BA NGÀY TRƯỚC Lễ Tạ Ơn 2013—hoặc, theo lịch của Walmart, bốn ngày trước Thứ Sáu Đen—công ty thông báo rằng Mike Duke sẽ từ chức Giám đốc điều hành. Anh ấy sẽ được thay thế vào tháng 2 năm sau bởi Doug McMillon.

Trong 5 năm lãnh đạo, Duke đã mang lại cho Walmart “dấu ấn quốc tế lớn hơn nhiều” và “chỗ đứng vững chắc trong thương mại điện tử”, tờ Wall Street Journal cho biết, dẫn đến doanh thu bổ sung hàng năm là 65 tỷ USD. Nhưng “sự yếu kém trong nước,” bài báo kết luận, đã khiến cổ phiếu của Walmart hoạt động kém hiệu quả. Mặc dù cổ phiếu của nhà bán lẻ này đã tăng khoảng 70% kể từ khi Duke trở thành CEO, nhưng chỉ số S&P 500 đã tăng hơn gấp đôi trong cùng thời kỳ đó.

Duke, 63 tuổi, đã tiếp cận ban giám đốc của Walmart hồi đầu năm, nói rằng ông đã sẵn sàng nghỉ hưu. Nhiều người cho rằng đó là một cuộc đua song mã để kế nhiệm ông, một sự lựa chọn giữa Bill Simon và McMillon, người đang điều hành hoạt động ở nước ngoài của Walmart và trước đó, đã dành phần lớn sự nghiệp 22 năm của mình cho công ty trong lĩnh vực bán hàng ở Mỹ. Hoa Kỳ. Anh ấy cũng từng là chủ tịch của Sam's Club từ năm 2005 đến 2009.

Việc người chiến thắng là McMillon, một nhân viên lâu năm của Walmart, chứ không phải Simon, người đã gia nhập công ty từ nơi khác, được nhiều người coi là dấu hiệu cho thấy hội đồng quản trị đang tìm cách gắn bó với chiến lược tương tự (ngay cả khi ban quản lý đã sửa chữa tất cả hoạt động khó khăn trong các cửa hàng). Joe Feldman, nhà phân tích bán lẻ cấp cao tại Telsey Advisory Group, cho biết: “Tôi cá là sẽ có rất ít khác biệt. Faye Landes, một nhà phân tích tại Cowen & Co., dự đoán: “Anh ấy là người của Walmart đến từ Arkansas, vì vậy tôi sẽ bị sốc khi thấy những thay đổi đáng kể trong cách thức điều hành công ty.”

Trên thực tế, McMillon sẽ mang lại cảm giác liên tục mạnh mẽ cho công việc CEO. Mặc dù mới 47 tuổi, nhưng anh ấy cũng là một người tuân theo các phong tục và quy ước của Walmart giống như bất kỳ ai đã từng ở văn phòng cũ của Sam Walton—ở nhiều khía cạnh, thậm chí còn hơn thế nữa.

Trong phần lớn cuộc đời trẻ của mình, McMillon lớn lên ở Jonesboro, Arkansas. Cha anh ấy là một nha sĩ, và mẹ anh ấy đã giúp điều hành phòng khám. Gia đình sống thoải mái, nhưng khiêm tốn. McMillon nói với tôi: “Bố sẽ cười khúc khích và nói, 'Tôi chưa bao giờ tính đủ tiền cho các dịch vụ của mình'. “Chúng tôi có thể thuộc tầng lớp trung lưu, nhưng chúng tôi có thể đã sống dưới mức đó một cú nhấp chuột vì tâm lý liên quan đến tiết kiệm của anh ấy. Bố tôi và mẹ tôi, không ai trong số họ lớn lên với bất kỳ số tiền nào. Họ rất bảo thủ và tập trung vào tiết kiệm. Vì vậy, chúng tôi chắc chắn không sống như thể chúng tôi giàu có, nhưng tôi cũng không muốn bất cứ điều gì.”

Khi McMillon còn là một đứa trẻ mới biết đi, mẹ anh ấy đã mua sắm tại Trung tâm Giảm giá của Gibson. Sau đó vào năm 1971, khi anh mới 5 tuổi, một chiếc Walmart đã đến thị trấn. Anh ấy nói: “Nó đã thay đổi cách chúng tôi mua sắm và tôi nghĩ đã thay đổi cách một nhóm người mua sắm. “Một trong những kỷ niệm của tôi là mẹ tôi đi chơi vào thứ Bảy. Và khi cô ấy rời đi, cô ấy sẽ nói, 'Tôi sẽ đến Walmart. Bạn cần gì?' Sau đó, tôi nhận ra rằng cô ấy không nói, 'Tôi sẽ đi mua sắm' hay 'Tôi sẽ đến cửa hàng tạp hóa.' Cô ấy sẽ nói, 'Tôi đang chạy Walmart' hoặc 'Tôi sẽ đến Walmart.' Và với tôi, điều đó… chỉ mang lại những gì Sam dự định ban đầu khi anh ấy đang làm việc trên mô hình cửa hàng giảm giá. Bạn chỉ cần ngừng suy nghĩ về nơi bạn sẽ mua sắm vì Walmart có chủng loại và chất lượng với giá thấp. Nó đã trở thành mặc định cho việc mua sắm.”

Giữa năm thứ hai và năm cuối trung học của McMillon, cha anh chuyển phòng khám nha khoa của mình đến Bentonville. Bị bật gốc chưa bao giờ là điều dễ dàng đối với một thiếu niên, nhưng McMillon là một cầu thủ bóng rổ giỏi, và anh ấy đã trở thành người bảo vệ quan điểm cho trường trung học Bentonville. Điều đó đã giúp giảm bớt quá trình chuyển đổi.

Anh ấy cũng đã làm việc - không phải là anh ấy có bất kỳ sự lựa chọn nào trong vấn đề này. McMillon nói: “Cha tôi hái bông để giúp ông trang trải học phí và tin rằng tôi cần phải tự trang trải học phí, bất kể ông có thể giúp được hay không. “Tôi được khuyến khích tiết kiệm tiền học đại học nhưng cũng trang trải các chi phí của bản thân ở mức có thể.” Khi lần đầu tiên đến Bentonville, anh lái chiếc Honda Civic của mình, với chiếc máy cắt đẩy thò ra phía sau, và cắt cỏ. Nhưng anh ấy muốn một cái gì đó ổn định hơn. Các lựa chọn của anh ấy là McDonald's, trả 3,35 đô la một giờ và một trung tâm phân phối Walmart, trả 6,5 đô la. (Anh ấy cũng đã nộp đơn vào một nhà máy Thực phẩm Kraft ở Bentonville nhưng không bao giờ nhận được phản hồi.)

Mùa hè năm 1984, McMillon nhận công việc bốc xếp xe tải tại nhà kho Walmart. Anh ấy đã có một khởi đầu tồi tệ. Thực sự tồi tệ. Chưa đầy một giờ sau ngày làm việc đầu tiên, ông chủ của McMillon đã yêu cầu anh và một số người khác đến phòng tập thể dục của trường trung học để giúp sắp xếp không gian cho cuộc họp cổ đông thường niên của Walmart. Trên đường đi, McMillon bật chiếc máy cassette di động mà anh để ở ghế trước bên cạnh; bởi vì chiếc Civic không có radio, anh ấy đã cho nổ ZZ Top và Loverboy trên hộp cần. Tại một biển báo dừng, anh ấy nghĩ tốt hơn hết là nên vặn nhỏ nhạc và quá mất tập trung nên anh ấy lăn về phía trước và đâm thẳng vào cản sau xe của sếp. Rất may, không có thiệt hại nào - ngoại trừ, tạm thời, đối với sự tự tin của McMillon.

“McMillon, anh không thông minh lắm phải không?” ông chủ của anh ấy nói.

“Dường như là không, thưa ngài,” anh ta trả lời.

Hơn 20 năm sau, khi đã trở thành CEO, McMillon đã biến sai lầm thành một câu chuyện ngụ ngôn về lãnh đạo. Sau khi ông chủ của anh ta leo trở lại xe của mình, McMillon nói với lớp tốt nghiệp năm 2021 của Trường Kinh doanh Harvard, anh ta không bao giờ nói thêm một lời nào về việc bị đánh. McMillon khuyên các sinh viên mới tốt nghiệp: “Hãy nhớ ban ơn cho mọi người từ những điều nhỏ nhặt.

Cũng sẽ có những bài học khác dành cho McMillon. Đối với một người ngoài cuộc, những hồi ức này có thể giống như những lời nói suông. Nhưng khi nói chuyện với anh ta, thật khó để thấy McMillon không hoàn toàn chân thành; ngay cả khi đọc thuộc lòng nhiều đường nhất câu chuyện về Walmart, anh ấy toát lên tính xác thực. Anh nói: “Điều gắn bó với tôi hơn bất cứ điều gì khác trong mùa hè đầu tiên đó là mọi người đã vui vẻ và phấn khích như thế nào về công ty. Có một anh chàng này - tôi không biết họ của anh ta, nhưng tên của anh ta là Johnny. Một ngày nọ, tôi đang bốc dỡ hàng trên một chiếc xe tải với Johnny, và anh ấy cởi áo ra, cả hai chúng tôi đều đổ mồ hôi và làm việc chăm chỉ. Anh ấy đang nói với tôi rằng trải nghiệm của anh ấy tuyệt vời như thế nào tại Walmart.… Anh ấy nói với tôi rằng anh ấy đã – tôi nghĩ mình đã đoán đúng – 200.000 đô la chia sẻ lợi nhuận vào thời điểm đó. Đối với anh ấy và cuộc sống của anh ấy, 200.000 đô la là rất nhiều tiền. Vì vậy, Johnny nói, 'Đây là một nơi tuyệt vời để làm việc và chúng tôi đang phát triển. Và điều này thật tuyệt vời đối với tôi.' Và vì vậy, để có ai đó khi nhiệt độ có lẽ hơn 100 độ lại hạnh phúc như vậy, điều đó đã để lại ấn tượng.

McMillon làm việc vào mùa hè năm sau tại một trung tâm trả hàng của Walmart ở thị trấn Rogers lân cận. Khi mở hết toa moóc này đến toa moóc khác, anh ta bị ấn tượng bởi một khối lượng lớn các mặt hàng bị lạm dụng đã được chuyển trở lại — những chiếc xe đạp bị vỡ, cần câu gãy và bể cá bị vỡ. Một số trong số chúng được dán nhãn từ Kmart hoặc Sears; chúng thậm chí còn chưa được mua tại Walmart ngay từ đầu. “Nó giống như, 'Chà, quản lý cửa hàng của chúng tôi đang lấy bất cứ thứ gì. Đó có phải là kinh doanh tốt? Điều đó có thông minh không?” Nhưng bạn biết đấy, nó thật tuyệt vời. 'Đảm bảo hài lòng' là một trong những lý do tại sao những người như mẹ tôi nói, 'Tôi sẽ đến Walmart.'”

McMillon tiếp tục theo đuổi bằng đại học của mình tại Đại học Arkansas ở Fayetteville, cách Bentonville khoảng nửa giờ. Trong thời gian đi học, anh ấy làm việc tại một ngân hàng thuộc sở hữu của công ty cổ phần do Walton kiểm soát có tên là Arvest. Một năm nọ, trong những ngày lễ, anh ấy thậm chí còn đỗ xe ở Sam và Bữa tiệc Giáng sinh của Helen. (Rõ ràng là không ai nói với họ về hậu phương của anh ấy hồi còn học trung học.) Buổi tối đã cho McMillon một cái nhìn thoáng qua về sự tiết kiệm cũng như sự giàu có của họ. Khi trời tối, Helen yêu cầu McMillon vào trong nhà để cô lấy đèn pin cho anh ta và những người trông xe khác. Khi cô mở tủ, trong đó chất đầy những hộp khăn giấy Kleenex.

"Bệnh đa xơ cứng. Walton, anh chắc chắn có rất nhiều Kleenex,” McMillon nói.

“Họ đã có một thỏa thuận ở Sam's Club,” cô ấy trả lời. "Tôi đã mua toàn bộ pallet."

Điều chính mà McMillon học được từ thời gian làm việc tại ngân hàng là anh ấy không thích hoạt động ngân hàng. Khi sắp tốt nghiệp, anh ấy có cơ hội được đưa vào vị trí quản lý tại Arvest. Anh từ chối nó. “Tôi nghĩ tôi cần một cái gì đó nhanh hơn một chút,” McMillon nói với chủ tịch Burt Stacy. Bước tiếp theo ngay lập tức, McMillon nói thêm, anh dự định lấy bằng MBA tại Đại học Tulsa. Stacy sau đó đã dành cho McMillon một trong những ân huệ lớn nhất trong cuộc đời anh ấy.

“Được rồi, trước khi anh rời thị trấn,” Stacy nói, “tôi nghĩ anh nên đến gặp ai đó ở Walmart. Nếu bạn không làm việc cho Arvest, tôi có thể sắp xếp một cuộc phỏng vấn cho bạn để ai đó ở Walmart thực sự biết bạn là ai trước khi bạn đi học.”

McMillon đã rất vui mừng. Anh ấy đã rất thích công việc mùa hè của mình tại Walmart khi còn học trung học. Hơn nữa, ở trường đại học, anh bắt đầu hẹn hò với người phụ nữ sẽ trở thành vợ anh, và cô ấy là một giáo viên ở Bentonville. Bố mẹ anh ấy cũng vẫn sống ở đó. Như McMillon đã nói với Bill Fields, trưởng thương gia của công ty mà Stacy đã sắp xếp cuộc gặp, Walmart dường như sẽ là nơi lý tưởng cho anh ấy khi anh ấy học xong MBA. Fields đồng ý rằng anh ấy rất phù hợp với chương trình đào tạo người mua của công ty.

