MỘT TRONG NHỮNG ĐIỀU ĐẦU TIÊN bạn chú ý khi bước vào Văn phòng Nội vụ ở Bentonville là một bức tranh lớn có tiêu đề Convoy , vẽ một đoàn xe đầu kéo, hầu hết đều có logo Walmart, kéo dài xuống đường cao tốc đến tận cuối đường cao tốc. mắt có thể nhìn thấy. Một cảnh sát hộ tống ngồi gần đầu đoàn diễu hành, chờ đợi để cho phép những người lái xe tải đi qua và giao hàng. Hơn cả trong bức ảnh tin tức mà bức tranh được lấy từ đó, những tán lá nghiêng ngả nặng nề trên đường, như thể bị sũng nước và gió quật. Những đám mây xám, một số đủ tối để tạo cảm giác hơi đe dọa, tạo thành vệt trên bầu trời xanh. Tấm biển nhỏ trên tường không nói chính xác cảnh này diễn ra khi nào hoặc ở đâu, mặc dù có thể chắc chắn rằng hầu hết những người bước qua cửa công ty của Walmart đều đã biết. Đó là một hình ảnh mà, ngoài bất kỳ hình ảnh nào khác, công ty đã sử dụng để xác định chính nó - hay chính xác hơn là xác định lại chính nó.

Chuyện kể rằng vào tháng 8 năm 2005, khi cơn bão Katrina liên tục gia tăng sức mạnh, Giám đốc điều hành Walmart Lee Scott đã đưa ra quyết định về cách ông mong đợi công ty sẽ phản ứng. Cơn bão vừa di chuyển về phía tây và hiện đang tiến về bờ biển Mississippi và Louisiana. “Rất nhiều người trong số các bạn sẽ phải đưa ra những quyết định vượt quá khả năng của mình,” Scott nói với một phòng đầy viên chức của công ty tại cuộc họp thường kỳ vào thứ Sáu của họ—ba ngày trước khi Katrina hạ cánh. “Đưa ra quyết định tốt nhất có thể với thông tin có sẵn cho bạn vào thời điểm đó, và trên hết, hãy làm điều đúng đắn.”

Nếu có bất kỳ sự nhầm lẫn nào về ý nghĩa của Scott khi làm điều đúng đắn, thì điều đó sẽ được làm sáng tỏ khi Katrina đổ bộ, lật đổ cột điện thoại, xé toạc mái nhà khỏi các tòa nhà, san phẳng nhà cửa và cuốn trôi toàn bộ cộng đồng. Hơn 1.800 người sẽ mất mạng. Khi các giám đốc điều hành cấp cao của Walmart tập trung vào một cuộc gọi, cố gắng tìm ra những việc cần làm, cuộc nói chuyện đã chuyển sang vận chuyển các chai nước đến các địa điểm bị ảnh hưởng nặng nề và thực hiện các hành động tương đối khiêm tốn khác—những điều mà Walmart thường đưa ra sau thảm họa. Chắc chắn là tất cả những điều đó sẽ hữu ích, nhưng sự trợ giúp đang được dự tính có vẻ rất nhỏ bé trước sự tàn phá mà Katrina đã gây ra. Scott ngắt lời.

“Này, điều này thực sự tồi tệ, và nó đang trở nên tồi tệ hơn,” anh ấy nói. Anh ấy đã cầu xin nhóm của mình nghĩ khác đi: “Điều gì sẽ xảy ra nếu chúng ta tăng tốc trong thời gian dài?”

Doug McMillon, lúc đó đang điều hành Sam's Club, cho biết thử thách của Scott là tất cả những gì anh và đồng nghiệp cần. Rõ ràng là thời điểm này đòi hỏi nhiều hơn nữa hơn là niềm an ủi thông thường của công ty. Các tiêu chuẩn của doanh nghiệp — bao gồm cả việc liệu việc mở rộng bàn tay có thể ảnh hưởng đến vị thế lãi lỗ của Walmart hay không — sẽ bị loại bỏ. McMillon, người hiện đang treo một bản in Convoy trong văn phòng của mình với tư cách là Giám đốc điều hành, cho biết: “Chúng tôi coi đó là cơ hội để ném P&L sang một bên và ném mọi thứ vào nó: con người, sản phẩm và tiền của chúng tôi.

Đối với mảnh người, công nhân Walmart đã trở thành anh hùng. Ở Kenner, Louisiana, một nhân viên công ty đã sử dụng xe nâng để cạy cửa một nhà kho và lấy nước ngọt cho những cư dân bị mắc kẹt trong một viện dưỡng lão. Ở Waveland, Mississippi, một trợ lý giám đốc đã lái xe ủi đất qua cửa hàng bị lũ lụt tàn phá của cô ấy để cô ấy có thể thu thập đồ tiếp tế và phân phát chúng cho những người dân địa phương cần thiết trong bãi đậu xe của Walmart. Sau đó, cô đột nhập vào hiệu thuốc của cửa hàng để lấy thuốc mang đến bệnh viện thị trấn. Ở trung tâm của New Orleans, một tài xế xe tải của công ty băng qua những cành cây bị đổ và băng qua đống đổ nát để đến một nơi trú ẩn chứa đầy những người sơ tán trong cơn bão. Khi đám đông phát hiện ra tên Walmart được trang trí trên mặt của giàn khoan lớn, họ đã nhảy cẫng lên, vỗ tay và reo hò.

Tổng cộng, Walmart sẽ chuyên chở khoảng 2.000 xe tải quần áo và nhu yếu phẩm đến những khu vực bị bão Katrina tàn phá—một sự tương phản hoàn toàn với Cơ quan Quản lý Khẩn cấp Liên bang, cơ quan hầu như bị tê liệt sau hậu quả của cơn bão. Bằng cách phân tích dữ liệu thời tiết, trung tâm điều hành khẩn cấp nội bộ của Walmart đã giúp công ty dự đoán cường độ của Katrina. Quy mô và chuyên môn của nó trong lĩnh vực hậu cần sau đó đã cho phép nó trả lời những tiếng kêu cứu sau đó của khu vực bị tàn phá với hiệu quả và hiệu quả cao. Walmart đã phát bữa ăn và thuốc cho những người cần chúng nhưng không có khả năng chi trả. Nó cũng giành được nhiều lời khen ngợi vì đã tạm ứng tiền mặt và đảm bảo việc làm cho mọi nhân viên bị thay thế. Aaron Broussard, chủ tịch của Giáo xứ Jefferson, ngay phía nam New Orleans, cho biết: “Nếu chính phủ Mỹ phản ứng giống như Walmart đã phản ứng, thì chúng ta đã không gặp phải cuộc khủng hoảng này. Warren Riley của Sở Cảnh sát New Orleans thậm chí còn nói một cách đơn giản hơn: “Walmart là FEMA của chúng tôi.”

Khi nhận được nhiều lời khen ngợi, kể cả từ các cựu Tổng thống Bill Clinton và George HW Bush, một số người không thể không đặt câu hỏi về điều gì đằng sau sự thể hiện lòng trắc ẩn của Walmart. Xét cho cùng, như nhà sử học Douglas Brinkley đã viết, vì “một công ty thường bị chỉ trích là một công ty chuyên hái ra tiền… nỗ lực cứu trợ là một bước đột phá trong quan hệ công chúng.” Nhưng bất chấp những người hoài nghi và hoài nghi, đối với hầu hết công chúng và thậm chí cả giới truyền thông, điều quan trọng cuối cùng không phải là liệu Walmart có tư lợi theo một cách nào đó hay không mà là nó đã phát triển vượt bậc, đúng như Lee Scott đã khuyến khích.

Ít nhất thì những chiến tích của công ty sau trận bão Katrina có thể khiến nhiều người từng tin rằng Walmart phạm đủ mọi tội lỗi phải suy nghĩ lại. Brendan O'Connell, họa sĩ đã vẽ Convoy cho biết: “Tôi cảm thấy như nó đã bắt đầu cuộc trò chuyện này . “Có thể nào mọi thứ không phải là một chiều như chúng ta đã nhận thức?”

O'Connell đã bị Walmart mê hoặc từ rất lâu trước khi cơn bão ập đến, ông luôn nhìn thấy tính hai mặt trong công ty. Năm 1999, anh và vợ chuyển từ Manhattan đến vùng nông thôn Connecticut, và anh bắt đầu dạo chơi tại Walmart ở thị trấn Torrington. Sau đó, anh ấy đã ghé qua hàng chục Walmarts khác trên khắp đất nước. Anh ấy yêu thích những hoa văn và màu sắc bùng nổ từ bao bì trên kệ - một biển của chủ nghĩa thương mại—và ông bắt đầu giới thiệu các sản phẩm và khách hàng quen của Walmart trong một loạt tác phẩm được so sánh với lon súp của Andy Warhol. Nhưng ngoài tính thẩm mỹ, anh ấy còn bị hấp dẫn bởi sự thúc đẩy và lôi kéo của Walmart đối với xã hội. “Đây là không gian nội thất được ghé thăm nhiều nhất trên hành tinh,” O'Connell nói, đề cập đến 220 triệu người tiêu dùng mà Walmart thu hút đến các cửa hàng của mình mỗi tuần, “nhưng về mặt văn hóa, nó bị phỉ báng.” O'Connell đã cẩn thận để không biến bức vẽ của mình thành một tuyên bố xã luận; anh ấy muốn bạn thấy bất cứ điều gì bạn thấy ở Walmart, đó là một công ty đáng khen ngợi hay đáng khinh bỉ—hoặc có thể là một chút của cả hai. “Bạn biết đấy, Walmart là một nơi rất lớn,” O'Connell nói với tôi. “Họ làm rất nhiều điều tốt và rất nhiều điều không tốt.”

