reuther là bạn bè. Nghiên cứu điển hình đó - như Drucker đã tóm tắt, cho thấy “mong muốn của người lao động là tự hào về công việc và sản phẩm của họ” trong khi khuyến khích công ty “coi lao động là một nguồn tài nguyên chứ không phải là một chi phí” - khiến không ai hài lòng. Drucker cho biết, hầu hết độc giả đều coi Concept of the Corporation là “rất ủng hộ GM và chắc chắn là ủng hộ doanh nghiệp,” trong khi những người ở công ty coi đó là “một cuộc tấn công… thù địch như bất kỳ cuộc tấn công nào của cánh tả”. Tôi thích điều đó. Trong nhiều năm làm phóng viên báo chí, tôi cho rằng nếu viết về điều gì gây tranh cãi và mơ hồ chọc giận cả hai bên, có lẽ tôi đã hiểu đúng.
Đây không phải là một tư thế rất phổ biến hiện nay. Mỹ nhìn thấy hầu hết mọi thứ trong màu đen và trắng. Con người và các thể chế hoặc tốt hoặc xấu—thời kỳ. Chỉ ra một số trong cả hai là có nguy cơ bị coi là yếu đuối và yếu đuối, bị chế nhạo vì tội đầu hàng và tam giác.
Nhiều người đã than thở về cái chết của sự thật ở đất nước chúng ta. Tôi cho rằng chúng ta cũng từng bị ảnh hưởng bởi một thứ cũng thảm khốc không kém: cái chết của sắc thái. (Nuance, vợ tôi thích nhắc tôi, không nhận được nhấp chuột.) “Thế giới lộn xộn,” Barack Obama, người đã khiêu vũ riêng với Walmart, đã cảnh báo chúng tôi. “Có những điều mơ hồ. Những người làm những việc thực sự tốt đều có khuyết điểm.” Và có một hệ quả tất yếu: những cá nhân và tổ chức có nhiều sai sót đôi khi lại làm những việc tốt.
Về việc cấu trúc nào trong số này sẽ mô tả Walmart chính xác hơn, thì tôi vẫn chưa sẵn sàng để nói. Vào đầu năm 2020, tôi chỉ đang cố gắng tìm hiểu lý do tại sao, khi nâng mức lương thấp nhất của mình, Walmart đã đi theo con đường mà trước đây họ chưa từng chọn.