Trước năm thứ hai, McMillon đã gọi điện cho Fields để thông báo rằng anh ấy vẫn quan tâm đến một công việc tại Walmart - ngay khi anh ấy có bằng tốt nghiệp. Nhưng Fields có một thời gian biểu khác trong đầu. Anh ấy nói với McMillon rằng anh ấy có thể bắt đầu ngay tại Walmart số 894 ở Tulsa.

“Bill, tôi không thể làm thế,” McMillon nói. “Tôi đang mất rất nhiều giờ ở đây. MBA của tôi là một thỏa thuận toàn thời gian. Tôi là một trợ lý tốt nghiệp. Tôi đang làm việc cho Đại học Tulsa để trang trải học phí.”

“Không,” Fields nói, “bạn có thể làm được. Tôi sẽ nói với họ rằng bạn sẽ ở đó lúc bảy giờ.”

McMillon đã không làm mọi người thất vọng. Anh ấy trở thành trợ lý giám đốc, làm việc hơn 50 giờ một tuần tại cửa hàng cộng với bằng MBA của mình. Walmart, theo nhiều cách, là nền giáo dục thực sự của anh ấy. McMillon nói: “Tôi nhanh chóng nhận ra rằng những người thực sự điều hành cửa hàng đó là những người quản lý bộ phận. “Họ nhìn bạn như thể, 'Bạn có phải là một sinh viên đại học bước vào đây vào ngày đầu tiên, cố gắng bảo tôi phải làm gì không? Hay bạn sẽ thông minh về điều này và để tôi dạy cho bạn điều gì đó?' Thủ quỹ quay lại. Nhưng những người ở khu vực bán hàng, họ đã được thuê, và họ có thể dạy bạn điều gì đó về cách bán hàng, cách phục vụ khách hàng.”

McMillon yêu thích công việc này và sau khi hoàn thành việc học vào năm 1991, ông trở lại Bentonville để trở thành một thương gia tại Bộ Nội vụ, chọn những sản phẩm mà Walmart sẽ nhập kho. Anh ấy bắt đầu kinh doanh đồ thể thao. Vào ngày đầu tiên của McMillon, anh ấy tìm thấy một mảnh giấy trên bàn chỉ ra rằng Kmart đang bán một loại dây câu ít hơn Walmart. McMillon không chắc ai đã viết nó, vì vậy anh ấy đã đưa nó cho sếp của mình, người này ngay lập tức nhận ra rằng lá cờ đỏ đến từ chính Sam Walton. McMillon đã hạ giá và rút ra một bài học quý giá: để tồn tại trong lĩnh vực bán lẻ, bạn phải luôn đi đầu và hành động nhanh chóng, dứt khoát.

Chẳng mấy chốc, McMillon sẽ đánh giá cao không chỉ con mắt tinh tường mà còn cả sự nhanh trí của ông. Tại cuộc họp sáng thứ Bảy hàng tuần của Walmart tại Bộ Nội vụ—từng được Fortune mô tả là “chương trình trò chuyện bình đẳng, cập nhật tài chính, nhóm gặp gỡ, hội thảo bán hàng, diễn đàn tòa thị chính, đánh giá nhân tài, phiên thảo luận, và tất nhiên, động viên tinh thần” —McMillon đứng ở cuối hàng, chuẩn bị trình bày lần đầu tiên. Anh ta vừa lập công bằng cách thuyết phục nhà sản xuất sản phẩm câu cá có tên là Baitmate giảm giá trong khi vẫn cho phép Walmart duy trì lợi nhuận. McMillon đã tóm tắt nghệ thuật thương lượng: “Họ đã dạy tôi nói, 'Tôi là người mua mới và tôi có thể ở đây lâu dài. Vì vậy, bạn có phiền khi cho tôi một mức giá thấp hơn và giúp tôi bắt đầu thuận lợi không? Tôi sẽ không quên nó đâu.'” Người bán Baitmate cắn.

Khi chuẩn bị đi đánh dơi để tìm “chất dẫn dụ cá”—nó sử dụng các loại dầu tự nhiên để tạo ra mùi mà khi phun lên mồi nhử sẽ là nam châm thu hút các loài nước ngọt và nước mặn khác nhau—McMillon đã xem xét kỹ lưỡng các điểm tốt một lần nữa thời gian trong đầu anh ấy: giá cả, số lượng đơn vị đã bán, tất cả mùi hương mà sản phẩm mang lại. Khi ông Sam cầm micrô trước mặt McMillon, người thương gia non trẻ trưng bày một chai Baitmate trong phòng. McMillon đã rất lo lắng, tay anh ấy run lên. Giọng anh run run. Sau đó, khi anh ấy kết thúc, Walton đã bình tĩnh lại.

“Tốt lắm, con trai,” ông Sam nói, “nhưng điều gì khiến con nghĩ rằng cá có thể ngửi được?”

Tiếng cười tràn ngập khán phòng, và McMillon lủi thủi về chỗ của mình. Anh ấy sẽ có thêm một vài tương tác với Walton trước khi biểu tượng này qua đời vào năm sau, nhưng có vẻ như hai người không thân thiết lắm. Khi đó, McMillon nói, “Tôi chỉ là một người mua trẻ tuổi trong tổ chức và có lẽ không đáng để biết.”

Địa vị của anh ấy tăng lên nhanh chóng. McMillon rất giỏi trong việc phân loại các khu vực buôn bán bị quá tải với quá nhiều hàng tồn kho hoặc đang gặp trục trặc khác, vì vậy ông được chuyển từ khu vực này sang khu vực khác — thực phẩm, quần áo phụ nữ, hàng thủ công và vải vóc, đồ nội thất, trẻ sơ sinh và trẻ mới biết đi — như một loại của ông Fix-It.

McMillon nói: “Toàn bộ thử thách trở thành một thương gia thật thú vị. “Bạn không bao giờ ngừng học hỏi. Nó luôn luôn di chuyển theo những cách lớn và nhỏ. Có một rủi ro liên quan đến việc mua một mặt hàng mới. Nhưng nếu bạn không mua một mặt hàng mới, bạn sẽ cảm thấy nhàm chán và doanh số sẽ không tăng. Vì vậy, ý tưởng làm việc với cộng đồng nhà cung cấp và tìm cách lấy mọi thứ họ đang cố gắng bán cho bạn và đặt chúng vào không gian mà bạn được cung cấp trong cửa hàng để tối ưu hóa doanh số bán hàng và lợi nhuận là một thách thức lớn trong kinh doanh. Và bạn tham gia vào chuỗi cung ứng, hoạt động tiếp thị và cửa hàng. Bạn phải biết công việc của cộng tác viên cửa hàng là như thế nào bởi vì bạn cần họ. Bạn đang ở ngay giữa tất cả.”

Nói tóm lại, việc trở thành một thương gia khiến McMillon cảm thấy rằng anh ấy đang làm một điều gì đó quan trọng - rằng anh ấy đã gánh vác trách nhiệm về những gì đã tạo nên Walmart Walmart. “Chúng tôi gọi họ là người mua, nhưng nếu nó không bán được, bạn sẽ không trở thành người mua được lâu,” ông nói. “Vì vậy, thực sự, bạn là một người bán hàng. Đó là những gì nó đi xuống. Bạn có thể tăng doanh số không?”

Tại các cuộc họp của bộ phận, những người mua được trang bị máy tính và tập giấy màu vàng sẽ tranh cãi xem ai xứng đáng nhận được nhiều tiền khuyến mại hơn và nói rộng ra, ai trong số những người khác quanh bàn xứng đáng được hưởng ít hơn. Don Harris, một trong những người giám sát đầu tiên của McMillon và là người có ảnh hưởng lớn nhất đối với ông trong những năm đầu làm việc tại công ty, cho biết: “Doug đang ở trong cuộc xung đột. “Anh ôm lấy nó. Bạn đã thấy tia sáng khi anh ấy bắt đầu. (Harris có dòng dõi hoàn hảo để giúp đỡ chú rể McMillon; cha anh, Claude, từng là đối tác của Sam Walton và trở thành người mua đầu tiên của Walmart vào năm 1968.)

Ba mươi năm sau, với tư cách là Giám đốc điều hành, tiểu sử công ty chính thức của McMillon vẫn bao gồm dòng: “Trái tim ông vẫn là một thương gia.” Tôi có thể tự mình nhìn thấy điều đó khi hai chúng tôi đi ngang qua một Supercenter ở Lake Elsinore, California, vào mùa xuân năm 2021—một phần trong chuỗi hoạt động đăng ký hàng tuần, thường không báo trước mà McMillon thực hiện tại các cửa hàng ở Hoa Kỳ và các thị trường khác khi anh ấy đi du lịch quốc tế.

Gần lối vào, những thùng nước dừa - giá rẻ hàng ngày: 98 xu - xếp dọc theo bức tường. Một chai Sam's Cola hai lít có giá 74 xu. “Chúng tôi muốn bạn thấy ngay giá trị,” McMillon nói. Phía trước, một loạt các loại trái cây và rau quả đánh dấu một lối vào cửa hàng tạp hóa, trong khi máy tính, kính mắt và một loạt các hàng hóa khác tràn ra phía bên phải của chúng tôi. McMillon cho biết, toàn bộ dòng chảy của cửa hàng đã được tập hợp lại với nhau để “phân phối bạn khắp tòa nhà, để mua sắm toàn bộ hộp”.

Khi chúng tôi xem xét các máy pha cà phê, bạn có thể thấy chiến lược của công ty đang diễn ra: có nhãn hiệu Mainstays với giá 9,88 đô la—phù hợp với những người có ngân sách hạn hẹp—và một máy pha cà phê espresso Ninja với giá 129 đô la. “Chúng tôi đã phải làm việc chăm chỉ để không đánh mất khách hàng truyền thống,” McMillon nói, đồng thời thu hút những người tiêu dùng có thu nhập khả dụng cao hơn.

Anh ấy rất phấn khích bởi câu đố của tất cả. “Tôi thích thứ này!” McMillon nói khi chúng tôi kiểm tra căn phòng phía sau chất đầy hàng hóa đang chờ được chuyển đến sàn bán hàng. “Thật tuyệt - toàn bộ công việc này.”

Năng lực của McMillon với tư cách là một thương gia đã đưa anh ta vào hàng ngũ điều hành của Walmart. Với tư cách là phó chủ tịch cấp cao, ông phụ trách lĩnh vực điện tử. Don Harris, người đã trở thành trưởng bộ phận hàng hóa tổng hợp cho các cửa hàng ở Mỹ của công ty, cho biết: “TV màn hình phẳng vừa mới ra mắt. “Doug đã thúc đẩy bộ phận điện tử của mình chỉ... bam! - hãy chiếm lấy toàn bộ bức tường phía sau của cửa hàng, và hãy biến nó thành hiện thực. Và hãy xem liệu chúng ta có thể tìm ra cách kinh doanh với Apple hay không.

“Đây là khái niệm thúc đẩy về phía trước, nói rằng, 'Điều gì tiếp theo? Có gì mới? Xu hướng là gì? Chúng ta có thể làm gì? Chúng ta có thể tận dụng những gì? Chúng ta cần loại tài nguyên nào?' Doug luôn có sở trường đó.”

Anh ấy cũng nổi bật theo những cách khác. AG Lafley, cựu Giám đốc điều hành của Procter & Gamble, nhà cung cấp chính của Walmart, thường xuyên liên lạc với các giám đốc điều hành tại nhà bán lẻ. Hầu hết họ “sẽ gọi cho bạn khi họ cần thứ gì đó” để tạo điều kiện thuận lợi cho công việc kinh doanh, Lafley nói. “Doug có một chút khác biệt. Anh ấy sẽ thu hút bạn khi anh ấy tò mò về điều gì đó, khi anh ấy muốn tìm hiểu điều gì đó mà anh ấy nghĩ bạn có thể biết hoặc có kinh nghiệm. Tôi coi đó là dấu hiệu thực sự của một người sẽ tiếp tục phát triển.”

Khi mới 38 tuổi, McMillon đã trở thành Giám đốc điều hành của Sam's Club - một doanh nghiệp lớn đến mức nếu nó là một doanh nghiệp độc lập, nó sẽ được xếp hạng là công ty lớn thứ 41 ở Mỹ vào thời điểm đó (lớn hơn cả Microsoft hay Lockheed, Intel). , hoặc Allstate). Ông được bổ nhiệm làm người đứng đầu Walmart International năm 2009 đã mang lại cho ông kinh nghiệm lãnh đạo cấp cao trong từng mảng kinh doanh của công ty.

Tuy nhiên, mặc dù McMillon đã được tạo ra bởi Walmart, nhưng các nhà phân tích Phố Wall, những người đã suy luận rằng lịch sử cá nhân này báo trước một sự nhạy cảm trong quá trình thực hiện đã hoàn toàn sai lầm. Chắc chắn, anh ấy sẽ tự hào bảo tồn di sản của tập đoàn. Nhưng khi nói đến công việc kinh doanh, anh ấy sẽ không đứng yên - một đặc điểm mà chính Walmart đã sinh ra và nuôi dưỡng. “Một trong những sức mạnh lớn nhất của văn hóa thâm căn cố đế của Walmart,” Sam Walton đã mặc nhiên công nhận, “là khả năng từ bỏ mọi thứ và kiếm một xu.” Ông Sam tiếp tục nói rằng “bạn không thể tiếp tục làm những gì hiệu quả… bởi vì mọi thứ xung quanh bạn luôn thay đổi. Để thành công, bạn phải đứng ngoài cuộc trước sự thay đổi đó.” Các nhà phân tích đã bỏ qua thái độ đó sẽ cứng rắn đến mức nào ở một người như Doug McMillon.