Đối với Lee Scott, Katrina là một cơ hội nhân đôi điều tốt đẹp. Hai tháng sau cơn bão, anh ấy xuất hiện trước một khán phòng chật kín người ở Bộ Nội vụ để đọc một bài phát biểu được truyền trực tiếp tới từng cửa hàng của công ty trên khắp thế giới, cũng như tới hàng chục nghìn nhà cung cấp của công ty. Chưa có Giám đốc điều hành Walmart nào từng phát một bài phát biểu trước nhiều khán giả như vậy, kể cả ông Sam.

Scott, người bắt đầu làm việc với công ty vào năm 1979 trong bộ phận vận tải, đã biết đến Walmart vài năm trước đó với tư cách là một nhà cung cấp bên ngoài. Vào thời điểm đó, anh ấy đang làm việc cho Yellow Freight, một trong những công ty vận tải đường bộ lớn nhất quốc gia, và anh ấy đã đến Bentonville để cố gắng quyên góp 7.000 đô la. David Glass, lúc đó là giám đốc tài chính của Walmart, sẽ không thỏa hiệp về khoản thanh toán mà Yellow Freight cho rằng đã quá hạn và Walmart đã phản đối. Nhưng anh ấy đã bị ấn tượng bởi sự can đảm của Scott, và anh ấy đã đề nghị bổ nhiệm anh ấy làm quản lý của một trung tâm phân phối Walmart. Scott từ chối anh ta bằng phẳng. “Tôi không phải là người thông minh nhất từng làm việc trong văn phòng của bạn,” anh ấy nói với Glass, “nhưng tôi sẽ không rời công ty vận tải đường bộ phát triển nhanh nhất ở Mỹ để đến làm việc cho một công ty không thể trả nổi một xu. Hóa đơn 7.000 đô la.” Không nản lòng, Glass theo sát anh ta cho đến khi anh ta nhận việc.

Giống như Glass và Sam Walton, Scott có nguồn gốc khiêm tốn từ một thị trấn nhỏ. Lớn lên ở Baxter Springs, Kansas, anh ấy đã làm việc suốt thời trung học tại trạm xăng của cha mình dọc theo Đường 66. Khi còn học đại học tại Bang Pittsburg, anh ấy đã làm ca đêm tại một công ty sản xuất lốp xe, chế tạo khuôn thép. Đến năm cuối cấp, anh ấy đã kết hôn với một em bé và sống trong một chiếc xe kéo dài 10 x 50 foot gần khuôn viên trường.

Anh ấy cũng chia sẻ ít nhất hai đặc điểm khác với những người tiền nhiệm là CEO của mình: Thứ nhất, anh ấy là bậc thầy trong việc loại bỏ chi phí và mở rộng lợi nhuận – điều mà anh ấy đã chứng minh nhiều lần khi thăng tiến trong công ty, đầu tiên là trong lĩnh vực hậu cần và sau đó là bán hàng. Và thứ hai, ông quyết tâm để Walmart làm bất cứ điều gì cần thiết để vượt lên trên các đối thủ của mình, với một hồ sơ tạp chí ghi rằng “khi ngôi sao của Scott trỗi dậy… công ty đã tung ra những chiếc ghim ve áo chống Kmart có hình chữ K màu đỏ với khuôn mặt quỷ bị bóp cổ hoặc bị đánh gục bởi 'mặt cười' của Walmart.

Nhưng Scott cũng có một phẩm chất khác biệt so với những người đi trước anh: sẵn sàng lắng nghe những lời chỉ trích của Walmart ở một mức độ mà họ không có. Phần lớn điều này được sinh ra từ sự cần thiết. Với việc công ty luôn bị giám sát chặt chẽ và danh tiếng của nó bị tấn công—nó là chủ đề của hơn 2.000 bài báo mỗi tuần vào năm 2004, so với chưa đến 1.000 bài báo vào năm 2001—Walmart không có lựa chọn nào khác ngoài việc mở rộng hơn với thế giới bên ngoài. Trích dẫn một cuộc khảo sát bí mật, tư vấn do công ty đưa ra đã cảnh báo rằng 2 đến 8 phần trăm khách hàng của Walmart đã ngừng mua sắm ở đó vì "báo chí tiêu cực mà họ đã nghe." Scott nói: “Trong nhiều năm, chúng tôi đã nghĩ rằng mình có thể ngồi ở Bentonville, chăm sóc khách hàng, chăm sóc các cộng sự và thế giới sẽ để chúng tôi yên. “Nó không còn hoạt động theo cách đó nữa.”

Việc Walmart có quan tâm đầy đủ đến các cộng sự của mình hay không vẫn còn gây nhiều tranh cãi. Và công ty không phải là vô tội như nó đã thể hiện; thói quen gee-whiz có thể khó nuốt trôi từ công ty lớn nhất nước Mỹ. Tuy nhiên, điểm cơ bản là hợp lệ. Scott nói: “Chúng tôi quá bận rộn với cửa hàng, đến nỗi chúng tôi không nhận ra mình đã trở thành một biểu tượng chính trị” cho đến khi quá muộn.

Quan trọng nhất, những người bên trong và bên ngoài Walmart đã nói rằng Scott, trong khi anh ấy có thể mỉa mai và cay độc, đã thực sự quan tâm đến những người đang chế giễu Walmart vì điều này hay điều khác. Và anh ấy muốn các giám đốc điều hành của mình mất cảnh giác và làm điều tương tự. Vào một dịp nọ, Tom Mars, người đã gia nhập bộ phận pháp lý của Walmart vào năm 2002 và trở thành cố vấn chung của công ty, đã cùng Scott đến gặp một nữ tu sĩ không hài lòng với mức lương và phúc lợi của Walmart dành cho những người làm việc theo giờ. Ngay khi Mars chuẩn bị bước qua cửa, Scott đã ngăn anh ta lại. “Chờ đã,” anh nói. “Trước khi anh vào đó, tôi sẽ nói cho anh biết công việc của anh là gì. Công việc của bạn là lắng nghe mẩu tin nhắn đó, có thể là hai hoặc ba mẩu tin nhắn, nhưng sẽ có ít nhất một mẩu phản hồi mà cô ấy sẽ hoàn toàn đúng. Thử thách lớn khi bạn tham gia một cuộc họp như thế này, Mars, là hầu hết những lời chỉ trích mà bạn sắp nghe bạn sắp biết đều vô căn cứ bởi vì cô ấy không biết sự thật hoặc vì một số lý do khác. Và vì vậy, đối với hầu hết mọi người, nó trở thành dễ dàng coi đây là một bài tập vô ích và đi vào đó, mỉm cười và phớt lờ cô ấy. Nhưng sẽ có điều gì đó chúng ta có thể học được từ cuộc họp này. Vì vậy, đó là công việc của bạn. Trong danh sách cá nhân của Scott gồm 10 lời khuyên để thành công với tư cách là một nhà lãnh đạo là: “Những người chỉ trích gay gắt có thể đang nói chính những điều bạn cần nghe.”

Khi Scott chuẩn bị có bài phát biểu quan trọng trước khán giả trực tiếp, một nhóm tiếng nói đặc biệt đã bắt đầu ảnh hưởng đến anh: tiếng nói của phong trào môi trường. Họ tìm đến Scott thông qua Rob Walton, con trai của Sam và là chủ tịch hội đồng quản trị Walmart, người vào năm 2003 đã kết nối với tổ chức phi lợi nhuận Conservation International. Peter Seligmann, người sáng lập và giám đốc điều hành của CI, đã có lúc đến thăm Bentonville theo lệnh của Walton để cung cấp cho ông và các anh chị em, cháu gái và cháu trai của ông cái nhìn tổng quan về các nguyên nhân môi trường khác nhau. Seligmann cho biết ông đã cố gắng hết sức không phải để thuyết phục CI mà thay vào đó, để giúp gia đình Waltons hiểu “tầm quan trọng của thách thức” và “sự đa dạng của các khoản đầu tư có thể được thực hiện” với một loạt các tổ chức môi trường—“từ các vấn đề trong nước đến các vấn đề quốc tế, từ các vấn đề nâu đến các vấn đề xanh.” Vì sợ có bất kỳ nghi ngờ nào về việc Mẹ Thiên nhiên có thể sử dụng sự hỗ trợ của gia đình giàu có nhất nước Mỹ đến mức nào, Seligmann đã dẫn theo một người bạn để nhấn mạnh những rủi ro cực kỳ cao: nhà tự nhiên học nổi tiếng EO Wilson, được nhiều người coi là Darwin ngày sau.