Khi McMillon trở thành Giám đốc điều hành, một trong những điều đầu tiên anh ấy làm là đưa cho mọi thành viên trong nhóm điều hành của mình một cuốn sách xuất bản năm 2013 của Brad Stone về Amazon, The Everything Store . Đó không phải là cách đọc tùy chọn. McMillon nói với tôi: “Tôi cảm thấy rằng ban lãnh đạo của chúng tôi không tập trung vào mối đe dọa cạnh tranh lớn nhất của chúng tôi như lẽ ra họ nên tập trung. “Thật dễ dàng tại Walmart để tập trung vào một danh sách dài các đối thủ cạnh tranh bán lẻ. Tôi đang cố gắng cắt ngang sự ồn ào đó một chút và nói, 'Nếu có một đối thủ cạnh tranh mà chúng ta nên học hỏi ngay bây giờ, vì cách khách hàng phản ứng với họ, thì đó chính là đối thủ này. Còn cái này thì khác. Amazon không phải là Aldi. Amazon không phải là Kroger. Amazon không phải là Costco. Đó là một cái gì đó khác nhau. Và tôi muốn bạn tập trung vào điều đó.'”

Cửa hàng Mọi thứ trình bày chi tiết về sự phát triển của Amazon từ một nhà bán sách đơn giản, khi trang web của họ ra mắt công chúng mua vào năm 1995, thành một gã khổng lồ trực tuyến có doanh số bán hàng sẽ tăng từ dưới 10 đô la tỷ lên hơn 100 tỷ đô la chỉ trong một thập kỷ. Không ngạc nhiên khi Walmart xuất hiện xuyên suốt. Theo Stone, vào cuối năm 2000, các công ty thậm chí còn tán tỉnh nhau. Người sáng lập Amazon Jeff Bezos và một số giám đốc điều hành của ông đã bay tới Bentonville để tìm hiểu xem Amazon có thể xử lý hoạt động kinh doanh thương mại điện tử của Walmart hay không, trong khi Lee Scott nhẹ nhàng đưa ra ý tưởng về việc Walmart mua lại Amazon. Stone viết: “Cuộc đối thoại giữa hai nhà bán lẻ vẫn là một sự kỳ lạ của lịch sử, một gợi ý trêu ngươi về những gì có thể đã xảy ra. Hai công ty sẽ tiếp tục đi trên những con đường riêng biệt, mà nhiều năm sau, sẽ hội tụ để tạo ra một cuộc cạnh tranh khốc liệt.”

Thật vậy, vào năm 2010, khốc liệt là một cách nói nhẹ nhàng. Các mảnh ghép lại với nhau như thế nào vào năm đó, Amazon đã vượt qua Walmart để mua Quidsi, công ty mẹ của Diapers.com. Khi hai công ty đưa ra giá thầu và giá thầu đối ứng, Amazon cho biết rằng nếu thua Walmart, họ sẽ “đẩy giá tã về 0” trên thị trường trực tuyến của chính mình, có khả năng xóa sổ mọi đối thủ cạnh tranh. Stone viết: “Hội đồng Quidsi đã triệu tập để thảo luận về đề xuất của Amazon và khả năng để nó hết hạn rồi tiếp tục đàm phán với Walmart. “Nhưng sau đó, sự sẵn sàng giống như Khrushchev của Bezos đối với thương mại điện tử tương đương với tùy chọn nhiệt hạch trong cuộc chiến giá bỉm khiến Quidsi lo lắng rằng nó sẽ bị lộ và dễ bị tổn thương nếu có điều gì đó không ổn xảy ra trong quá trình hoàn thành cuộc hôn nhân súng ngắn với Walmart. Vì vậy, các giám đốc điều hành của Quidsi gắn bó với Amazon, phần lớn là vì sợ hãi.”

Tôi đã hỏi McMillon rằng ông và các giám đốc điều hành Walmart khác đã rút ra được gì từ The Everything Store . “Bạn học được điều gì đó về tư duy,” anh ấy nói. “Tôi nghĩ một trong những từ trong cuốn sách mà mọi người tập trung vào là 'không ngừng nghỉ'.”

Đối với tất cả sự chú ý mà Amazon đảm bảo, McMillon đã cẩn thận. Anh ấy không muốn nhóm của mình “quá say mê” bất kỳ đối thủ riêng lẻ nào và phát triển tầm nhìn đường hầm. “Amazon đã làm một công việc đáng kinh ngạc,” anh ấy nói, “nhưng HEB thực sự giỏi về thực phẩm tươi sống. Và Publix đang làm rất tốt ở Florida, và Wegmans làm tốt hơn chúng tôi về mảng thực phẩm tươi sống ở vùng Đông Bắc. Costco là một nhà bán lẻ tuyệt vời. Và vì vậy, triết lý mà Walmart có—và tôi đã được dạy ngay từ đầu—là nghiên cứu những gì tốt nhất trong số những thứ tốt nhất về mọi thứ và áp dụng những gì bạn nên áp dụng cho doanh nghiệp của mình. Chúng ta không thể trở thành một công ty khác và không nên cố gắng. Chúng ta nên trở thành một Walmart tốt hơn. Nhưng chúng ta có thể có những ý tưởng tuyệt vời. Và không còn nghi ngờ gì nữa, Amazon đã tạo ra rất nhiều nhu cầu từ khách hàng và làm được nhiều điều tuyệt vời, và chúng ta có thể học hỏi từ những điều đó.”

McMillon có cách kết nối với mọi người—dù đó là đồng nghiệp CEO hay nhân viên ở tuyến đầu. Anh ấy là người duyên dáng và cá tính. Anh ấy là một người biết lắng nghe. Trí tuệ cảm xúc của anh ấy cực kỳ cao. Nhưng sẽ là sai lầm nếu nghĩ rằng vì những đặc điểm này mà anh ta thiếu bản năng sát thủ. Trên thực tế, Financial Times cho biết , anh ấy là “một người miền Nam có giọng nói nhỏ nhẹ quyến rũ—nhưng là một người có góc cạnh cứng rắn.”

Don Harris đã nhìn thấy nó bùng lên trước đây. Một lần, khi anh ấy và McMillon có một chút thời gian rảnh rỗi trong chuyến đi mua đồ chơi tới Hồng Kông, họ đã chơi bóng rổ bán tải với một số người dân địa phương tại một sân ngoài trời. Hai người Mỹ đề phòng lẫn nhau. Đó là một trận đấu thân thiện, nhịp độ chậm—cho đến khi bắt đầu được nửa chặng đường. “Tôi bắt đầu đứng dậy một chút để phòng thủ, cố gắng lấy rương của anh ta,” Harris nói. “Và anh ấy đã bật công tắc.” Trong một cảnh gợi nhớ đến cách mà Sam Walton từng chơi quần vợt, McMillon đã thống trị kể từ thời điểm đó, tiêu diệt Harris và hạ gục đội khác. “Anh ấy là người hòa nhã,” Harris nói, “nhưng anh ấy có gen cạnh tranh.”

Trong vòng một năm kể từ khi đảm nhiệm vị trí cao nhất, quan điểm cho rằng McMillon bằng lòng với việc trở thành một CEO hiện tại đã biến mất. Fortune bây giờ tuyên bố anh ta là “người đàn ông đang phát minh lại Walmart.” Dưới sự chỉ đạo của ông, công ty sẽ kịp thời giành được sự hiện diện ở nước ngoài; mua trang thương mại điện tử Jet.com với giá hơn 3 tỷ đô-la—và sau đó đóng cửa nó; mặt khác, tăng cường hoạt động kinh doanh trực tuyến của mình bằng cách giới thiệu các dịch vụ mới và mở rộng sự ổn định của người bán bên thứ ba; tiết lộ một chương trình đăng ký, giống như Amazon Prime, được gọi là Walmart+; xây dựng các trung tâm thực hiện tại địa phương—các nhà kho nhỏ gọn được hỗ trợ bởi rô-bốt và trí tuệ nhân tạo—ngay tại các cửa hàng của mình; đi sâu vào quảng cáo kỹ thuật số; thu hút khách hàng trên TikTok, ứng dụng video lan truyền; mạo hiểm vào siêu thị và thế giới của tiền điện tử và mã thông báo không thể thay thế; vận chuyển sản phẩm bằng máy bay không người lái và xe tải không người lái; đặt ngay hàng tạp hóa vào tủ lạnh của mọi người khi họ không ở nhà; mở phòng khám sức khỏe và cung cấp bảo hiểm y tế; ra mắt startup công nghệ tài chính; mua công ty quần áo nam Bonobos; mua bán công ty may mặc phụ nữ ModCloth; củng cố các thương hiệu thời trang của mình bằng cách thuê một giám đốc sáng tạo, Brandon Maxwell, người, như Vogue đã nhận xét, thuộc nhóm các nhà thiết kế thường nhận các hợp đồng ở Paris hoặc Milan chứ không phải Bentonville; và nhiều, nhiều hơn nữa. McMillon sẽ nói: “Tôi không thể nhớ nổi đã có lúc nào lại có nhiều thay đổi thú vị đến thế trong công ty chúng tôi.

Tuy nhiên, trước khi bất kỳ điều gì trong số này có thể xảy ra, vị CEO này biết rằng ông phải giải quyết vấn đề đầu tiên: xoa dịu sự bất mãn của các nhân viên tuyến đầu.

Vào tháng 7 năm 2014, Walmart cho biết Bill Simon sẽ rời công ty. Người đứng đầu hoạt động mới của Hoa Kỳ sẽ là Greg Foran, người đã lãnh đạo hoạt động kinh doanh của nhà bán lẻ tại Trung Quốc trong hai năm trước đó.

Một số đã mong đợi Simon khởi hành; một khi Doug McMillon được bổ nhiệm làm Giám đốc điều hành, họ cho rằng việc người về nhì sẽ ra đi chỉ là vấn đề thời gian. McMillon, trong một tuyên bố, đã khen ngợi Simon vì “niềm đam mê của anh ấy đối với sứ mệnh của chúng tôi, sự cống hiến cho các cộng sự và khách hàng của chúng tôi cũng như tư duy đổi mới,” điều này đã dẫn đến chương trình kê đơn thuốc 4 đô la của Walmart, các cửa hàng quy mô nhỏ hơn và sự pha trộn giữa kỹ thuật số và vật lý. bán lẻ. Những người khác thì kém tử tế hơn, viện dẫn năm quý liên tiếp - sắp trở thành sáu quý - doanh số bán hàng giảm sút tại các cửa hàng của Walmart ở Hoa Kỳ. George Bradt đã viết trên tạp chí Forbes : “Những nhà lãnh đạo không thực hiện theo thời gian nên được thay thế và Simon đã không thực hiện được điều đó . Đánh giá của Walter Loeb về sự ra đi của Simon bắt đầu như sau: “Đã đến lúc rồi.”

Foran bắt đầu kinh doanh bán lẻ vào những năm 1970, đóng gói các kệ siêu thị tại quê hương New Zealand của ông. Ông đến Walmart vào năm 2011 sau khi được chuyển giao làm Giám đốc điều hành của Woolworths tại Úc. Bởi vì anh ấy chưa bao giờ làm việc ở Hoa Kỳ nên một số người không yên tâm rằng Walmart giờ đây sẽ giao cho anh ấy phụ trách bộ phận hàng đầu của mình. “Foran,” Chain Store Age nói, “đại diện cho một quân bài hoang dã thực sự.” Nhưng McMillon đã quan sát Foran ở Trung Quốc và biết rằng anh ấy đã nắm bắt được bằng trực giác cách làm cho bánh đà giá rẻ, chi phí thấp của Walmart quay. “Nhà bán lẻ vĩ đại nhất hành tinh,” McMillon sẽ nói về anh ta.

Vào cuối năm 2014, khi Foran và nhóm mới của anh ấy bắt đầu đi đến các cửa hàng trên khắp Hoa Kỳ, họ phát hiện ra rằng mọi thứ đang ở trong tình trạng tồi tệ hơn nhiều so với những gì họ tưởng tượng. Ngay cả khi doanh số bán hàng sụt giảm, phần lớn lợi nhuận vẫn giữ nguyên, che đậy mức độ nghiêm trọng của các điểm yếu của Walmart. “Lợi nhuận có thể che giấu nhiều tội lỗi,” Foran nói. “Mỗi tảng đá tôi lật ra đều cho thấy rằng công việc kinh doanh của chúng ta đã qua thời kỳ đỉnh cao.”

Judith McKenna, người đã trở thành giám đốc điều hành của Foran, cho biết tại nhiều địa điểm, hàng tồn đọng chất đống đến mức “bạn thực sự không thể vào được phòng sau”. “Có rất nhiều hàng tồn kho trong đó đến nỗi bạn có một cánh cửa để ra vào, nhưng bạn không thể đi hết để ra” cánh cửa ở phía bên kia. Một số cửa hàng bắt đầu nhồi nhét các mặt hàng vào xe kéo bên ngoài cửa hàng cho đến khi chúng cũng trở nên chật cứng đến mức hầu như không thể tiếp cận được.

Không có nguyên nhân duy nhất của sự hỗn loạn. Một phần là do các nhà quản lý giỏi nhất đã bị rút khỏi các Siêu trung tâm và chuyển sang các Thị trường lân cận mới. “Bạn đã bị cạn kiệt nhân tài,” McKenna nói. Ngoài ra còn có sự thiếu đầu tư vào lao động, khiến các cửa hàng có quá ít nhân công trực tiếp. Ngay cả bây giờ, các nhà quản lý phàn nàn rằng họ không được phép bổ sung thêm nhân viên để hoàn thành các nhiệm vụ cơ bản. Một báo cáo của nhà phân tích cho biết nếu bảng lương của Walmart theo kịp tốc độ tăng trưởng diện tích vuông như lẽ ra phải có, thì công ty sẽ có 1,5 triệu công nhân Hoa Kỳ—nhiều hơn 200.000 người so với lúc đó. Trong khi đó, những người đang làm việc bị cản trở bởi một hệ thống quá phức tạp để đưa sản phẩm đến nơi họ cần. Darren Carithers, người đã làm việc với Foran và McKenna với tư cách là phó chủ tịch điều hành trung tâm, cho biết: “Quy trình của chúng tôi để đưa một thứ gì đó lên kệ gồm bảy bước. Bạn thực tế “phải là một kỹ sư để làm cho đúng.”

Tình hình càng phức tạp hơn khi có vô số khuyến mãi nhằm vực dậy hoạt động kinh doanh của Hoa Kỳ. Có các chương trình khuyến mãi đặc biệt vào Thứ Tư hoặc Chủ nhật - một chiến thuật phổ biến đối với các nhà bán lẻ khác - đi ngược lại quan điểm của Walmart về việc cung cấp “giá thấp hàng ngày” trên diện rộng. Theo EDLP, như đã biết, Walmart cố gắng xây dựng lòng tin với khách hàng vì họ biết rằng họ sẽ luôn nhận được mức giá tốt nhất hiện có cho một giỏ hàng đầy đủ và sẽ không quay lại vào ngày hôm sau hoặc tuần sau chỉ để biết rằng họ bỏ lỡ một markdown. Hơn nữa, có thể đạt được hiệu quả về chi phí và hoạt động trong toàn bộ chuỗi cung ứng và trong cửa hàng vì nhu cầu đối với một số sản phẩm nhất định không tăng đột biến trong một khoảng thời gian giới hạn.

Tuy nhiên, dưới thời Simon, các mặt hàng được quảng cáo đặc biệt đã được gửi đến các cửa hàng hàng tuần. Vấn đề là bất cứ thứ gì không bán được đều dồn lại phòng sau - và rất nhiều thứ không bán được. Sau một thời gian, các quản lý cửa hàng “hoạt động theo bản năng của họ,” McKenna nói. "Nó gần giống như sự sống còn." Với việc hàng hóa bị mất bên trong cửa hàng theo đúng nghĩa đen, họ bắt đầu bỏ qua hệ thống đặt hàng thông thường để lấy hàng hóa theo cách thủ công với hy vọng, McKenna nói, rằng “Tôi có thể chạm tay vào nó vì tôi sẽ biết nó ở đâu.” Tuy nhiên, nhiều mặt hàng trong số này cũng không bán được. Họ cũng sẽ được đưa trở lại phòng sau, làm tăng thêm đống lộn xộn. “Nó tạo ra một vòng lặp diệt vong,” Carithers nói.

Khi họ đi vòng quanh, Foran và McKenna cũng nhận thấy mối lo lắng dai dẳng của nhân viên về mức lương thấp và thời gian làm việc thất thường đang làm trầm trọng thêm những rắc rối của Walmart. Cùng với sự căng thẳng do kẹt hàng tồn kho, công việc đối với nhiều người trở nên không thể chịu nổi. “Tôi đến một cửa hàng ở Bắc Carolina, và doanh thu của họ là 400%,” McKenna nói. “Tôi có thể nhớ đã nói chuyện với người quản lý cửa hàng, và tôi giống như, 'Toàn bộ nhóm của bạn thay phiên nhau bốn lần một năm. Bạn điều hành cửa hàng như thế nào?' Anh ấy nói, 'Tôi chỉ làm hết sức mình.'”

Đôi khi, những điều nhỏ nhặt nói rất nhiều. Khi McKenna bước vào một cửa hàng ở New Mexico, cô thấy mình đang nhìn chằm chằm xuống sàn nhà.

“Khi nào chúng ta bắt đầu sử dụng gạch màu nâu?” cô ấy hỏi Carithers.

“Đó là đất,” anh nói, “không phải gạch lát nền.”

Khi tiếp tục tham quan các cửa hàng, McKenna nhận ra mức độ thờ ơ này không phải là một sai lầm. “Ở mọi nơi,” cô ấy nói, “các cộng sự đều giống như, 'Không ai quan tâm.'”

Khi Foran và McKenna nắm được tình trạng đáng lo ngại của các cửa hàng Walmart tại Hoa Kỳ, nhóm đã điều tra các ưu tiên của người lao động dưới thời Bill Simon đang thử nghiệm các giải pháp—mặc dù họ gặp phải một số trở ngại. Andy Gottman, người đang cố gắng tinh chỉnh hệ thống lập lịch trình của Walmart, đã phải đối mặt với những người điều hành cửa hàng “hoài nghi về mức độ ảnh hưởng của những thay đổi này đến doanh thu.” Anh ấy nói, cảm giác chung là “chúng tôi đã đối xử tốt với người dân của mình, và vì vậy những thay đổi này sẽ chỉ làm tổn thương chúng tôi; nó sẽ không giúp được gì cho họ.” Gustavo Canton, người đã trở về từ chuyến thám hiểm bí mật của mình, mang theo tất cả những câu chuyện đau lòng về những công nhân tiền tuyến không thể mua thức ăn hoặc trả tiền thuê nhà, nói thêm: “Ngay cả trong nhóm của tôi, cũng có sự phản đối việc ủng hộ một số thay đổi này. Một số tiến sĩ của tôi đang xem xét nó từ quan điểm tài chính.…'Hãy nhìn vào tất cả dữ liệu kinh tế vi mô này. Nhìn vào thị trường. Đây là sự cạnh tranh. Làm sao chúng tôi biết điều này sẽ thực sự hiệu quả và mang lại giá trị gia tăng cho công ty?'”

Bất chấp những nghi ngờ, việc lập kế hoạch và huấn luyện phi công hiện đang được tiến hành tốt. Và nghiên cứu mới đang được tiến hành về những gì cần thiết để cải thiện các công việc bán lẻ tuyến đầu không chỉ tại Walmart mà còn trên toàn ngành.

Giám đốc điều hành suy nghĩ nhiều nhất về cách tích hợp những gì công ty đang cố gắng thực hiện với nhu cầu của thế giới rộng lớn hơn là Kathleen McLaughlin, người đảm nhận hai chức danh: chủ tịch Quỹ Walmart và giám đốc bền vững của công ty. Cô đảm nhận những vị trí này vào tháng 10 năm 2013, vài tháng trước khi McMillon trở thành Giám đốc điều hành, sau 23 năm làm việc tại công ty tư vấn McKinsey & Company.

Chủ tịch sắp mãn nhiệm của quỹ, Sylvia Mathews Burwell, một người bạn đại học cũ của McLaughlin, người sắp rời Walmart để trở thành thư ký Bộ Y tế và Dịch vụ Nhân sinh cho Tổng thống Obama, đã thúc giục cô nhận công việc này. Ban đầu, McLaughlin nghi ngờ liệu Walmart có phù hợp với mình không. Tại McKinsey, cô ấy đã tư vấn cho nhiều đối thủ bán lẻ của nó, vì vậy cô ấy hơi lo lắng về công ty. “Tôi không đánh giá cao họ như vậy,” cô nói. Quan niệm của cô ấy về cách Walmart đối xử với những người làm việc theo giờ của họ - một lĩnh vực mà cô ấy đặc biệt quan tâm - là “không quá tốt”.

Tuy nhiên, cô ấy quyết định kiểm tra nó - “Khi nào khác tôi sẽ đến Bentonville?” cô tự hỏi—và thật ngạc nhiên, cô rất ấn tượng với hầu hết những gì mình nghe được. Cô đã gặp Mike Duke và Dan Bartlett, cựu cố vấn của Tổng thống George W. Bush, người đã thay thế Leslie Dach, và rất phấn khởi với kế hoạch của họ nhằm kết hợp chặt chẽ hơn công việc của quỹ với chiến lược kinh doanh cốt lõi của công ty. Tại McKinsey, cô ấy đã lãnh đạo các dự án trong cả lĩnh vực doanh nghiệp và xã hội; viễn cảnh xếp hàng họ tại Walmart thật ly kỳ. Cô ấy đã gặp Bill Simon và rất phấn khích khi anh ấy nói về việc cố gắng làm mọi thứ tốt hơn cho những người lao động tuyến đầu của Walmart. Bay từ Bentonville về Toronto, nơi cô sống, McLaughlin ghi vào sổ tay tất cả những lĩnh vực mà cô sẽ góp phần quan trọng vào: “cơ hội, tính bền vững, cộng đồng, kinh doanh, hoạt động từ thiện.” Cô ấy đã bị đánh gục.

Khi đến công ty, McLaughlin đã không lãng phí thời gian để cố gắng giúp đội ngũ lãnh đạo xoay chuyển tình thế, bắt đầu từ nhân viên. “Tinh thần xuống thấp, và họ biết điều đó,” cô nói. “Điều đó rất thấm thía. Tôi nhớ Bill đã nói, 'Hãy nhìn xem. Tôi phải nghĩ rằng nếu ai đó làm việc toàn thời gian cho chúng ta, họ sẽ cho chúng ta phần tốt đẹp hơn trong cuộc sống của họ. Chúng ta phải làm nhiều hơn nữa cho họ. '” Cô ấy cũng tin rằng, dựa trên các nghiên cứu mà cô ấy đã thực hiện tại McKinsey, rằng mức lương cao hơn có thể nâng cao năng suất của người lao động và về lâu dài, nhiều hơn là trả cho chính họ. Nhưng với doanh số bán hàng đang ở mức ảm đạm, cô ấy hiểu tại sao có một số do dự trong việc tăng tiền bồi thường. "Bạn làm nghề gì?" cô ấy hỏi. “Bạn có thực hiện một bước nhảy vọt và làm điều đó dù biết rằng bạn sẽ gặp khó khăn vì không có doanh số bán hàng? Điều gì đến trước? Con gà hay quả trứng? Họ đã thực sự vật lộn với điều đó.

Nhiều tháng trôi qua, nhân viên của McLaughlin tập trung vào việc đào tạo sẽ như thế nào, được định hướng bởi quan điểm rằng khi người lao động đạt được những năng lực mới—đặc biệt là những năng lực giúp họ chuẩn bị cho một nơi làm việc tự động hóa, số hóa hơn trong tương lai—họ sẽ xứng đáng được bổ sung thêm trả tiền. Julie Gehrki, khi đó là giám đốc cấp cao của quỹ, cho biết: “Chúng tôi đang nghĩ về cách đào tạo chuyển đổi thành mức lương cao hơn. Có một “niềm tin thực sự rằng chúng tôi cần phải gắn kết kỹ năng và tiền lương.”

Nhưng khi họ xin lời khuyên của các chuyên gia về thị trường lao động và những người ủng hộ người lao động—yêu cầu ý kiến đóng góp của họ giống như cách mà Walmart đã tìm kiếm các nhà bảo vệ môi trường hàng đầu—một số người công khai nói với họ rằng định hướng của họ đã sai. Với mức lương của công ty quá thấp, tăng lương phải là thứ tự kinh doanh đầu tiên. Gehrki, trước hết, đã nhận được một tai từ Byron Auguste, một đồng nghiệp cũ của McKinsey của McLaughlin, người hiện là phó giám đốc của Hội đồng Kinh tế Quốc gia tại Nhà Trắng. “Họ luôn muốn đến với chúng tôi để được đào tạo và nâng cao kỹ năng,” Auguste nhớ lại. “Và tôi muốn nói rằng, hãy nhìn xem, điều này là tốt về mặt định hướng, nhưng bạn cần hiểu rằng cho đến khi bạn tăng mức lương tối thiểu, sẽ không có ai nghe thấy điều này. Mọi người sẽ rất hoài nghi về điều đó và nói, 'Vâng, vâng, nhưng hãy trả lương cho công nhân của bạn nhiều hơn.'”

Gayatri Agnew cũng nhận được phản hồi tương tự. Cô ấy đã trở thành giám đốc của quỹ vào mùa thu năm 2014, mong muốn trở thành một tác nhân thay đổi trong toàn công ty. Cam kết của cô đã ăn sâu. Agnew lớn lên trong khu nhà công cộng ở East Palo Alto, California, cùng với mẹ và chị gái đã ly hôn. Agnew nói: “Tiền rất khó kiếm, đó là đô la so với đô la, không phải tiền lương này sang tiền lương khác. Sau đó, khi Agnew 12 tuổi, mẹ cô được thuê làm giáo viên mẫu giáo. Cô nói: “Công việc được trả lương và được chăm sóc sức khỏe đó đã thay đổi cuộc đời tôi. “Bây giờ chúng ta có thể mua quần áo - ở Goodwill, nhưng chúng ta có thể mua chúng.” Nhìn thấy sự khác biệt mà một công việc tử tế mang lại cho gia đình sẽ trở thành kim chỉ nam của Agnew. “Đó là lý do tại sao tôi làm công việc mà tôi đang làm,” cô ấy nói, “và đó là điều đã đưa tôi đến Walmart.”

Cô gần như không đến. Sau khi tốt nghiệp trung học, Agnew vào đại học nhờ học bổng. Lần duy nhất cô ấy đến gần Walmart, cô ấy đã vung một tấm biển phản đối. “Tôi lớn lên ở Bờ Tây,” cô nói. “Tôi là một người tự do. Tôi đã dành nhiều thời gian với những người tổ chức lao động, và vì vậy nếu bạn đang đấu tranh chống lại sự bất công, thì bạn đang đấu tranh chống lại Walmart. Nó giống như hơi thở.” Sau khi tốt nghiệp, Agnew trở thành trợ lý đặc biệt cho Christine Gregoire, thống đốc đảng Dân chủ của Washington. Sau đó, cô ấy làm việc trong lĩnh vực giáo dục đại học và tại một số tổ chức phi lợi nhuận. Walmart là nơi cuối cùng cô có thể nhìn thấy chính mình. “Tôi ghét mọi thứ về Walmart,” Agnew nói. “Tôi không nhận ra rằng Walmart là nơi có thể tạo ra sự thay đổi.”