Không lâu sau, Rob Walton bắt đầu đi cùng Seligmann đến Suriname, Bán đảo Đầu chim của Indonesia và các điểm khác để nghiên cứu môi trường sống của động vật hoang dã và biển. Seligmann nói: “Chúng tôi đã đi khắp thế giới để tìm kiếm các địa điểm để anh ấy có thể bắt đầu lắng nghe và học hỏi. Chuyến đi quan trọng nhất là đến Costa Rica, nơi Seligmann, Walton, Ben, con trai của Walton, và một người bạn khác của Seligmann, nghệ sĩ guitar Stone Gossard của Pearl Jam, đã đi lặn vài ngày. Trên đường trở về San José để hội ý với các chính trị gia và nhà hoạch định chính sách hàng đầu, họ đã chứng kiến cả điều kỳ diệu và sự mong manh của biển: hàng ngàn con cá heo quay nhảy múa bên mạn thuyền của họ trong khi một đoàn tàu đánh cá chất đầy vây cá mập—đang hấp hối. ra ngoài vì đánh bắt quá mức—đi ngang qua.

“Rob,” Seligmann nói với Walton, “chúng ta sẽ gặp tổng thống của Costa Rica, và chúng ta sẽ nói chuyện với ông ấy về việc đảm bảo sức khỏe cho các đại dương của họ, và ông ấy sẽ lắng nghe tôi và ông ấy sẽ nghĩ, 'NGO.' Nhưng nếu bạn lên tiếng, anh ấy sẽ nghĩ, 'thị trường'. Bạn có sẵn sàng để làm điều đó?" Walton nói rằng anh ấy đã.

Sau đó, Seligmann lao vào giết người. “Bạn biết đấy, bất kể bản thân bạn làm được bao nhiêu và gia đình bạn làm được bao nhiêu,” anh ấy nói, “bước đột phá sẽ là khi chúng ta có thể chuyển đổi Walmart.” Về điều này, Walton từ chối, chỉ ra sự thật rằng ông không phải là nhân viên điều hành chịu trách nhiệm quản lý doanh nghiệp hàng ngày (mặc dù ông là chủ tịch hội đồng quản trị và gia đình ông sở hữu một nửa cổ phần của Walmart). Tuy nhiên, được con trai thúc giục, ông đã nhượng bộ. “Được rồi,” ông nói, “Tôi sẽ giới thiệu bạn với Lee Scott.”

Giám đốc điều hành nhanh chóng thấy mình trong các cuộc họp với Seligmann và một vài người khác, bao gồm Jib Ellison, một người bạn thân của Seligmann và là một người hướng dẫn đường sông trước đây, người gần đây đã thành lập một công ty tư vấn quản lý có tên Blue Skye dựa trên một ý tưởng tiên tiến lúc bấy giờ: rằng việc tập trung vào tính bền vững có thể mang lại lợi thế cạnh tranh cho các công ty lớn. Seligmann và Ellison nói với Scott rằng Walmart là nhà bán cá hồi nuôi trong trang trại lớn nhất thế giới, rằng màu hồng của Cá hồi của Walmart được làm từ thuốc nhuộm—và bờ biển Chile, nơi cá hồi được nuôi, giờ là một vùng đất hoang sinh thái. Scott nói rằng ông vừa có cháu gái đầu lòng và không muốn Walmart làm hại Trái đất.

Khi cuộc trò chuyện chuyển sang vấn đề Walmart có thể dễ bị tổn thương trước những rủi ro về môi trường, Ellison đã cố gắng đánh giá lại quan điểm của Scott. “Với tất cả sự tôn trọng,” Ellison nói, “bạn gặp rủi ro ở mọi nơi vì kích thước tuyệt đối của bạn. Bạn bị lộ. Tuy nhiên, ông Scott, có một cách hoàn toàn khác để xem xét vấn đề này. Nó không phải là một chiến lược phòng thủ mà hơn thế nữa là một chiến lược tấn công xây dựng khả năng phục hồi cho doanh nghiệp của bạn.” Sau một hồi trao đổi, Scott đã thuê Blue Skye.

Vào tháng 9 năm 2004, Ellison đã tổ chức một “cuộc họp lựa chọn” kéo dài hai ngày cho Scott, nhân viên cấp cao nhất của ông và một số nhân viên mới nổi triển vọng nhất của Walmart. Danh sách những người tham gia đã được tinh chỉnh. Andy Ruben, trưởng bộ phận chiến lược của Scott cho biết: “Tôi đã dành nhiều tuần với Lee và Jib khi Lee gạch bỏ một số cái tên mà tôi đã gợi ý và thêm vào những cái tên khác. Anh ấy rất tập trung vào những người ở trong phòng. Nhóm khoảng 25 người đã nghe Seligmann và các nhà bảo vệ môi trường khác nói về sự suy giảm nhanh chóng các nguồn tài nguyên thiên nhiên của thế giới do sự nóng lên toàn cầu, sử dụng thuốc trừ sâu và sự cạn kiệt nguồn cá. Scott là người ăn da của anh ấy: “Hãy cho tôi biết tại sao tôi nên quan tâm đến một số loài chuột có nguy cơ tuyệt chủng ở Arizona,” anh ấy nói, “khi tôi chỉ muốn xây dựng một cửa hàng.” Nhưng Seligmann và Ellison đã không nao núng, giáo dục Scott và các cộng sự của anh ta không chỉ về sự cân bằng tinh tế của tự nhiên mà còn về cách họ có thể kiếm tiền bằng cách siêng năng tái chế và giảm thiểu chất thải. Bây giờ họ đang nói ngôn ngữ của Walmart.

Vào cuối ngày đầu tiên, “Scott nói với các giám đốc điều hành của mình rằng Walmart phải đối mặt với một quyết định,” nhà báo Edward Humes đã kể lại. “Họ có thể tiếp tục đấu tranh với các nhà bảo vệ môi trường và bị báo chí chỉ trích và nói rằng sự suy thoái của hành tinh không phải là vấn đề của Walmart—rằng đó không phải là trách nhiệm của chúng tôi, không phải là một phần hoạt động kinh doanh cốt lõi của chúng tôi. Hoặc họ có thể làm những gì mà các nhà môi trường và Ellison đã đề xuất và đảm nhận vai trò lãnh đạo về tính bền vững.” Scott sau đó đã bỏ phiếu về việc liệu công ty có nên tiếp tục với một sáng kiến mới quan trọng về môi trường hay không. Đó là một sự nhất trí có.

Tuy nhiên, không phải ai cũng hoàn toàn bị bán. Khi Scott yêu cầu Ruben lãnh đạo tính bền vững cùng với chiến lược, anh ấy nói rằng anh ấy cần phải nghiền ngẫm nó. Ruben đã thảo luận về triển vọng với một vài người cố vấn, và họ khuyên anh ta không nên nhận công việc này; Họ nói rằng sẽ thông minh hơn nếu duy trì và điều hành một đơn vị kinh doanh.

“Đó không phải là một bước chuyển nghề nghiệp tốt đối với tôi,” Ruben nói với Scott khi cả hai đang bay ra ngoài để thăm một số cửa hàng.

Scott chăm chú nhìn qua chiếc kính hai tròng của mình. “Chà,” anh ấy nói với Ruben, khi đó mới ngoài 30 tuổi, “chúng ta còn quá trẻ để nghĩ rằng chúng ta biết điều gì là tốt nhất cho mình.” Sau đó, vị CEO quay lại trò chơi ô chữ của mình và không nói chuyện với Ruben khi họ đang trên đường trong ba ngày tiếp theo.

Khi họ trở lại Bentonville, Ruben bước vào văn phòng của Scott và hài lòng. “Tôi nghĩ tôi sẽ làm được,” anh nói.

“Tôi nghĩ điều đó là khôn ngoan,” Scott nói mà không nhìn lên. "Bạn sẽ nắm lấy cánh cửa chứ?"

Ngay lập tức, Ruben đã phối hợp với các nhà quản lý để thực hiện các mục tiêu bền vững mới trên mọi lĩnh vực kinh doanh: năng lượng, vận chuyển, nhà cung cấp, rác thải, thực phẩm và chất xơ cũng như bao bì. Các khuyến nghị của chuyên gia đến từ Quỹ Bảo vệ Môi trường, Hội đồng Bảo vệ Tài nguyên Thiên nhiên, Viện Rocky Mountain và các tổ chức khác Ellison đã tuyển dụng. Một số người trong số những người xung quanh lo lắng đến mức “các khu vực bầu cử của họ sẽ buộc tội họ hợp tác với kẻ thù,” như Humes đã mô tả về điều đó, họ thề rằng Walmart sẽ giữ bí mật tuyệt đối.

Ngay từ đầu, công ty đã tìm ra những cách khá đơn giản để thu nhỏ bao bì và trang bị thêm cho xe tải của mình để tiết kiệm năng lượng hơn—các biện pháp nhanh chóng, tiết kiệm chi phí đồng bộ với văn hóa tiết kiệm của công ty. Ruben nói: “Những thắng lợi của Walmart về tính bền vững đã được hoàn vốn. Theo cách tiếp cận hiệu quả thấp này cũng giúp tạo ra động lực thiết yếu ban đầu. Humes nói: “Từng chút một, hết giám đốc điều hành này đến giám đốc điều hành khác, rồi hết bộ phận này đến bộ phận khác, bắt đầu nhìn hoạt động của họ bằng con mắt khác, tìm kiếm giải pháp thay thế hiệu quả nhất, ít lãng phí nhất, thân thiện với hành tinh hơn.”