Khi nhà tuyển dụng từ Walmart gọi, Agnew phớt lờ cô ấy. Nhưng nhà tuyển dụng đã kiên quyết, và cuối cùng, sau lần thử thứ ba, Agnew cảm thấy tội lỗi vì đã trốn tránh cô ấy nên cô ấy đã liên lạc. Trước khi Agnew biết điều đó, cô ấy đã nói chuyện điện thoại với Gehrki để nghe về vai trò quan trọng của quỹ trong việc suy nghĩ lại về sự phức tạp của công việc tuyến đầu tại Walmart. Agnew nói: “Chúng tôi vừa có một cuộc trò chuyện tuyệt vời và tôi cảm thấy mình như một thằng khốn nạn vì đã ghét công ty này quá lâu. “Tại đây, tôi đã có cuộc đối thoại thực sự phong phú với người phụ nữ này, người rõ ràng quan tâm đến thế giới, là một người tốt, muốn tạo ra sự khác biệt — và cô ấy làm việc ở đó.”

Tại một số điểm, Agnew xen vào. “Này, trước khi chúng ta tiến xa hơn với vấn đề này,” cô ấy nói, “Tôi cảm thấy bạn cần biết rằng tôi đã phản đối công ty của bạn khi tôi còn học trung học và đại học.” Gehrki không hề bối rối. “Chúng tôi cần bạn đến giúp chúng tôi,” cô ấy nói với Agnew.

Một trong những nhiệm vụ đầu tiên của Agnew là nói chuyện với Maureen Conway của Viện Aspen. Giống như Auguste, Conway cố gắng nhấn mạnh rằng việc đào tạo công nhân có thể mang lại lợi ích—cho họ và cho công ty—nhưng nó không thể thay thế cho việc trả cho mọi người những gì họ cần để sống. Conway, người vào tháng 4 năm 2014 đã đồng tác giả một bài báo về chủ đề này, cho biết: “Bạn phải nghĩ về sự ổn định kinh tế chứ không chỉ tính di động kinh tế. Trong đó, cô ấy đưa ra trường hợp rằng các nhà hoạch định chính sách và giám đốc điều hành doanh nghiệp đã trở nên say mê với việc cố gắng chuyển những người lao động được trả lương thấp vào những công việc tốt - khi nhân viên đạt được những kỹ năng mới - đến nỗi họ không làm đủ để biến những công việc tồi tệ thành công. Conway viết, điều cần thiết là “sự kết hợp giữa các biện pháp can thiệp chính sách và thực hành nhằm đồng thời xây dựng các nấc thang để hỗ trợ phát triển nghề nghiệp và nâng cao sàn để cải thiện các công việc chất lượng kém.” Đối với Walmart, cô ấy nói, "Tôi đã thúc đẩy họ về điều này."

Những người khác cũng vậy. Kể từ năm 2006, dưới thời Lee Scott, các giám đốc điều hành của Walmart đã thường xuyên gặp gỡ một nhóm cố vấn bên ngoài được trả lương về các vấn đề lực lượng lao động. Hiện thân của hội đồng bao gồm Reverend Al Sharpton; Charles Kamasaki, một quan chức cấp cao tại Hội đồng Quốc gia La Raza; và Alexis Herman, người kế nhiệm Robert Reich làm thư ký lao động của Tổng thống Clinton. “Họ đã giúp hướng dẫn chúng tôi lựa chọn, điều gì sẽ tạo ra tác động lớn nhất, bởi vì chúng tôi đã nhận ra rằng chúng tôi có trách nhiệm xã hội từ góc độ nhân viên,” Melissa Kersey, khi đó là phó chủ tịch cấp cao về chiến lược và nhân sự cho biết. tập huấn. “Nếu chúng ta chỉ có một số đô la nhất định để đầu tư, thì đâu là cách tốt nhất, không chỉ từ góc độ danh tiếng mà còn từ góc độ xã hội?”

Tuy nhiên, về tiền lương, Walmart có xu hướng rút lui về quan điểm quen thuộc của mình: Thôi nào, chúng ta không tệ đâu; chúng tôi trả số tiền mà hầu hết các nhà bán lẻ trả . Kamasaki từ chối. “Nhưng bạn có cơ quan ở đây, phải không?” anh ấy hỏi. “Bạn là nhà bán lẻ lớn nhất, phải không? Nó không giống như bạn là một bà mẹ và con cái. Bạn đã có một số khả năng để di chuyển thị trường. Herman đặt mọi thứ trong một bối cảnh thậm chí còn lớn hơn. Trong nhiều tháng, Tổng thống Obama đã yêu cầu Quốc hội tăng mức lương tối thiểu từ 7,25 đô la một giờ lên 10,10 đô la. “Đây là một vấn đề rất đơn giản,” tổng thống nói. “Hoặc là bạn ủng hộ việc tăng lương cho những người Mỹ chăm chỉ, hoặc bạn không. Hoặc là bạn muốn phát triển nền kinh tế từ giữa ra và từ dưới lên rằng sự thịnh vượng là trên diện rộng, hay bạn nghĩ rằng kinh tế học từ trên xuống là con đường để đi.” Herman nói với Walmart rằng, với tư cách là nhà tuyển dụng lớn nhất ở Mỹ, họ có thể giúp xoay chuyển cuộc tranh luận ở Washington nếu tăng mức lương khởi điểm lên 10 đô la trở lên. Cô ấy nói: “Khung của tôi là, bạn có thể trở thành một nhà lãnh đạo thực sự trong cuộc đối thoại quốc gia. “Bạn có thể giúp định hình và di chuyển mọi thứ vì bạn là ai.”

Cô ấy sẽ không phải là người cuối cùng đưa ra quan điểm này. Valerie Jarrett, một trong những phụ tá thân cận nhất của Tổng thống Obama, đã đến Bentonville và gặp McMillon tại Bộ Nội vụ. Hai người họ ngồi một mình trong Phòng Chim Cút, trên tường treo những bức ảnh về con mồi từ những cuộc săn chim của ông Sam. McMillon nói với tôi: “Bà ấy nói cụ thể rằng: 'Sẽ thật tuyệt nếu bạn có thể nhận được mức lương lên tới 10 đô la một giờ'.

Nếu bất kỳ ai đại diện cho một cơ quan có thẩm quyền cao hơn Jarrett thì đó chính là các thành viên của một tổ chức khác luôn sẵn sàng khiển trách Walmart: Trung tâm Liên Tôn giáo về Trách nhiệm Doanh nghiệp. Được tạo thành từ hàng trăm tổ chức tôn giáo có quỹ hưu trí và các tài khoản đầu tư khác nắm giữ cổ phần trong một số tập đoàn lớn nhất thế giới, ICCR đã có một cuộc tranh luận sôi nổi với nhà bán lẻ từ đầu những năm 1990 về nhiều chủ đề khác nhau. Chúng bao gồm bồi thường điều hành, sự đa dạng, môi trường, chăm sóc sức khỏe giá cả phải chăng, tiêu chuẩn lao động cho các nhà cung cấp, an toàn sản phẩm, bán súng, v.v. David Schilling, giám đốc chương trình cấp cao tại ICCR, cho biết trong nhiều năm, “chúng tôi là nhóm duy nhất họ nói chuyện cùng. “Chúng tôi là những người đi tiên phong trong việc đưa các vấn đề vào chương trình nghị sự mà họ không muốn xem xét.”

Giống như bất kỳ công ty nào, Walmart ít nhất cũng có xu hướng lắng nghe ICCR. Mặc dù Walmart chưa bao giờ rõ ràng tuyên bố bất kỳ bản sắc tôn giáo nào, một dòng chảy ngầm của sự sùng đạo từ lâu đã tồn tại bên dưới bề mặt. Don Soderquist, cựu giám đốc điều hành, nhận xét: “Tôi có thể nói một cách dứt khoát rằng Sam đã thành lập công ty dựa trên các nguyên tắc Do Thái-Kitô giáo được tìm thấy trong Kinh thánh. Trong những ngày đầu của Walmart, các ca sĩ phúc âm sẽ biểu diễn trong các cửa hàng. Vào những năm 1980, một giáo sư từ Đại học Abilene Christian đã dựa vào những lời dạy của Phúc âm để tư vấn cho nhân viên Walmart về cuộc sống cá nhân của họ. Cuối năm 1991, tại cuộc họp thường niên của công ty, một nhóm tài xế xe tải Walmart đã hát bài “Chúa ơi, hãy nắm lấy tay tôi”. McMillon, trong khi rất quan tâm đến việc thúc đẩy một nơi làm việc hòa nhập, đã nói về mục tiêu cuộc sống của chính mình: “Tôi muốn được biết đến như một người có đức tin, đức tin nơi Chúa Giê Su Ky Tô.” Anh ấy đã có những bài phát biểu tiêu đề với "Chúa thật tốt."

“Cuộc họp kín của Walmart” của ICCR, như tên gọi của nó, được dẫn dắt bởi Chị Barbara Aires, một nữ tu thuộc Dòng Nữ tu Bác ái Thánh Elizabeth ở Convent Station, New Jersey, dẫn đầu. Kristin Oliver, giám đốc nhân sự của Hoa Kỳ cho biết: “Chị Barbara luôn giữ cho chúng tôi thẳng thắn và hạn hẹp về quan điểm của chị ấy về những gì chúng tôi đang làm. “Không phải lúc nào cũng dễ nghe, nhưng cô ấy đã giúp chúng tôi hiểu vai trò của chúng tôi trên thế giới.”

Cố gắng khiến Walmart tăng lương là mục tiêu của ICCR kể từ khi một phái đoàn gặp Lee Scott ngay trước khi ông trở thành Giám đốc điều hành. Nữ tu Susan Mika thuộc Dòng Nữ tu Biển Đức ở Boerne, Texas, kể cho ông nghe về cuộc phỏng vấn các công nhân Walmart ở San Antonio, những người kiếm được ít tiền đến mức không đủ tiền mua đồ dùng học tập cho con cái của họ.

Khi đứng dậy rời đi, Scott đi đến đầu kia của chiếc bàn dài nơi Mika đang ngồi. Anh đi thẳng vào mặt cô.

“Anh hy vọng em không tin những gì em vừa nói,” anh cao giọng nói với cô.

Mika giật mình. “Tất nhiên tôi tin những gì tôi nói.”

Aires sau đó sà vào. “Hãy nhìn xem, ông Scott,” cô nói với ông. “Đây là một cuộc họp để thảo luận về những điều mà bạn biết rằng chúng tôi không đồng ý với bạn. Nếu bạn không thể lịch sự, thì hãy ra ngoài.

Mối quan hệ trở nên suôn sẻ hơn nhiều từ đó. Scott đã cho Aires số điện thoại di động của anh ấy và cả hai đã phát triển một mối quan hệ tốt đẹp. Aires có thể nghiêm khắc. Margaret Weber, điều phối viên trách nhiệm công ty của Basilian Fathers of Toronto, cho biết: “Bà ấy là một sức mạnh đối với chính mình. Nhưng cô ấy cũng thích cười và làm cho người khác cười. Cô ấy có thể nói về tâm linh, nhưng cũng có thể thể thao. Cô ấy sẽ mắng mỏ CEO hoặc, trong một hành động nhỏ nhẹ, gọi điện chỉ để hỏi xem anh ấy và gia đình anh ấy thế nào. Frank Rauscher của Aquinas Associates, một công ty tư vấn cho các nhà đầu tư tổ chức Công giáo, cho biết: “Bà ấy sẽ nói một số điều hơi mạnh mẽ, nhưng sau đó sẽ ôm một cái ôm đầy yêu thương khi kết thúc lời khiển trách.”

Khi cuộc đối thoại tiếp tục, những người trong ICCR phấn khởi trước sự tiến bộ của Walmart trong bất kỳ lĩnh vực nào. Ví dụ, về môi trường, “họ vừa mới nâng cao khả năng của mình,” Aires nói. “Mỗi năm họ chuyển sang một cấp độ khác để giải quyết một vấn đề khác.” Nhưng tiền lương là một nơi mà công ty không muốn làm bất cứ điều gì. “Bạn muốn điều tốt nhất cho người lao động,” Aires nói. “Ý tôi là, đó là lời cầu xin của tôi. Chúng tôi đã lo lắng về họ. Chúng tôi lo lắng cho gia đình họ. Chúng tôi lo lắng về con cái của họ, lo lắng về số lượng người làm việc ở đó là cha mẹ đơn thân.”

Khi McMillon trở thành Giám đốc điều hành, các thành viên của ICCR nhận thấy ông cởi mở hơn Lee Scott hay Mike Duke trong việc xem xét bất cứ điều gì họ đề cập. Anh ấy “không có phản ứng phòng thủ nhất thời đối với nhiều thứ được đưa ra,” Schilling nói. Và vì vậy, trong năm 2014, “chúng tôi đã đẩy mạnh anh ấy, nói rằng, 'Bạn biết đấy, không ai có thể sống bằng mức lương mà bạn đang trả',” Mục sư Seamus Finn kể lại.

Một trong những lập luận của ICCR là những người sử dụng lao động như Walmart đã đưa ra mức lương quá thấp, khiến toàn bộ nền kinh tế trở nên rỗng tuếch. Câu hỏi trở thành: “Bạn đang làm gì với nhân viên của mình để đảm bảo rằng chúng ta không đánh mất tầng lớp trung lưu?” Frank Sherman, giám đốc điều hành của liên minh các nhà đầu tư có tên là Seventh Generation Interfaith, người cũng là một phần của cuộc họp kín của Walmart. “Chúng tôi mang theo một chút của Henry Ford.”

Năm 1914, Ford đã tăng gấp đôi lương cho công nhân của mình lên 5 đô la một ngày, dẫn đến năng suất cao hơn nhiều và doanh thu thấp hơn. Tuy nhiên, việc tăng lương của Ford cũng có sự phân nhánh rộng hơn. Nhà sử học Douglas Brinkley đã viết: “Những người lao động thịnh vượng sinh ra một thị trường thịnh vượng, từ đó sinh ra nhiều công ty thịnh vượng hơn và kết quả là một nền kinh tế mới, rõ ràng dựa trên người tiêu dùng. Khi những năm 20 bùng nổ nhường chỗ cho cuộc Đại khủng hoảng, một số người ước rằng sẽ có nhiều công ty hơn nữa noi theo Ford. Năm 1930, ông trùm xuất bản William Randolph Hearst đã nói: “Nếu lợi nhuận được phân phối bằng tiền lương, thì sự thịnh vượng sẽ được duy trì và tăng lên”. Edward Filene, ông chủ cửa hàng bách hóa, cho biết vào năm 1936: “Lương thấp… có hại cho người sử dụng lao động cũng như cho nhân viên.

Khi Thế chiến II nổ ra, nền kinh tế bùng nổ. Nhưng cùng một logic về người tiêu dùng nắm giữ. “Làm sao tôi có thể bán những chiếc tủ lạnh của mình nếu chúng tôi không trả lương cho họ để mua?” Chủ tịch General Electric Charlie Wilson đã hỏi vào năm 1944. Sau chiến tranh, mọi chuyện cũng giống như vậy. Khi tạp chí Time vinh danh Chủ tịch General Motors Harlow Curtice là Nhân vật của năm vào năm 1955, tạp chí này đã nêu bật mức tăng lương ấn tượng của công nhân GM. Người đứng đầu cửa hàng bách hóa lớn nhất ở Flint, Michigan, nói với Time : “Mọi người có tiền . “Họ cảm thấy an toàn.” GE ca tụng kỷ nguyên này là một trong “chủ nghĩa tư bản của nhân dân”, với các dấu hiệu bao gồm “lương cao, năng suất cao, sức mua cao”.

Nhưng đó là lúc đó. Giờ đây, nền kinh tế Hoa Kỳ đã bị mắc kẹt trong “vòng luẩn quẩn của mức lương thấp và nhu cầu thấp”, một nghiên cứu từ Trung tâm Tiến bộ Hoa Kỳ mà ICCR vui mừng đưa ra cảnh báo. “Thực tế đơn giản của vấn đề là khi các hộ gia đình không có tiền, các nhà bán lẻ không có khách hàng,” báo cáo tháng 10 năm 2014 cho biết. Các công ty không hề hay biết về sự ràng buộc mà họ đang mắc phải. Theo thống kê của trung tâm, 2/3 trong số 100 nhà bán lẻ hàng đầu của Hoa Kỳ, trong hồ sơ tài chính liên bang của họ, đã chỉ ra rằng thu nhập không đổi hoặc giảm sút của người tiêu dùng là rủi ro đối với hoạt động kinh doanh của họ. Trong số đó có Walmart.

Ngoài tất cả các cuộc trao đổi riêng tư mà các giám đốc điều hành của Walmart đã có với ICCR và những người khác, công ty còn phải đối mặt với nhiều vụ bê bối công khai hơn. Chỉ vài ngày sau khi phát hành báo cáo của Trung tâm vì sự tiến bộ của Mỹ, Walmart CỦA CHÚNG TÔI đã tổ chức một cuộc biểu tình bên ngoài ngôi nhà ở Manhattan của con gái ông Sam, Alice Walton. Hàng trăm picketed. “Walmart đã đánh cắp giấc mơ Mỹ của tôi!” một trong những dấu hiệu của họ đọc. Những người khác kêu gọi mức lương tối thiểu 15 đô la. LaRanda Jackson, người kiếm được 8,75 đô la một giờ khi làm nhân viên bán hàng tại Walmart ở Cincinnati, cho biết: “Tôi không đủ khả năng chi trả bất cứ thứ gì. “Đôi khi tôi không đủ tiền mua xà phòng, kem đánh răng, khăn giấy. Đôi khi tôi phải đi mà không giặt quần áo của mình.” Jackson là một trong 26 người biểu tình bị bắt vì tội bất tuân dân sự sau khi họ khoác tay nhau và ngồi xuống giữa Đại lộ Park, gây tắc nghẽn giao thông. Các cuộc biểu tình khác đã được tổ chức vào ngày hôm đó ở Washington và Phoenix. Và tháng tiếp theo, vào Thứ Sáu Đen, sân khấu Walmart CỦA CHÚNG TÔI đã quản lý hơn 1.500 cuộc biểu tình trên khắp Hoa Kỳ.

Tuy nhiên, vào thời điểm này, McMillon không phụ thuộc vào bất kỳ ai từ bên ngoài—không phải những người phản đối từ Walmart CỦA CHÚNG TÔI hay bất kỳ chuyên gia cố vấn nào, không phải một sứ giả từ Nhà Trắng hay thậm chí là Chị Barbara—để thuyết phục anh ấy rằng anh ấy phải đứng lên. nhân viên của công ty. Trong những chuyến thăm của chính mình với công nhân, anh ấy đã nghe quá đủ từ bên trong. McMillon nói: “Kế hoạch đến từ các cộng sự của cửa hàng chúng tôi. “Tôi đang hỏi những câu hỏi lặp đi lặp lại trên khắp đất nước: 'Bạn cần gì?' Và ở khắp mọi nơi, họ đưa ra cho tôi những câu trả lời cơ bản giống nhau. Hàng tồn kho quá cao. Giờ đã quá chặt chẽ. Và tiền lương cần phải tăng lên.” Đặc biệt, tiền lương đã đến khi McMillon làm việc tại Walmart ở Denver. Khi anh ấy và người quản lý cửa hàng trò chuyện về lý do tại sao rất khó để giữ chân những người tốt, người quản lý chỉ qua bãi đậu xe. “Cửa hàng bánh mì kẹp thịt đó trả nhiều tiền hơn tôi,” anh ấy nói với CEO.

Bill Simon và nhóm nhân sự của ông đã xác định chính xác những gì nhân viên của Walmart muốn. “Nhưng nó vẫn chưa xuất hiện trong các cửa hàng,” McMillon nói. Tuy nhiên, khi anh ấy và Greg Foran đã vào vị trí, nỗ lực trở nên “tham vọng hơn nhiều,” Gehrki nói. Cô ấy nói thêm rằng họ đã nói rõ rằng “chúng ta không cần phải mày mò xung quanh các cạnh; chúng tôi cần một sự chuyển đổi toàn diện” cho những người làm việc theo giờ của Walmart.

Tuy nhiên, ngay cả khi đó, một gói đáng kể sẽ không xuất hiện — thì đấy! Nó sẽ cần thêm một cú huých lớn nữa.

Vào ngày 6 tháng 2 năm 2015, ban giám đốc của Walmart đã họp tại San Bruno, California. McMillon, Foran, Giám đốc tài chính Charles Holley và Susan Chambers, giám đốc nhân sự nhân viên tài nguyên, cuối cùng đã sẵn sàng đề nghị tăng mức lương tối thiểu của công ty.

Nhưng ngay cả bây giờ—với tất cả những bài tập về nhà mà họ đã hoàn thành, với cảm giác cấp bách lớn lao mà họ cảm thấy là phải trẻ hóa hoạt động của cửa hàng—McMillon và nhóm của ông vẫn tiến hành một cách rón rén. “Chúng tôi đang cố gắng cân bằng mọi thứ,” McMillon nói, “bao gồm cả tăng trưởng thu nhập và áp lực của điều đó.” Dan Bartlett ví phép tính đáp ứng cả nhu cầu của người lao động và kỳ vọng của Phố Wall với “cờ vua năm chiều”.

Đề xuất của họ: không ai ở Walmart được trả ít hơn 8,25 đô la một giờ.

Đến đó sẽ di chuyển kim một số. Mặc dù chỉ một phần rất nhỏ công nhân Walmart—khoảng 6.000 người trong số họ—kiếm được mức lương tối thiểu quốc gia là 7,25 đô la một giờ, nhưng có nhiều người khác không kiếm được nhiều hơn thế. Mức lương khởi điểm trung bình của công ty là 7,65 đô la, thấp hơn khoảng 8% so với mức mà ban quản lý đưa ra cho hội đồng quản trị.

14 giám đốc đã xem qua kế hoạch và trong một khoảnh khắc, có vẻ như nó sẽ là 8,25 đô la. Cuộc thảo luận dường như đã kết thúc. Kristin Oliver, người điều khiển cuộc họp, cho biết: “Có vẻ như nó đã lên đến đỉnh điểm. "Nó đã yên bình." Nhưng rồi Jim Cash, giáo sư danh dự tại Trường Kinh doanh Harvard, người đã tham gia hội đồng quản trị năm 2006, đã lên tiếng. Ông nói, công ty nên tăng cao hơn. Linda Wolf, cựu Giám đốc điều hành của công ty quảng cáo toàn cầu Leo Burnett Worldwide và là giám đốc Walmart từ năm 2005 cho biết: “Jim rất say mê với nó.

Có lẽ hơn bất kỳ ai trong hội đồng quản trị, Cash biết mỗi đồng đô la có giá trị như thế nào đối với nhiều người làm việc tại Walmart. Ông lớn lên vào những năm 1950 trong một khu Da đen tách biệt ở Fort Worth, Texas. Mẹ anh ấy là một giáo viên. Cha của ông là một thợ sửa đường sắt nhưng luôn làm việc khác, chẳng hạn như sửa ống giảm thanh, để kiếm sống. “Anh ấy trở về nhà sau ca đêm, ngủ một giấc, sau đó bắt đầu công việc thứ hai của mình,” Cash, người đã đảm nhận công việc đầu tiên của mình, trong một phòng lò hơi của khách sạn, khi anh ấy 11 tuổi. “Bất cứ khi nào tôi bắt đầu cảm thấy mình đã làm việc quá sức, tôi sẽ nghĩ về cha mình.”

Cash, cao 1,8m, đã nhận được học bổng bóng rổ của Đại học Texas Christian, nơi anh ấy là một cầu thủ ngôi sao và trở thành sinh viên chuyên ngành toán học—mặc dù trước tiên anh ấy phải vượt qua thành kiến của cố vấn học tập của mình. “Nhận xét chân thành của anh ấy với tôi là, 'Bạn có chắc chắn muốn làm điều này không? Bạn biết mọi người của bạn không giỏi trong lĩnh vực này'” Cash nói. “Bản năng đầu tiên của tôi là tôi muốn xé toạc cánh tay của anh ta, nhưng huấn luyện viên trung học của tôi, cha mẹ tôi và mọi người đã chuẩn bị cho tôi rằng tôi sẽ đụng độ rất nhiều người mà tôi chưa từng tiếp xúc. người Mỹ gốc Phi trước đây.” Cash cuối cùng sẽ kiếm được bằng tiến sĩ về hệ thống thông tin quản lý từ Purdue, trước khi gia nhập khoa tại Trường Kinh doanh Harvard. Năm 1985, ông trở thành giảng viên Da đen đầu tiên tại HBS nhận nhiệm kỳ.

Vào thời điểm một công ty tìm kiếm liên hệ với anh ấy về việc có thể trở thành giám đốc tại Walmart, Cash đã phục vụ trong hội đồng quản trị của các tập đoàn lớn khác, bao gồm cả General Electric và Microsoft. Tuy nhiên, anh ấy rất lo lắng về việc bị lẫn lộn với Walmart, vì đã đọc rất nhiều bài báo về việc nhà bán lẻ này dường như ít quan tâm đến những người lao động tuyến đầu của mình như thế nào (bao gồm cả, anh ấy sẽ nói thẳng với tôi, loạt bài Los Angeles Times mà tôi đã biên tập). “Tôi thực sự khá tiêu cực về công ty,” anh nói. Tuy nhiên, thay vì chỉ nói không, Cash đã làm điều mà các giáo sư phải làm: nghiên cứu. Trở lại khu vực Fort Worth để thăm, anh ấy đã phỏng vấn các công nhân của Walmart. Một vài người trong số họ đã những người họ hàng mà Cash biết sẽ “cho tôi ý kiến thực sự trung thực về trải nghiệm của họ.” Những người khác được chọn ngẫu nhiên từ ba Walmart khác nhau mà Cash đã vào.

“Điều đầu tiên thu hút tôi là những gì tôi nghe được từ những cộng sự này khác với ấn tượng mà tôi có,” Cash nói. “Và điều đó thực sự làm phiền tôi vì tôi thích nghĩ rằng mình có một ngưỡng khá cao đối với sự thật và rằng tôi không dễ dàng bị cuốn vào những nhận thức không phù hợp. Nhưng tôi đã nhầm, dựa trên những gì tôi nghe được, nó thực sự khơi gợi sự quan tâm của tôi.”

Anh ấy không phải là người duy nhất có giả định về Walmart bị đảo lộn. Sau khi gia nhập hội đồng quản trị, Cash đã gặp Dennis Archer, cựu thị trưởng Detroit, người từng là thành viên của ban cố vấn lực lượng lao động mà Lee Scott đã thành lập. Khi anh ấy và những người khác trong ủy ban gặp gỡ riêng với những nhân viên làm việc theo giờ trên khắp đất nước, bức tranh mà họ vẽ ra không khớp với những gì Archer nhìn thấy trên các phương tiện truyền thông. “Tôi đã nghĩ rằng nếu Walmart tệ đến mức này… chúng ta sẽ khiến mọi người phát điên lên: 'Để tôi kể cho bạn nghe về điều này, để tôi kể cho bạn nghe về điều kia',” anh nói. “Điều đó hoàn toàn không có ở đó. Đây là những nhân viên Walmart rất đáng tự hào.”