Scott cũng vẫn tham gia mật thiết. Vào tháng 9 năm 2005, một tháng trước bài phát biểu của mình, Ellison đã sắp xếp để Giám đốc điều hành Ruben, Chủ tịch Quỹ Bảo vệ Môi trường Fred Krupp, và một giáo sư nghiên cứu môi trường tại Đại học Brown tên là Steve Hamburg đi đến Đài thiên văn Mount Washington của New Hampshire—ở độ cao hơn 6.000 feet—để tận mắt chứng kiến biến đổi khí hậu ảnh hưởng đến hệ sinh thái núi cao như thế nào. Hamburg bắt đầu bằng cách đưa ra một vài hiểu biết học thuật, và Scott đã lắng nghe một cách lịch sự. Nhưng chẳng mấy chốc, Scott cắt lời anh ta.

“Nghe này, Steve,” anh nói, đặt tay lên vai Hamburg. “Bạn sẽ không ở đây nếu bạn không phải là một nhà khoa học giỏi. Nhưng điều tôi thực sự muốn nói đến là tác động của biến đổi khí hậu đối với khách hàng và công ty của tôi.” Hamburg, đánh hơi thấy sơ hở, đã dành vài giờ tiếp theo để khuyến khích Scott thay đổi những gì Walmart mang trong các cửa hàng của mình, bắt đầu bằng hệ thống chiếu sáng. Cuộc trao đổi của họ cuối cùng đã khiến công ty cam kết—và không chỉ đáp ứng mà còn vượt qua—điều mà tờ New York Times gọi là mục tiêu “tham vọng cực độ”: bán trong một năm 100 triệu bóng đèn huỳnh quang compact, mỗi bóng sẽ sử dụng 75% điện năng. ít điện hơn, tuổi thọ cao hơn gấp 10 lần và tạo ra ít hơn 450 pound khí nhà kính trong thời gian sử dụng so với phiên bản đèn sợi đốt kiểu cũ. Theo tính toán của Hamburg, đến năm 2011, các khách hàng của Walmart sẽ thải ra ít hơn 10 triệu tấn carbon dioxide mỗi năm so với những gì họ phải thải ra, loại bỏ nhu cầu về bảy nhà máy điện cỡ trung bình.

Và như vậy, giữa những chiến công của Walmart sau cơn bão Katrina và sự khuấy động về môi trường của công ty, Scott có rất nhiều điều để nói trong bài phát biểu của mình. Anh chỉ không biết nói thế nào thôi. Để được giúp đỡ, ông tìm đến một nguồn không chắc chắn khác: Paul Hawken, người đã ủng hộ các hoạt động bền vững của công ty trong hơn 30 năm. Bản thân Hawken là một doanh nhân, đã tiếp quản công ty thực phẩm tự nhiên Erewhon vào năm 1967, ngay sau khi nó được thành lập. Sau đó, ông đồng sáng lập nhà bán lẻ dụng cụ làm vườn Smith & Hawken vào năm 1979. Nhưng có lẽ ông được biết đến nhiều nhất với tư cách là một nhà văn và nhà hoạt động.

Ruben đã kéo Hawken vào quỹ đạo của Walmart sau khi đọc cuốn sách năm 1993 của ông, The Ecology of Commerce . Nó không dễ dàng đối với các công ty lớn như Walmart. Hawken viết: “Một số nhà quan sát đi xa đến mức cho rằng các công ty đa quốc gia là 'quốc gia' của tương lai. “Chúng ta hãy hy vọng là không, bởi vì có một sự khác biệt nghiêm trọng và cốt yếu giữa một quốc gia và một tập đoàn. Trong khi mục đích của một tập đoàn, như được hình dung hiện nay, là tăng trưởng và thu lợi nhuận, hiến pháp của một quốc gia hiếm khi bắt đầu hoặc kết thúc với một mục tiêu hạn hẹp như vậy. Các chính phủ đưa ra các vấn đề về phúc lợi xã hội, nhưng các tập đoàn thì không nêu ra nếu điều đó mâu thuẫn với nhu cầu của họ. lớn lên." Và có điều này: “Sự to lớn, tập đoàn hay cách khác, chưa bao giờ là bạn của loài người.” Và điều này: “Việc kinh doanh có thể mang lại ý nghĩa cho người lao động và khách hàng nhưng phải đến khi nó hiểu rằng sự tin tưởng mà nó đảm nhận và sự tăng trưởng mà nó đảm nhận là một phần của một giao ước lớn hơn. Chừng nào thiên nhiên, trẻ em, phụ nữ và người lao động còn bị lạm dụng bởi các thể chế tán thành lý thuyết thị trường tự do, thì thâm hụt thực tế sẽ tiếp tục tăng lên - sự khác biệt giữa những gì doanh nghiệp đã lấy và những gì nó đã trả lại, sự khác biệt giữa giá trị gia tăng và giá trị trừ đi .”

Theo một số cách, Hawken nổi bật so với những người bên ngoài khác, những người mà Walmart đã bắt đầu chú ý đến lời khuyên vì ông có một cái nhìn toàn diện về những gì cần thiết để thực sự bền vững. Chẳng hạn, anh ấy đã ép Ruben khám phá xem mọi thứ sẽ như thế nào nếu Walmart trả mức lương đủ sống cho tất cả công nhân của mình. “Nếu chúng ta không nói về mức lương đủ sống,” Ruben nói, “Paul sẽ không làm việc với tôi về khía cạnh môi trường.” Cách Hawken giải mã thế giới, “thực sự không có vấn đề về môi trường,” Ruben chỉ ra. “Tất cả đều là những vấn đề xã hội.”

Vào thời điểm Scott liên hệ với Hawken về bài phát biểu sắp tới của anh ấy, anh ấy đã xem qua khoảng 30 bản nháp — tất cả chúng đều bị Walmart cho là “lố bịch”, như Hawken sẽ nhớ. “Cuối cùng, Lee gọi cho tôi và nói, 'Hãy viết bài phát biểu mà tôi nên đọc.'” Và Hawken đã làm. “Tôi đã viết mọi từ,” anh ấy nói với tôi, “ngoại trừ những dòng giới thiệu và kết thúc của mọi người.”

Nếu cách diễn đạt không phải của Scott, thì tình cảm chắc chắn là như vậy. Đối với Giám đốc điều hành, Ruben cho biết, đặt một số cơ bắp thực sự đằng sau tính bền vững là nỗ lực tốt nhất duy nhất của anh ấy để thúc đẩy Walmart “từ một công ty ở Arkansas” trở thành một điều gì đó vĩ đại hơn nhiều. Từ nơi Ruben ngồi, đây là điều khó khăn nhất của Scott thách thức như một nhà lãnh đạo. Và để thắng thế, “anh ấy phải thay đổi cách nhìn nhận của công ty, thay đổi câu chuyện kể về chúng tôi là ai.”

Scott bắt đầu bài phát biểu của mình bằng cách bày tỏ lòng kính trọng đối với Sam Walton và khuynh hướng “đi đến nơi mà các doanh nghiệp khác sợ hãi” để “giúp những người sống ở các thị trấn nhỏ và vùng nông thôn nước Mỹ tận hưởng chất lượng cuộc sống tương tự như những người sống ở các thị trấn lớn. các thành phố."

“Nói cách khác,” Scott nói, “chúng tôi đã không đạt được vị trí như ngày hôm nay bằng cách giống như những người khác và lái xe giữa đường. Chúng tôi trở thành Walmart bằng cách trở nên khác biệt, khác biệt hoàn toàn.” Tuy nhiên, “ngay cả với sự khởi đầu tuyệt vời này,” Scott thừa nhận, “chúng tôi đã nhận được nhiều lời chỉ trích về nhiều vấn đề, không ít trong số đó là quy mô của chúng tôi.” Giám đốc điều hành sau đó trình bày cách ông và các giám đốc điều hành khác đã dành một năm để lắng nghe nhiều nhà phê bình Walmart. “Bạn có thể ngạc nhiên về những gì chúng tôi nghe được,” Scott nói. “Nhiều người trong số những cá nhân và nhóm này nhìn mọi thứ khác với chúng ta, nhưng họ cũng có những ý tưởng.

“Sau một năm lắng nghe,” Scott tiếp tục, “đã đến lúc phải nói, để xác định rõ hơn chúng ta là ai trên thế giới và vai trò lãnh đạo có ý nghĩa như thế nào đối với Walmart trong thế kỷ 21. Không có gì mang ngôi nhà này rõ ràng hơn cơn bão Katrina. Katrina là một khoảnh khắc cá nhân quan trọng đối với tôi.

“Khi cơn bão Katrina ập đến vào tháng trước, thế giới đã chứng kiến những hình ảnh vô cùng đau khổ và khốn khổ. Tại Walmart, chúng tôi không xem nó, chúng tôi trải nghiệm nó. Một số cửa hàng và câu lạc bộ của chúng tôi chìm dưới nước. Các cộng sự đã mất tiền tiết kiệm, nhà cửa và trong một số trường hợp là cả mạng sống của họ. Tôi đã dành thời gian với một vài người trong số họ ở Houston Astrodome. Tôi nhìn thấy nỗi đau, sự khó khăn và những giọt nước mắt. Nhưng tôi đã thấy một cái gì đó khác. Tôi thấy một công ty sử dụng con người, tài nguyên, và mở rộng quy mô để tạo ra sự khác biệt lớn và tích cực trong cuộc sống của mọi người.…

“Trong thời gian này, chính phủ, các cơ quan cứu trợ và cộng đồng đã yêu cầu chúng tôi giúp đỡ. Và nhìn những gì đã xảy ra. Chúng tôi tràn ngập lòng biết ơn, lòng tốt và sự thừa nhận. Đây là Walmart tốt nhất của nó.