Thực tế là, ngay cả khi Walmart được nhắc đến giống như Enron và Nhà máy Triangle Shirtwaist, vẫn có nhiều công nhân biết ơn công ty vì những cơ hội mà công ty đã mang lại cho họ. Cố gắng hiểu ý nghĩa của tất cả cũng giống như nhảy dù vào một thành phố lớn và hỏi, "Đây có phải là một nơi tốt để sống không?" À, bạn ở khu phố nào vậy? Bạn đang nói chuyện với ai vậy? Với hơn một triệu công nhân và doanh thu liên tục, Walmart sẽ luôn là một tập đoàn Rashomon.

Dù Cash ngưỡng mộ công ty đến mức nào, anh ấy cũng nhận thức rõ rằng nó còn lâu mới hoàn hảo. Đến năm 2015, không còn tình trạng doanh số sụt giảm sau quý này qua quý khác. Nhưng Cash, hiện là giám đốc độc lập hàng đầu, đã hy vọng rằng Walmart đã chạm đáy. Anh ấy nói: “Có một câu thánh thư—Rô-ma, chương năm, từ câu một đến câu năm—rằng bạn nên ăn mừng trong hoạn nạn. “Vì vậy, tôi là một trong số những người nghĩ rằng khi mọi thứ trở nên thực sự tồi tệ… thì tôi đang sẵn sàng cho một điều gì đó tốt đẹp hơn trong tương lai.” Đó là cảm nhận của Cash về Walmart. “Khi tôi chứng kiến những thách thức này phát triển,” anh ấy nói, “kinh nghiệm của tôi cho tôi biết rằng đó là lúc công ty này có thể thực sự phát triển.”

Tại Harvard, Cash là một trong nhóm các học giả đã dành nhiều năm để phân tích cái được gọi là “chuỗi dịch vụ-lợi nhuận” - một tập hợp các mối quan hệ giữa khả năng sinh lời, lòng trung thành của khách hàng và sự hài lòng, duy trì và năng suất của nhân viên. Bây giờ, khi anh ấy nói chuyện với các thành viên hội đồng quản trị của mình, “nó thực sự đã đặt nền móng,” Cash nói. “Và thẳng thắn mà nói, theo quan điểm của tôi, phần khởi đầu là bối cảnh mà các cộng sự của chúng tôi làm việc. Rất nhiều công ty gọi đó là 'tương tác'. Nhãn của tôi là 'thuộc về'. Và thuộc về tôi, là điều thúc đẩy mạnh mẽ các hành vi mà tôi muốn thấy trong một ngành kinh doanh dịch vụ bởi vì không chỉ là tôi đang làm công việc mà tôi thích; mà là tôi hiểu mình đang đóng góp như thế nào vào sự thành công của tổ chức này.”

Khi đưa ra lý do của mình, Cash nói rõ rằng việc thấm nhuần cảm giác thân thuộc này sẽ rất khó, nếu không muốn nói là không thể, nếu mức lương cơ bản của Walmart chỉ là 8,25 đô la. Như một số đồng nghiệp ở trường đại học của Cash đã viết về chuỗi dịch vụ-lợi nhuận: “Việc đặt nhân viên lên hàng đầu đòi hỏi các nhà quản lý,” trong số nhiều điều khác, “thực sự hỗ trợ mức lương cao hơn.” Tránh xa mức lương “gần mức tối thiểu một cách nguy hiểm lương” là điều kiện tiên quyết để đạt được giải thưởng cuối cùng: khách hàng hoàn toàn hài lòng. “Hãy cho chúng tôi thấy một đơn vị điều hành có mức độ hài lòng của nhân viên cao hơn đơn vị khác,” các giáo sư Harvard nói, “và chúng tôi có thể dự đoán với độ tin cậy cao rằng khách hàng của đơn vị đó cũng sẽ hài lòng hơn.”

Trước khi hoàn thành, Cash đã lưu ý một điều khác. Anh ấy nói: “Có một nhóm chi phí vừa nhảy ra khỏi báo cáo tài chính mà tôi coi là mất cân bằng. “Và tôi đã định hình điều này theo nghĩa chúng ta có thể chi trả cho việc tăng lương này chỉ bằng cách quản lý tốt hơn việc đó.” Khu vực anh đã xác định là kiểm soát hàng tồn kho. Đây có thể là một vấn đề lớn bởi vì khi mức độ quá cao, các cửa hàng buộc phải bán hàng hóa với giá thấp hơn mong muốn khi họ cố gắng di chuyển hàng hóa. McMillon nói: “Bạn không bán hết với giá gốc.

Nhưng những nhân viên được đãi ngộ tốt hơn ít có khả năng bỏ việc và càng ở lại lâu, họ càng học cách làm tốt công việc của mình, bao gồm cả việc quản lý hàng tồn kho. Shrinkage—tổn thất do trộm cắp trong cửa hàng cũng như do nhân viên xử lý sai các mặt hàng hoặc, ít vô tội hơn, do chính họ ăn cắp đồ—giảm xuống. Như một ấn phẩm về nhân sự đã tuyên bố: “Tỷ lệ doanh thu và sự sụt giảm là hai tác động của một nguyên nhân chung. Thiếu sự phù hợp và gắn kết từ phía nhân viên dẫn đến cả doanh thu và trộm cắp tại nơi làm việc.”

Tiền mặt đã giành được căn phòng. 8,25 đô la dường như không còn phù hợp nữa. Linda Wolf nói: “Với tất cả những gì đã được trình bày, sẽ hợp lý hơn nếu làm điều gì đó quan trọng hơn. “Mọi người đã suy nghĩ thêm về nó và đi đến kết luận rằng đó thực sự là điều đúng đắn nên làm.” Một số người lo lắng rằng Phố Wall có thể sẽ trừng phạt công ty vì làm tăng chi phí lao động, ít nhất là trong ngắn hạn. “Nhưng cuối cùng,” Wolf nói, “nó giống như, được thôi, chúng ta có thể vượt qua điều đó.”

Steve Reinemund, cựu Giám đốc điều hành của PepsiCo và hiệu trưởng Trường Kinh doanh của Đại học Wake Forest, đã liên kết với Tiền mặt ngay từ đầu. Bên cạnh hiệu suất bán hàng sa sút của Walmart, ông cũng nhận thức được có bao nhiêu người dân cả nước—bắt đầu từ tổng thống—đã coi mức lương thấp là một điểm nóng. Reinemund, giám đốc Walmart từ năm 2010, cho biết: “Bạn giải quyết các vấn đề về hoạt động, vấn đề về lợi nhuận và tiếng ồn xã hội, rồi đặt tất cả lại với nhau.

Ba thành viên của gia đình Walton nằm trong ban giám đốc—Rob Walton, chủ tịch; Jim Walton; và Greg Penner, con rể của Rob Walton—xếp hàng theo cùng một hướng. McMillon kể lại rằng trước khi lên máy bay để quay trở lại Bentonville, Rob Walton đã hướng dẫn anh “hãy căng mình ra để xem chúng ta nên làm thêm bao nhiêu và nhanh như thế nào.” Họ sẽ gặp lại nhau qua điện thoại một tuần sau đó.

McMillon và nhóm của anh ấy bất ngờ xáo trộn. Anh ấy nói: “Chúng tôi không có nhiều thời gian để tìm ra” con số phù hợp. Trên chuyến bay về nhà, anh bảo Oliver chạy lại một số tình huống lớn hơn 8,25 đô la mà họ đã xem xét trước đó nhưng chưa đánh giá đầy đủ. Khi các nhân viên tài chính và điều hành làm như vậy, chỉ thị của Greg Foran luôn được mọi người ghi nhớ hàng đầu: bất kể mức lương họ nhận được là bao nhiêu, nó phải hợp lý như một khoản đầu tư vào việc thúc đẩy doanh số bán hàng, không chỉ để khiến mọi người cảm thấy hài lòng hay làm rạng rỡ hình ảnh của Walmart trước công chúng . Lee Culpepper, phó chủ tịch phụ trách các vấn đề của công ty, cho biết: “Điều này cần thiết để mang lại kết quả kinh doanh tốt hơn. “Đó là tin nhắn.” Cuối tuần đó, Oliver và Melissa Kersey nhảy lên ô tô và phóng tới Joplin, Missouri, nơi đang diễn ra khóa huấn luyện phi công, để xem có thể thu xếp việc đó như thế nào.

Khi gói cuối cùng được kéo lại với nhau, một số trở nên lo lắng. Ví dụ, Kersey phải dừng xe trên đường đi làm vì cảm thấy đau bụng. Cô ấy đang trăn trở về những hậu quả không mong muốn có thể xảy ra, bao gồm cả việc thị trường chứng khoán có thể phản ứng như thế nào và điều đó có thể ảnh hưởng như thế nào đến một nhân viên mà cô ấy đặc biệt yêu mến. Người phụ nữ làm việc tại Supercenter ngay đối diện Bộ Nội vụ, đã làm việc cho Walmart đủ lâu để tích lũy cổ phần trong công ty và nếu chúng mất quá nhiều giá trị, cô ấy sẽ không thể nghỉ hưu sớm, vì cô đã hy vọng. Kersey nói: “Tôi cứ nghĩ về cô ấy và điều đó sẽ bi thảm như thế nào bởi vì chúng tôi đang cố gắng làm điều đúng đắn.

Vào ngày 13 tháng 2, hội đồng quản trị đã họp lại trong một cuộc gọi hội nghị để niêm phong mọi thứ. Sáu ngày sau, tin tức được tung ra: Walmart sẽ tăng mức lương tối thiểu lên 9 đô la một giờ vào tháng 4 và 10 đô la vào đầu năm 2016. Nó cũng sẽ nâng phạm vi thù lao cho từng vị trí trong các cửa hàng của mình, dẫn đến tăng thêm. Như đã nói, nửa triệu công nhân sẽ được tăng lương vào năm 2015. Họ sẽ được tăng lương trở lại vào năm sau, cùng với hơn nửa triệu người khác.

Tất cả đều cảm thấy rất quan trọng và đúng như vậy. Mặc dù Walmart định kỳ sửa đổi tiền bồi thường ở các địa điểm khác nhau để duy trì tính cạnh tranh trên thị trường bán lẻ và tuân thủ luật lương tối thiểu của thành phố và tiểu bang, nhưng trong lịch sử 53 năm của mình, Walmart chưa bao giờ thực hiện kiểu tăng đồng loạt này. Làm như vậy bây giờ, Bartlett nói, là “quan trọng về mặt chiến lược - quan trọng đối với doanh nghiệp - nhưng chúng tôi cũng cảm thấy điều đó quan trọng từ quan điểm đặt cổ phần vào nền tảng và nói, 'Đây là trụ cột cho công ty này.'”

Những nhân viên mới được tuyển dụng sẽ được trả 9 đô la một giờ và sau khi hoàn thành chương trình đào tạo Con đường, họ kiếm được 10 đô la. Walmart cho biết khóa đào tạo này cũng sẽ cho phép người lao động “biết những gì được mong đợi ở họ để chuyển từ các vị trí mới bắt đầu sang các công việc có trách nhiệm hơn với mức lương 15 đô la” hoặc cao hơn. Công ty cũng sẽ trao cho nhân viên tuyến đầu “quyền kiểm soát và quyền sở hữu nhiều hơn đối với lịch trình của họ”, bao gồm cả lựa chọn “làm việc theo số giờ giống nhau mỗi tuần và có mức lương… dễ đoán hơn”. Và cuối cùng, Walmart cho biết quỹ của họ sẽ quyên góp 100 triệu đô la trong 5 năm tới để hỗ trợ các tổ chức phi lợi nhuận giúp nhân viên bán lẻ thăng tiến trong sự nghiệp.

McMillon đã chia sẻ tin tức với lực lượng lao động của mình qua video, ngồi ở bàn làm việc với chiếc áo len sẫm màu và nụ cười tươi. Sau này anh ấy gọi đó là “ngày tuyệt vời nhất trong sự nghiệp của tôi”. Đằng sau anh ta trên bức tường là bản in Convoy , bức chân dung toàn diện về những chiếc xe tải giao hàng của Walmart xếp hàng sau cơn bão Katrina. “Năm nay chúng tôi thực sự muốn chứng minh rằng chúng tôi… đánh giá cao công việc mà bạn làm hàng ngày,” anh ấy nói. “Cá nhân tôi là người được hưởng lợi từ nấc thang cơ hội được tạo ra trong Walmart và đã có nhiều cơ hội hơn trong công ty này mà tôi từng mơ ước. Và chúng tôi muốn điều tương tự cho bạn.”

Mặc dù không hoàn toàn nhận lỗi, nhưng McMillon dường như thừa nhận rằng Walmart có thể đã cắt giảm chi phí lao động quá nhiều và bỏ bê đầu tư vào công nhân của mình quá lâu. Ông nói: “Đôi khi, chúng tôi không hiểu hết được. “Đôi khi chúng tôi thực hiện các thay đổi chính sách hoặc các quyết định khác và chúng không dẫn đến kết quả như chúng tôi nghĩ. Và khi chúng tôi không làm đúng, chúng tôi điều chỉnh. Và rõ ràng với tôi rằng một trong những ưu tiên cao nhất hiện nay phải là đầu tư vào bạn, các cộng sự của chúng tôi.”

Trong các cửa hàng, cảm xúc dâng trào và hộp thư đến của McMillon tràn ngập email. Một là từ một người quản lý cửa hàng ở Bắc Carolina, người đã làm việc cho công ty trong 26 năm. “Tôi chưa bao giờ tự hào hơn tôi hôm nay,” cô nói. “Tôi không biết sáng nay anh thông báo gì. Tôi đã tập hợp đội của mình… và trong khi chúng tôi đang đợi bạn xuất hiện, một trong những trợ lý quản lý của tôi đã lấy thông báo trên điện thoại của anh ấy và chuyển cho tôi. Khi tôi im lặng đọc nó, nước mắt bắt đầu rơi và tôi không thể ngừng lại. Các cộng sự của tôi nhận thấy và hỏi có chuyện gì. Tất cả những gì tôi có thể nói là, 'Tất cả các bạn sắp nhận được một tin rất tốt.'