“Katrina đã đặt ra câu hỏi quan trọng này và tôi muốn hỏi bạn: Điều gì sẽ giúp Walmart trở thành công ty tốt nhất của chúng tôi mọi lúc? Điều gì sẽ xảy ra nếu chúng ta sử dụng quy mô và nguồn lực của mình để biến đất nước này và Trái đất này trở thành một nơi thậm chí còn tốt đẹp hơn cho tất cả chúng ta: khách hàng, cộng sự, con cái của chúng ta và các thế hệ chưa sinh? Điều đó có nghĩa là gì? Chúng ta có thể làm điều đó? Điều này có phù hợp với mô hình kinh doanh của chúng tôi không? Điều gì sẽ xảy ra nếu chính những điều mà nhiều người chỉ trích chúng tôi—quy mô và tầm với của chúng tôi—lại trở thành một người bạn và đồng minh đáng tin cậy của tất cả mọi người, giống như điều đã xảy ra trong cơn bão Katrina?”

Từ đó, Scott đi vào cụ thể hơn, đưa ra ba mục tiêu tổng thể cho Walmart: được cung cấp 100% năng lượng tái tạo, không tạo ra chất thải và bán các sản phẩm duy trì tài nguyên của công ty và môi trường. Để giúp đạt được những mục tiêu này, Scott đã thề rằng Walmart, trong số những thứ khác, sẽ cắt giảm 20% lượng khí nhà kính tại các cửa hàng và trung tâm phân phối hiện tại của mình trong bảy năm tới; tăng hiệu suất sử dụng nhiên liệu của đội xe tải lên 25% trong ba năm tới và tăng gấp đôi trong vòng 10 năm; giảm 25% chất thải rắn từ các cửa hàng ở Mỹ trong ba năm tới; và ủng hộ các nhà cung cấp, bao gồm cả những nhà cung cấp ở Trung Quốc, đặt ra các mục tiêu quan trọng và giảm lượng khí thải của chính họ.

Và anh không dừng lại ở đó. Scott nói rằng Walmart sẽ thử nghiệm một “quy trình đối thoại cộng đồng” mới để giải quyết đầy đủ các nhu cầu và mối quan tâm của địa phương khi xây dựng thêm các cửa hàng; thực hiện các bước để đảm bảo rằng các nhà cung cấp của mình trên toàn cầu “hỗ trợ công nhân của họ bằng cách đối xử đúng mực”; và cung cấp bảo hiểm y tế hợp lý hơn cho nhân viên tuyến đầu của mình, với phí bảo hiểm thấp nhất là 11 đô la một tháng. Ông cũng cho biết Walmart sẽ trở nên minh bạch hơn bằng cách thường xuyên công bố số liệu thống kê về thành phần giới tính và chủng tộc trong lực lượng lao động của công ty. Năm trước, một thẩm phán liên bang đã cấp tình trạng khởi kiện tập thể trong một vụ kiện cáo buộc rằng Walmart đã từ chối tăng lương và thăng chức một cách có hệ thống cho nhân viên nữ. Phán quyết đã tạo ra một tầng lớp lên tới 1,6 triệu công nhân hiện tại và trước đây, khiến nó trở thành trường hợp phân biệt đối xử việc làm lớn nhất đối với bất kỳ công ty nào trong lịch sử Hoa Kỳ.

Và mặc dù Scott đã không đi xa như Hawken mong muốn bằng cách cam kết trả mức lương đủ sống tại Walmart, nhưng anh ấy đã nói rằng mức lương tối thiểu liên bang - vốn đã giảm xuống ở mức 5,15 đô la một giờ trong hơn một thập kỷ qua - đã “không còn nữa”. đã hết hạn,” và ông yêu cầu Quốc hội “xem xét có trách nhiệm” trong việc nâng cao nó, cùng với “các luật khác có thể giúp ích cho các gia đình lao động.” Chính việc lấn sân sang chính sách công, điều hiếm thấy đối với Walmart vào thời điểm đó, đã chiếm hầu hết các tiêu đề.

Scott kết luận: “Chúng tôi là một công ty lớn. “Để Walmart thành công và tiếp tục phát triển, chúng ta phải hoạt động trong một thế giới lành mạnh và thành công. Tất nhiên, chúng tôi nhận thức sâu sắc rằng chúng tôi có một doanh nghiệp để điều hành và chúng tôi sẽ điều hành nó. Đồng thời, chúng tôi tin rằng những sáng kiến này và nhiều sáng kiến khác sắp tới sẽ giúp chúng tôi trở thành một công ty cạnh tranh và đổi mới hơn, đồng thời là một công ty phù hợp hơn với khách hàng của chúng tôi.…

“Vì vậy, một lần nữa tôi hỏi,” anh ấy nói, “Walmart cần phải làm gì để trở thành công ty đó - công ty mà chúng tôi theo đuổi Katrina: luôn ở trạng thái tốt nhất của chúng tôi?”

Câu hỏi đầy cảm hứng và Lee Scott hiếm khi cho cả thế giới thấy rằng Walmart đã bắt đầu tạo ra một câu trả lời thuyết phục. Vấn đề là, anh ấy không phải là người duy nhất kể những câu chuyện về Walmart. Các công đoàn cũng vậy.

Nếu có một điều ăn sâu vào DNA của Walmart như sự tận tâm của họ trong việc giảm chi phí và giá thấp, thì đó phải là sự ác cảm của họ đối với lao động có tổ chức.

Chính sách mở cửa của công ty, Sam Walton khẳng định, là con đường hoàn hảo để nhân viên làm việc theo giờ đưa ra bất kỳ khiếu nại nào mà họ có thể gặp phải với ban quản lý và ông không muốn một bên thứ ba nào đó xen vào giữa Walmart và công nhân của mình. Walton nói: “Chúng tôi bực bội khi những người bên ngoài bước vào và nói những điều không đúng sự thật và cố gắng thay đổi công ty vốn có ý nghĩa rất lớn đối với tất cả chúng tôi.

Liệu Walton có lo lắng rằng hợp đồng với công đoàn sẽ buộc ông phải trả nhiều tiền hơn cho công nhân hay không, ông không bao giờ nói. Nhưng bất kể động cơ của anh ta là gì, điều này là chắc chắn: mỗi khi có một hoạt động công đoàn nào ở công ty của anh ta thoáng qua, Walton và các cộng sự của anh ta sẽ lao vào và làm mọi cách có thể để dập tắt nó.

Walton lấy ý kiến từ luật sư John Tate, người khi còn trẻ đã bị bắn vào đầu vào năm 1936 khi băng qua vạch kẻ gian tại Công ty Thuốc lá Reynolds ở quê hương Winston-Salem, Bắc Carolina, nơi cha ông là giám đốc. Đó là một cú liếm anh không bao giờ quên. “Tôi ghét sự kết hợp với một niềm đam mê,” anh ấy từng nói. Một người bảo thủ nhiệt thành coi những cuộc đụng độ của mình với các nhà lãnh đạo lao động là một khía cạnh của cuộc đấu tranh lớn hơn cho “tự do” được thực hiện bởi những người Mỹ có tư duy đúng đắn, Tate đã hoàn thiện nghệ thuật “tránh công đoàn”. Vào đầu những năm 1970, khi Sam Walton mua dịch vụ của mình, Tate đã thực hiện rất nhiều thủ thuật bao gồm việc cố gắng giữ cho người lao động hài lòng bằng cách thu hút ý kiến đóng góp của họ để cải thiện công việc kinh doanh và thưởng cho họ bằng cách chia sẻ lợi nhuận. Nhưng ông cũng yêu cầu khách hàng của mình sử dụng các chiến thuật cứng rắn bất cứ khi nào cần thiết: triệu tập các cuộc họp bắt buộc công nhân bị ép ăn để tuyên truyền chống công đoàn, trì hoãn bầu cử, đình trệ các cuộc đàm phán, thay thế những người đình công và tiến tới giải quyết các công đoàn đã giành được quyền đại diện cho cấp bậc. -và-tập tin.

Walmart háo hức chấp nhận tất cả những lời dạy của Tate. Khi các Nhân viên Bán lẻ đe dọa giành được chỗ đứng tại hai Walmart ở Missouri vào năm 1972, một giám đốc điều hành của công ty đã chỉ thị cho người quản lý của một trong số họ rằng nếu anh ta bắt gặp bất kỳ công nhân nào có thẻ công đoàn, anh ta nên sa thải họ ngay cả khi anh ta phải tuyển dụng tất cả nhân viên mới. . Khi Teamsters cố gắng tổ chức một trung tâm phân phối Walmart ở Searcy, Arkansas, vào năm 1982, chính Walton đã nói với các công nhân rằng ông sẽ lấy đi phần lợi nhuận của họ nếu họ bỏ phiếu cho công đoàn. Sau đó, anh ấy còn đi xa hơn nữa. “Anh ấy nói với chúng tôi rằng nếu công đoàn vào cuộc, nhà kho sẽ đóng cửa,” một trong những người ở Searcy kể lại. “Anh ấy nói mọi người có thể bỏ phiếu theo bất kỳ cách nào họ muốn, nhưng anh ấy sẽ đóng cửa cô ấy ngay lập tức.” Tất cả những điều này là bất hợp pháp, nhưng điều đó dường như không khiến Walton tạm dừng. Teamsters đã thua trong cuộc bầu cử, khiến anh ấy rất vui. Walton viết trong Wal-Mart World : “Các cộng sự tốt của chúng tôi tại trung tâm phân phối Searcy của chúng tôi đã từ chối liên minh với tỷ lệ áp đảo là 3:1 . “Chúc lành cho tất cả họ.”