“Mọi người cổ vũ và vỗ tay, và có nhiều giọt nước mắt hơn ngoài tôi.… Họ rất tự hào về công ty của họ, và tôi cũng vậy. Bây giờ chúng tôi có thể thu hút những ứng viên tốt hơn, đủ điều kiện hơn. Các cộng sự của chúng tôi sẽ nắm quyền sở hữu nhiều hơn. Khách hàng của chúng tôi sẽ có trải nghiệm mua sắm tốt hơn. Và doanh số bán hàng của chúng tôi sẽ tăng lên vì các cộng sự của chúng tôi sẽ có nhiều sức mua hơn. Ồ. Cảm ơn cảm ơn."

Những người khác ít phun ra hơn. “Khi so sánh với 16 tỷ đô la lợi nhuận mà công ty kiếm được hàng năm, lời hứa của Walmart về 10 đô la một giờ—mức mà ngay cả đối với một nhân viên toàn thời gian cũng không đủ để giúp một gia đình bốn người thoát nghèo—là quá ít,” Christine nói. Owens, giám đốc điều hành của Dự án Luật Việc làm Quốc gia. Thời báo New York , trong một bài xã luận, lưu ý rằng tiền lương cho nhiều công nhân sẽ tăng lên ít hơn một đô la một giờ. “Một tập đoàn có lợi nhuận khổng lồ như Walmart có thể sẵn sàng làm tốt hơn những mức tăng không đáng kể đó,” nó nói. Và các thành viên của Walmart CỦA CHÚNG TÔI, những người đã nhận công lao vì đã tăng lương cho nhà bán lẻ, cam kết sẽ tiếp tục đấu tranh để giành được nhiều hơn nữa. Lisa nói: “Điều đó làm chúng tôi hài lòng, nhưng họ không làm chúng tôi yên tâm. Pietro, một công nhân sản xuất tại Walmart ở Winter Haven, Florida. "Điều này chỉ là khởi đầu."

Tuy nhiên, tất cả trong tất cả, phản ứng là thuận lợi. Nhà tư vấn bán lẻ Burt Flickinger III, người trước đây đã chỉ trích Walmart vì “sự cố hoàn toàn… về nhân sự và đào tạo”, giờ đây cho biết công ty “đang chuyển từ một nhà tuyển dụng không hài lòng thành một nhà tuyển dụng hài lòng.” Tại ICCR, Chị Barbara có vẻ hài lòng. Bà nói: “Từ lâu, chúng tôi đã thách thức Walmart thể hiện khả năng dẫn đầu về điểm số này. “Mặc dù vẫn còn nhiều việc phải làm, nhưng chúng tôi được khuyến khích bởi bước tiến tích cực này.” David Schilling của ICCR đưa ra hy vọng rằng những người sử dụng lao động khác trong lĩnh vực bán lẻ và thức ăn nhanh giờ đây cũng sẽ tăng lương. “Khi đó là một công ty lớn như Walmart,” anh ấy nói, “những gợn sóng sẽ tiến lên.” Chắc chắn rồi, TJ Maxx, Marshalls, Target và McDonald's sẽ sớm làm theo với việc tăng lương của riêng họ.

Trong chuyến đi đến Miami, Tổng thống Obama đã gọi điện cho McMillon từ Lực lượng Không quân Một để chào ông. Josh Earnest, thư ký báo chí Nhà Trắng, nói với các phóng viên: “Tổng thống sẽ tiếp tục tìm kiếm cơ hội để làm nổi bật những doanh nghiệp đang làm điều đúng đắn. Anh ấy nói, Walmart đã không đưa ra quyết định đó để thay đổi chính sách của họ, tăng lương cho công nhân của họ, cho phép họ tiếp cận với các quy trình lên lịch linh hoạt hơn như một sự ưu ái dành cho tổng thống. Họ đã làm điều đó bởi vì đó là kinh doanh tốt. Điều đó tốt cho lợi nhuận của họ.”

Giá như Phố Wall đồng tình.

Khi Walmart thông báo rằng họ đang tăng lương cho công nhân, các nhà đầu tư đã không hào hứng. Giá cổ phiếu của công ty giảm khoảng 3 phần trăm trong ngày. Tuy nhiên, hóa ra, những người nghi ngờ về chi phí lao động tăng thêm mà nhà bán lẻ đang đảm nhận chỉ biết một nửa – hoặc ít hơn một nửa.

Vào tháng 10, nhóm điều hành của Walmart đã đến Sở giao dịch chứng khoán New York để họp báo hàng năm với các nhà phân tích tài chính. Trở lại vào tháng Hai, công ty đã nói rằng việc tăng lương cho năm 2015 sẽ tiêu tốn tổng cộng khoảng 1 tỷ USD. Bằng cách nào đó, điều đã không được truyền đạt là năm thứ hai của đợt tăng lương sẽ khiến Walmart phải trả thêm 1,5 tỷ USD. “Có lẽ chúng tôi đã không cung cấp cho bạn đủ thông tin để tính toán khi tăng 10 đô la,” McMillon thừa nhận trong phiên hỏi đáp. Lời giải thích rõ ràng đã giáng xuống Phố như một tiếng sét: lần đầu tiên, các nhà đầu tư hiểu rằng, bên cạnh những khoản chi lớn khác mà Walmart đang chi cho thương mại điện tử, mức lương cao hơn sẽ kéo thu nhập của công ty giảm từ 6 đến 12% trong năm tới. Các nhà phân tích đã dự báo lợi nhuận sẽ tăng 4%. Sẽ mất ít nhất hai năm để thấy thu nhập tăng trở lại.

“Lịch sử bán lẻ rất rõ ràng,” McMillon nói với các nhà phân tích. “Những người không muốn hoặc không thể thay đổi hãy ra đi; những người đi trước đường cong sẽ phát triển mạnh. Đó là lý do tại sao chúng tôi hiện đang thực hiện các bước quyết định để thay đổi và phát triển doanh nghiệp của mình.… Khi đứng trước các bạn một năm trước, chúng tôi có cảm giác rằng mình đã không thay đổi đủ nhanh hoặc đủ táo bạo. Vì vậy, chúng tôi đã và đang đầu tư để trở nên mạnh hơn và nhanh hơn. Cụ thể, chúng tôi đang đầu tư vào con người và công nghệ để phát triển trải nghiệm khách hàng nhằm phục vụ họ hôm nay và mai sau.”

Bên cạnh trả lương cao hơn và đào tạo, Walmart cũng cung cấp cho công nhân những công cụ mới để giúp công việc của họ dễ dàng hơn. Nhân viên hiện đang sử dụng máy tính xách tay và thiết bị di động để gọi thời gian thực thông tin để giúp họ phục vụ khách hàng tốt hơn. Các cửa hàng được sửa sang lại và thêm hàng nghìn quản lý bộ phận. Nhiều quy trình đã được thiết kế lại sao cho vừa đủ số lượng hàng hóa—không quá nhiều và không quá ít—có trong kho và trên kệ. Các hệ thống đã được sắp xếp hợp lý. “Mục tiêu của chúng tôi rất đơn giản,” Greg Foran nói với khán giả. “Hàng hóa chỉ nên di chuyển theo một chiều trong hoạt động kinh doanh của chúng ta—từ sau ra trước và sau đó ra khỏi cửa.”

Foran đã cố gắng đảm bảo với mọi người rằng lợi nhuận sớm từ những khoản đầu tư này đã được phát hiện. Ông cho biết vào tháng Hai, chỉ có 16% trong số hơn 4.500 cửa hàng của Walmart đáp ứng các chỉ số nội bộ của họ về việc cung cấp dịch vụ sạch sẽ, nhanh chóng và thân thiện. Bây giờ, 67 phần trăm là. “Tôi muốn rõ ràng,” Foran nói. “Chúng tôi vẫn còn nhiều chỗ cần cải thiện, và chúng tôi đã đặt một ranh giới khác trên cát, và chúng tôi đã nâng tiêu chuẩn cao hơn cho nơi mà chúng tôi mong đợi họ sẽ đạt được.”

Nhưng những “chồi xanh” này, như Foran gọi chúng, đã sẵn sàng để nở hoa. Anh ấy nói: “Khi tôi đi vòng quanh các cửa hàng, tôi thấy các cộng sự làm chủ công việc của họ nhiều hơn.… Có một cảm giác động lực bắt đầu xuất hiện trong doanh nghiệp, một thái độ thay đổi đối với những người ở tuyến đầu phục vụ khách hàng của chúng tôi. ”

Walmart lưu tâm rằng các cổ đông đang tìm kiếm nhiều thứ hơn là những lời xoa dịu. Ngày hôm đó, công ty cũng thông báo với họ rằng hội đồng quản trị đã thông qua chương trình mua lại cổ phiếu trị giá 20 tỷ USD. Một số mô tả hoạt động mua lại như một tín hiệu cho thấy một công ty tự tin vào tương lai của mình; những người khác coi chúng như một hình thức thao túng tài chính hợp pháp. Dù bằng cách nào, Phố Wall thường tung ra những tin tức như vậy với dự đoán rằng nó sẽ làm tăng giá cổ phiếu.

Không phải lúc này. Ngay sau khi Charles Holley, giám đốc tài chính, trình bày một slide trình bày về sự sụt giảm lợi nhuận dự kiến, các nhà đầu tư bắt đầu mua cổ phiếu - và họ không dừng lại. Đến trưa, khi cuộc họp của các nhà phân tích vẫn đang diễn ra, hơn 30 triệu cổ phiếu Walmart đã được trao tay, gần gấp bốn lần khối lượng thông thường của nó. Các cơ quan quản lý đã rất hoảng sợ trước sự rơi tự do, họ đã nghĩ đến việc tạm ngừng giao dịch. Khi tiếng chuông đóng cửa vang lên, cổ phiếu đã giảm 10%, mức giảm trong một ngày lớn nhất mà Walmart đã phải chịu đựng trong 25 năm. Hai mươi tỷ đô la giá trị thị trường đã biến mất như thế.

Dù bối rối khi chứng kiến giá cổ phiếu lao dốc, điều này khiến nhóm Walmart quyết tâm hơn bao giờ hết để thực hiện tốt kế hoạch của họ và chứng minh rằng Phố đã sai. Không có quay trở lại. Foran cho biết sau cuộc gặp với Jacqui Canney, người đã gia nhập Walmart vào tháng 8 với tư cách là phó chủ tịch điều hành nhân sự: “Hôm nay chúng tôi đã đốt cháy những con thuyền.

Khi McMillon lên xe để ra sân bay, Bartlett đang đợi anh, điện thoại di động dán vào tai. Jim Cramer, người dẫn chương trình ồn ào của Mad Money , chương trình của CNBC dành cho các nhà đầu tư, đã hét vào mặt anh ta. Ông nói, Walmart lẽ ra phải công khai hơn về thu nhập của mình trước cuộc họp của các nhà phân tích. McMillon nhận điện thoại và cố gắng trấn an Cramer nhưng vô ích. Khi cúp máy, anh ta nói với người lái xe để quên sân bay; họ đang chuyển hướng đến trường quay của CNBC ở New Jersey để anh ấy có thể lên sóng và cố gắng giải thích về bản thân.

Cramer nói với người xem: “Hôm nay Walmart đã bị đưa vào kho chứa củi. Hướng dẫn thu nhập của nhà bán lẻ “tiêu cực đến mức ngay cả thông báo về khoản mua lại trị giá 20 tỷ đô la cũng không thể mang lại cho cổ phiếu bất kỳ lực kéo nào.” Sau một chút nữa mở đầu, Cramer mời McMillon ngồi cạnh mình và đưa ra “mặt khác của câu chuyện”.

Trong chín phút tiếp theo, khi Cramer hỏi những câu hỏi hóc búa, McMillon khéo léo giải thích cho anh ta những lý do tại sao và vì sao những gì công ty đang làm, bao gồm cả việc tăng lương. “Vấn đề thực sự là,” anh ấy nói, “chúng ta có đang làm những điều đúng đắn để định vị Walmart trong tương lai không? Chúng ta có đang đầu tư vào kinh doanh để củng cố nó không?”

Cramer đã mua nó. Năm ngày sau buổi biểu diễn đầu tiên, anh ấy nói rằng những người đã bán phá giá cổ phiếu “không thực sự hiểu chuyện gì đang xảy ra ở đây”. “McMillon không cắt giảm quá nhiều thu nhập khi ông ấy đang vạch ra một chiến lược hoàn toàn mới.” Thị trường sẽ mất nhiều thời gian hơn để lên tàu; cổ phiếu sẽ tiếp tục giảm trong nhiều tuần.

Đối với bất kỳ nhân viên tuyến đầu nào của Walmart tình cờ xem Mad Money , cuộc náo loạn chắc hẳn có vẻ kỳ lạ. Hàng chục tỷ đô la giá trị cổ phiếu đã bốc hơi, và chủ yếu là do tiền lương đã được tăng lên 10 đô la một giờ. Sanders Mosley, một công nhân Walmart ở Los Angeles, nói: “Mười đô la là tiền lẻ. Khi tất cả đã được nói và làm, một nhân viên làm việc toàn thời gian trung bình theo giờ tại công ty vẫn sẽ kiếm được ít hơn 26.000 đô la một năm.

Sự náo động đã nói lên rất nhiều điều về Walmart. Nó nói rất nhiều về Phố Wall. Tuy nhiên, nó còn nói nhiều hơn về nước Mỹ.