Đối với những người tổ chức công đoàn, việc cố gắng thâm nhập vào Walmart luôn gây khó chịu. Khi ông Sam có mặt, nhiều nhân viên làm việc theo giờ đã bị thuyết phục rằng công ty đã chăm sóc họ đầy đủ, đặc biệt là chia sẻ lợi nhuận và khả năng mua cổ phiếu Walmart. Pat O'Neill, người đã cố gắng tổ chức các công nhân Walmart ở vùng Trung Tây phía trên cho Công nhân Thương mại và Thực phẩm Thống nhất từ giữa những năm 1980 đến đầu những năm 90 trước khi trở thành một công đoàn hàng đầu, cho biết: “Họ cảm thấy mình sẽ trở nên giàu có. chính thức. "Nó tạo ra một rào cản tâm lý."

Vào cuối những năm 90, Walmart đã trở nên quá lớn, với hàng trăm và hàng trăm Siêu trung tâm được xây dựng liên tiếp trên khắp đất nước, đến mức hầu như không có cách nào thiết thực để lao động tạo ra một vết lõm. Ron Lind, một quan chức của UFCW ở Bắc California, người đột nhiên phải đối phó với các chuỗi cửa hàng tạp hóa liên hiệp như Safeway và Kroger, viện dẫn sự cạnh tranh từ Walmart là lý do để giữ tiền lương và lợi ích của chính họ. Một bài báo trên tạp chí Fortune đã viết như sau: “Bạn nghĩ công việc của mình khó khăn sao? Gặp gỡ những người có nhiệm vụ hợp nhất công ty lớn nhất thế giới.”

Tổ chức cửa hàng Walmart theo cửa hàng về cơ bản là không thể bởi vì việc bố trí công nhân trên một khu vực rộng lớn như vậy kéo theo một khoản chi phí lớn không kém—vượt quá khả năng của bất kỳ công đoàn hoặc thậm chí nhóm công đoàn nào. Jeff Fiedler, một nhà tổ chức kỳ cựu của UFCW cho biết: “Nếu bạn cố gắng làm toàn bộ, nó sẽ tiêu tốn vài trăm triệu đô la. người đầu tiên gióng lên hồi chuông cảnh báo cho nhiều anh em trong công đoàn của mình rằng Walmart đang trên bờ vực trở thành một gã khổng lồ. Và giả sử các nhà tổ chức đã có thể bẻ khóa một vài địa điểm. Vậy thì sao? “Sẽ hoàn toàn là ảo tưởng khi cho rằng một số ít thành công riêng lẻ trong các cửa hàng Walmart riêng lẻ Wade Rathke, một nhà tổ chức cộng đồng đã đấu tranh với Walmart trên một số mặt, bao gồm cả việc dẫn đầu cuộc phản đối việc mở các Siêu trung tâm mới ở Florida, cho biết sẽ trao cho người lao động quyền lực đáng kể để thương lượng các hợp đồng tử tế với tập đoàn xa lạ khổng lồ này.

Tuy nhiên, ngay cả những thành công biệt lập cũng tỏ ra khó nắm bắt. Martin Levitt, người đã tham khảo ý kiến của công ty trước khi viết cuốn sách có tựa đề Confessions of a Union Buster , cho biết: “Tôi chưa bao giờ thấy một công ty nào sẽ làm theo cách mà Walmart đã làm để tránh liên minh . “Họ không có lòng khoan dung.” Để đánh giá cửa hàng nào dễ tổ chức nhất, Walmart đã theo dõi thái độ của nhân viên và nhập kết quả vào máy tính, máy tính này sẽ tạo ra UPI—Chỉ số xác suất liên minh. “Cam kết duy trì sự tự do của công đoàn phải tồn tại ở tất cả các cấp quản lý—từ chủ tịch 'hội đồng quản trị' cho đến người quản lý trực tiếp,” đọc một hướng dẫn lưu hành năm 1991 tại một trung tâm phân phối Walmart ở Indiana. “Do đó, không ai trong ban quản lý được miễn nhiễm với 'sức nặng của chính mình' trong nỗ lực ngăn chặn nghiệp đoàn." Bất cứ khi nào có dấu hiệu nhỏ nhất về việc một nhà tổ chức xuất hiện, các giám sát viên được trả lương được chỉ đạo gọi đến một đường dây nóng đặc biệt.

“Về cơ bản, chúng tôi là gián điệp, gián điệp cho các cửa hàng, gián điệp cho công ty,” một trưởng bộ phận tại Walmart ở Kingman, Arizona, nơi UFCW đã có những bước tiến trong việc tổ chức một nhóm kỹ thuật viên ô tô vào năm 2000. Một “đội lao động” từ Bentonville đã được cử đến hiện trường để theo dõi những gì đang xảy ra, huấn luyện ban quản lý cách đánh bại UFCW, chiếu các video chống liên minh của các chiến binh cho công nhân và tất cả trừ việc tiếp quản cửa hàng cho đến khi nỗ lực của tổ chức bị cản trở. Kingman cũng không phải là dị thường. Bất chấp hàng chục năm cố gắng—và việc nộp 288 cáo buộc về hành vi lao động bất công chống lại công ty từ năm 1998 đến năm 2003 vì đã cố ý theo dõi, thẩm vấn và sa thải những công nhân hy vọng tổ chức — cả UFCW và bất kỳ công đoàn nào khác đều không thể giành được một chiến thắng nào tại Walmart ở Hoa Kỳ.

Ngoại trừ một lần. Vào tháng 2 năm 2000, những người bán thịt tại Siêu thị Walmart ở Jacksonville, Texas, đã bỏ phiếu từ bảy đến ba ủng hộ việc được UFCW đại diện. Ngay sau đó, công ty tuyên bố sẽ ngừng cắt thịt và thay vào đó bán thịt bò và thịt lợn đóng gói sẵn tại tất cả các cửa hàng của mình. Walmart cho biết động thái dự trữ thịt “sẵn sàng đóng hộp” này đã được lên kế hoạch từ lâu để bắt kịp xu hướng của ngành và chiến thắng của UFCW không liên quan. Trong mọi trường hợp, Walmart hiện có thể lập luận rằng vì các nhân viên ở Jacksonville không còn sử dụng các kỹ năng cắt thịt chuyên dụng trong công việc, nên giờ đây họ không thể tạo thành một đơn vị thương lượng thích hợp theo luật lao động. Tòa án đã đồng ý. Một lần nữa, Walmart đã thoát khỏi sự hợp nhất.

Vào tháng 9 năm 2004, ngay trong khoảng thời gian Lee Scott đang tổ chức “cuộc họp lựa chọn” về môi trường, John Tate – lúc đó đã 86 tuổi và đã nghỉ hưu – được mời phát biểu trước một cuộc họp gồm các giám đốc điều hành và quản lý cửa hàng của Walmart ở Dallas. “Các liên đoàn lao động chẳng là gì ngoài những ký sinh trùng hút máu sống nhờ lao động sản xuất của những người làm việc để kiếm sống!” ông sấm sét. Những người trung thành với Walmart đã đứng dậy, hò hét và hét lên sự tán thành của họ. Vào những năm 1950, Tate nói với đám đông, hơn một phần ba số công nhân trong khu vực tư nhân ở Hoa Kỳ là thành viên công đoàn. Bây giờ, ít hơn 10 phần trăm là. “Sam sẽ rất tự hào về bạn vì điều đó!” Tate nói giữa một sự hoan nghênh nhiệt liệt khác. “Trận chiến vẫn chưa thắng. Tôi muốn kết luận bằng cách thách thức bạn giảm tỷ lệ phần trăm đó. Bạn có thể làm được và đồng thời đảm bảo cho tương lai của chính mình.”

Tuy nhiên, các công đoàn sẽ không lăn lộn. Cách xa nó. Khoảng sáu tháng sau khi Tate khiêu khích các nhà quản lý Walmart, UFCW và Liên đoàn Quốc tế Nhân viên Dịch vụ đều phát động các chiến dịch mới chống lại công ty. Chỉ là lần này, họ ít đăng ký công nhân hơn và nhiều hơn về việc phá bỏ công ty.

SEIU bắt đầu mọi thứ vào cuối năm 2004 khi thành lập một tổ chức phi lợi nhuận có tên là Trung tâm Đạo đức Doanh nghiệp và Cộng đồng, từ đó đứng ra thành lập một nhánh vận động có tên là Five Stones—liên quan đến những tảng đá mà David đã nhổ ra khỏi lòng suối để giết. Gô-li-át. Người khổng lồ trong trường hợp này là Walmart, và chiến dịch được thiết kế để khiến công ty phải quỳ gối được đặt tên là Walmart Watch.

Ý định của SEIU không phải là lôi Walmart vào bàn thương lượng. Thành viên của nó hầu hết bao gồm các phụ tá điều dưỡng, nhân viên chăm sóc tại gia và chăm sóc trẻ em, người lao công, nhân viên bảo vệ, những người trong dịch vụ ăn uống và nhân viên chính phủ; một nhà bán lẻ nằm ngoài phạm vi hoạt động của công đoàn. Thay vào đó, SEIU bắt đầu tấn công Walmart như thể đó là một đối thủ chính trị—với những thông điệp tiêu cực không ngừng. Janet Shenk, người đã giúp gây quỹ cho chiến dịch, cho biết: “Chúng tôi gọi những gì chúng tôi đang làm là một cuộc chiến trên không. “Chúng tôi không tổ chức công nhân trên mặt đất. Đây là một cuộc chiến trên không.”

Một phần những gì SEIU muốn đạt được bằng cách theo đuổi Walmart một cách công khai là nâng cao ý thức của mọi người về các vấn đề lớn hơn về công bằng kinh tế mà chủ tịch công đoàn, Andy Stern, ngày càng khó chịu về: bất bình đẳng thu nhập, lương trì trệ và tình trạng thiếu chăm sóc sức khỏe tốt bảo hiểm cho người lao động và gia đình họ. Stern, người lãnh đạo SEIU từ năm 1996 đến giữa năm 2010, giải thích: “Đây là một cách tuyệt vời để nói rằng, 'Các tập đoàn lớn đang phá hoại nước Mỹ'.

Walmart Watch cũng muốn “làm cho các doanh nghiệp khác nhận ra rằng nếu họ hành động theo cách vô trách nhiệm tương tự thì họ cũng sẽ bị tấn công,” theo một bản ghi nhớ nội bộ. Trong khi đó, nếu Walmart có thể quyết tâm tăng lương và phúc lợi cho người lao động, thì các tập đoàn khác chắc chắn sẽ làm theo. Shenk nói: “Chưa bao giờ họ hoàn toàn là tồi tệ nhất. “Đó không phải là lý do Walmart được chọn. Đó là bởi vì họ là công ty lớn nhất và nếu họ thay đổi, điều đó sẽ tạo ra sự khác biệt lớn cho toàn bộ ngành.”

Vào tháng 4 năm 2005, ngay khi Walmart Watch bắt đầu hoạt động, UFCW đã công bố một hoạt động tương tự: Đánh thức Walmart. Nhưng trò chơi kết thúc mong muốn của nó khác với trò chơi của SEIU. UFCW, không hài lòng với tiến độ quá ít khi sử dụng các phương pháp tổ chức truyền thống, hy vọng rằng nếu họ có thể tạo ra đủ sức mạnh cho Walmart với một quan điểm rộng rãi mang phong cách chính trị, thì công ty có thể trở nên mệt mỏi và đồng ý gặp gỡ với công đoàn. Và nếu điều đó xảy ra, ai có thể nói mọi thứ sẽ dẫn đến đâu? Rốt cuộc, có lẽ đại diện của UFCW, ít nhất là trong số các nhân viên tạp hóa của Walmart, đã có thể thực hiện được. Joe Hansen, chủ tịch của UFCW từ năm 2004 đến năm 2014 cho biết: “Một số người nghĩ rằng chúng tôi muốn loại bỏ Walmart. “Chúng tôi không muốn làm điều đó. Tất cả những gì chúng tôi muốn làm là có mối quan hệ với họ.”

Mặc dù Hansen và Stern tôn trọng lẫn nhau và hòa thuận với nhau, nhưng hai chiến dịch chống Walmart đã mâu thuẫn ngay từ đầu. Bill McDonough, phó chủ tịch điều hành của UFCW, người từng là kiến trúc sư của Wake Up Walmart, càu nhàu rằng việc tổ chức một chiến dịch công khai chống lại công ty, để có được nhân viên chính trị, là đứa con tinh thần của ông. Andy Stern, anh ấy nói, “về cơ bản đã lấy ý tưởng của chúng tôi.” Những người khác bên trong UFCW nghi ngờ rằng SEIU đang khao khát lấn sân sang ngành tạp hóa và ăn cắp các thành viên đóng phí.

Về phần mình, những người ở Walmart Watch đã càu nhàu rằng các đối tác Wake Up Walmart của họ đang cố gắng gạt họ ra khỏi đường đi. Andy Grossman, giám đốc điều hành của Walmart Watch, cho biết họ “đã yêu cầu ít nhất một phóng viên báo in ngừng chú ý nhiều đến chúng tôi” và “ít nhất một mạng truyền hình mà chúng tôi không phải là một tổ chức 'hợp pháp'. mùa hè năm 2005. Ông cũng cảnh báo rằng “tình trạng căng thẳng mở” đang “gây ra sự nhầm lẫn khủng khiếp” giữa các cơ quan truyền thông và các đồng minh của SEIU, bao gồm cả một thành viên Quốc hội có văn phòng không sẵn sàng hỗ trợ cho vay vì họ không muốn “bị kẹt giữa UFCW và SEIU.”

Nhưng nếu các công đoàn có thể khiến cuộc sống của Walmart trở nên khó khăn hơn nếu họ hợp tác với nhau, thì cuộc tranh cãi giữa các nhân viên nội bộ cũng không quan trọng lắm, nếu có, đối với công ty. Từ lợi thế của Walmart, thiệt hại gây ra là khá nghiêm trọng. “Chúng tôi không thể trực tiếp làm suy yếu doanh số bán hàng tiêu dùng của Walmart,” một tài liệu kế hoạch của Walmart Watch thừa nhận. Nhưng “chúng ta có thể tắt chúng đi; chúng ta có thể định hình thông điệp giữa những người đưa ra quan điểm mà họ muốn theo đuổi; chúng tôi có thể khiến họ chi tiền để trả lời; chúng ta có thể đánh lạc hướng họ thông qua việc hỗ trợ các thách thức pháp lý và lập pháp.”

Đối với Grossman, người từng là giám đốc điều hành của Ủy ban vận động tranh cử thượng nghị sĩ đảng Dân chủ, việc chuyển sang Walmart Watch là một sự chuyển hướng thú vị khỏi chính trị. Anh ấy nói: “Tôi cảm thấy như Walmart đang làm cạn kiệt nền kinh tế của chúng ta theo nhiều cách. “Thật tuyệt vời khi được đi chụp ảnh tại công ty lớn nhất trong nước. Họ bảo tôi hãy thuê những người thông minh nhất và áp dụng những kỹ thuật chiến dịch mới này đến một mục tiêu của công ty.” Tuy nhiên, đối với những người khác, Walmart Watch không phải là một sự rời xa chính trị mà là một phần mở rộng của nó. Tracy Sefl, người từng làm việc trong chiến dịch tranh cử tổng thống của John Kerry và tại Ủy ban Quốc gia Đảng Dân chủ trước khi trở thành giám đốc truyền thông của Walmart Watch, cho biết: “Với việc George W. Bush tái đắc cử, chúng tôi cần một kẻ xấu mới như một đảng. “Việc tạo ra cuộc chiến xung quanh Walmart là hoàn toàn đúng lúc. Ngay từ đầu, tôi đã cảm thấy rằng chúng tôi đã có một khu vực bầu cử sẵn có và đó là những đảng viên Đảng Dân chủ không hài lòng ”.

Với vài chục nhân viên, Walmart Watch đã chi khoảng 3 triệu đô la mỗi năm để đánh bại công ty bằng mọi cách. Khi nhà bán lẻ cố gắng xin giấy phép ngân hàng, Walmart Watch đã gửi đơn thỉnh cầu tới các cơ quan quản lý liên bang với 11.000 chữ ký phản đối đơn, giúp phá vỡ các kế hoạch của công ty. Nó đã hợp tác với một nhóm có tên là Sprawl-Busters để hỗ trợ cư dân địa phương ở các thị trấn trên khắp nước Mỹ, những người muốn tham gia “các cuộc chiến tại địa điểm” và ngăn Walmart ra khỏi cộng đồng của họ. Nó đã giúp thúc đẩy luật pháp ở Maryland, theo đó bất kỳ doanh nghiệp nào có hơn 10.000 công nhân sẽ phải chi ít nhất 8 phần trăm tiền lương của mình cho việc chăm sóc sức khỏe của nhân viên—một biện pháp thường được gọi là “hóa đơn Walmart” bởi vì nó sẽ là công ty duy nhất bị ảnh hưởng.

Nó đã quảng bá Walmart: Chi phí cao của giá thấp , một bộ phim tài liệu gay gắt của nhà làm phim Robert Greenwald, bằng cách tập hợp hàng nghìn buổi chiếu tại các bữa tiệc tại gia, hội trường công đoàn và nhà thờ. Và nó vồ lấy mọi sai lầm của Walmart. Khi một trong những công nhân làm việc theo giờ của công ty bị tổn thương não sau một vụ tai nạn ô tô thảm khốc, Walmart đã cố gắng thu hồi hàng trăm nghìn đô la trong quỹ dàn xếp, nói rằng họ có nghĩa vụ ủy thác để thu hồi số tiền thay cho tất cả nhân viên trong công ty. kế hoạch sức khỏe. Vụ việc là một thất bại PR và Walmart Watch, tự nhận mình là thiên thần hộ mệnh, đã tạo một trang quyên góp để giúp đỡ nạn nhân.

Nó cũng chạy những quảng cáo lớn, nổi bật trên tờ New York Times , bao gồm cả “Cái bắt tay với Sam”, kêu gọi Walmart sống theo tầm nhìn của Sam Walton rằng “doanh nghiệp tự do” nên được “thực hành một cách đúng đắn và có đạo đức”. Walmart Watch nhấn mạnh rằng đây là “một thỏa thuận được đề xuất với thiện chí” đối với công ty, mặc dù nó giống như một mánh lới quảng cáo. Quảng cáo thúc đẩy Walmart thực hiện “trách nhiệm đạo đức” của mình bằng cách đảm bảo “rằng nhân viên không bao giờ bị ngược đãi” thông qua đe dọa, quấy rối tình dục hoặc vi phạm công việc trái giờ; “trả lương nuôi sống gia đình”; cung cấp “bảo hiểm y tế chất lượng với giá cả phải chăng” cho mọi người làm việc toàn thời gian và bán thời gian; và đáp ứng một loạt các nghĩa vụ khác. Sau đó, nó yêu cầu mọi người truy cập WalmartWatch.com và thúc giục công ty làm theo—tất cả đều là một phần của việc biên soạn danh sách kỹ thuật số về những người cùng chí hướng mà tại thời điểm này, vẫn còn hơi mới đối với chính trị và thậm chí còn mới hơn về mặt tiếp nhận một tập đoàn.

Vào tháng 6 năm 2005, Walmart Watch đã triển khai nhiều công nghệ hơn từ lĩnh vực chính trị: một hệ thống điện thoại tự động gọi cho 10.000 người ở Arkansas và yêu cầu họ chia sẻ bất kỳ bí mật thú vị nào mà họ có về Walmart. Không rõ liệu có ai trả lời cuộc gọi tự động hay không. Nhưng những gì xảy ra vài tháng sau đó, đối với nhiều người là thành viên của Walmart Watch, đã trở thành điểm nhấn của chiến dịch. Nó được đựng trong một chiếc phong bì màu nâu, không có địa chỉ gửi lại.

Gói hàng rơi xuống bàn làm việc của Grossman tại văn phòng của ông ở Washington, và theo thói quen, ông nhét nó vào một chồng sách để mang về nhà. Cày qua đống đêm hôm đó, Khi những đứa con của anh ấy đang ngủ say, anh ấy lôi những thứ bên trong ra và không thể tin vào những gì mình nhìn thấy. Một nguồn ẩn danh đã gửi một bản phân tích bí mật, ban đầu được tập hợp lại cho hội đồng quản trị của Walmart, đề xuất nhiều cách khác nhau để giảm chi phí phúc lợi và chăm sóc sức khỏe của công ty.

Được viết bởi phó chủ tịch điều hành của Walmart, Susan Chambers, nó vạch ra một số “bước đi táo bạo” có thể giúp công ty xử lý các khoản chi phí đang tăng chóng mặt tại nhà bán lẻ này cũng như tại hầu hết các nhà tuyển dụng lớn khác. Trong số những đề xuất được tập hợp bởi một nhóm 15 người từ khắp Walmart, có một số đề xuất mà Grossman ngay lập tức nhận ra sẽ đưa công ty đến đúng vị trí mà ông muốn nếu chúng xuất hiện: trong một ánh sáng khủng khiếp. Ví dụ, một giải pháp tiềm năng là làm cho các công việc đòi hỏi nhiều hơn về thể chất—chẳng hạn như để nhân viên thu ngân thu gom các xe hàng—để “ngăn cản những người không khỏe mạnh đến làm việc tại Walmart.” Bản ghi nhớ cũng làm dấy lên lo ngại về việc thuê thêm nhân viên bán thời gian và cắt giảm các chương trình tiết kiệm hưu trí và chia sẻ lợi nhuận của công ty.

Hơn nữa, tài liệu tiết lộ rằng, trung bình, nhân viên Walmart đã chi 8% thu nhập của họ cho việc chăm sóc sức khỏe cho bản thân và gia đình của họ - gần gấp đôi mức trung bình toàn quốc - và 46% trẻ em của công nhân không có bảo hiểm hoặc có Medicaid. Trong khi Chambers nói với hội đồng quản trị rằng “những nhà phê bình ngày càng được tài trợ tốt và được tổ chức tốt” của công ty đã không công bằng trong mọi điều họ nói về lợi ích y tế của công ty, thì họ “đã đúng trong một số quan sát của mình.” Cô ấy nói: “Đặc biệt, phạm vi bảo hiểm của chúng tôi rất đắt đối với các gia đình có thu nhập thấp và Walmart có một tỷ lệ đáng kể các cộng sự và con cái của họ đang nhận trợ cấp công.”

Phân tích cũng ngụ ý rằng — ít nhất là về mặt kinh tế thô sơ — những công nhân Walmart làm việc lâu hơn không xứng đáng. Nó cho biết: “Chi phí của một nhân viên có nhiệm kỳ bảy năm cao hơn gần 55% so với chi phí của một nhân viên có nhiệm kỳ một năm, nhưng không có sự khác biệt về năng suất của anh ta hoặc cô ta.” Ngoài ra, Chambers đã viết, điều “rắc rối nhất” là “những cộng sự kém sức khỏe nhất, kém năng suất nhất hài lòng với lợi ích của họ hơn các phân khúc khác và quan tâm đến sự nghiệp lâu dài hơn với Walmart.”

Sáng hôm sau, Grossman kéo Sefl sang một bên. “Này, cậu có đọc được cái này không?” anh ấy hỏi. “Tôi nghĩ thực sự có gì đó ở đây.”

Sefl nói rằng cô ấy sẽ hiểu nó càng sớm càng tốt, nhưng sau đó đã thêm bản ghi nhớ vào núi đọc của chính mình. Vài ngày sau, Grossman nhắc cô hãy xem qua. Lần này, cô ấy đã làm.

“Chà,” cô nói với anh. "Đây chính là nó."

Lúc đầu, đã có tranh luận về việc rò rỉ tài liệu có thể phản tác dụng hay không. Một số người ở Walmart Watch lo lắng rằng mọi người có thể đặt câu hỏi làm thế nào họ có được thứ gì đó nhạy cảm như vậy. “Sau đó, nó sẽ nói về chúng tôi chứ không phải về họ,” Sefl nói.

Nhưng cô nhanh chóng bỏ qua những e ngại đó. “Chết tiệt,” Sefl nói với những người khác. "Hãy đi lớn."

Và họ đã làm, đưa tài liệu cho tờ New York Times . Dàn dựng không chê vào đâu được, với câu chuyện của tờ báo—“Bản ghi nhớ của Walmart đề xuất các cách để cắt giảm chi phí phúc lợi cho nhân viên”—được xuất bản chỉ hai ngày sau khi Lee Scott hỏi trong bài phát biểu của mình, “Điều gì sẽ giúp Walmart trở thành… tốt nhất, tất cả thời gian?"

Chambers bảo vệ những gì cô ấy đã viết, nói rằng trọng tâm không phải là giảm chi phí mà là mang lại cho người lao động ngày càng có nhiều lựa chọn phúc lợi tốt hơn, như Tài khoản Tiết kiệm Y tế. Cô ấy cũng gọi bảo hiểm y tế hiện tại của công ty là “hào phóng”, nói với hội đồng quản trị: “Điều quan trọng cần lưu ý là dịch vụ và hiệu suất của chúng tôi ngang bằng với các nhà bán lẻ khác; Tuy nhiên, những người chỉ trích Walmart coi nó là tiêu chuẩn 'công ty lớn', không phải tiêu chuẩn của nhà bán lẻ. Bất chấp sự khác biệt về kinh tế ngành, các nhà phê bình tin rằng chúng ta nên cư xử giống như một GM hoặc Microsoft hơn là Target hoặc Sears.”

Bối cảnh bổ sung hoàn toàn không quan trọng. Một loạt các câu chuyện không tán thành khác nối tiếp bài báo trên tờ Times . “Một bản ghi nhớ nội bộ tại Walmart,” MarketWatch báo cáo, “dường như mâu thuẫn với tinh thần thay đổi và lòng nhân từ” đang được công ty tung hô. Tờ Los Angeles Times đã viết rằng trong khi Walmart “gần đây đã nói rất nhiều về việc trở thành một công ty tử tế hơn, có trách nhiệm hơn,” thì “việc thuyết phục thế giới rằng họ 'cam kết thay đổi' và giữ chi phí ở mức thấp là một điều khó khăn. hành động cân bằng." Paul Argenti, một học giả về truyền thông doanh nghiệp tại Đại học Dartmouth, nói với NPR rằng Walmart đã “làm rất tốt” trong việc thể hiện mình là “hướng tới nhân viên, hướng tới khách hàng, tất cả những điều đó” – nhưng giờ đây họ đã bước trong đó. “Điều này sẽ khiến họ quay trở lại,” Argenti nói. "Không có nghi ngờ gì về điều đó."

Đối với bất kỳ công ty nào, việc chịu được sự kích động liên tục từ một chiến dịch như Walmart Watch sẽ là một nhiệm vụ khó khăn. Nhưng Walmart cũng phải vượt qua phần thứ hai của cuộc tấn công của công đoàn: Wake Up Walmart. UFCW đã không chi nhiều tiền cho chiến dịch song song của mình như SEIU đã làm trên Walmart Watch. Nhưng những gì nó thiếu về nguồn lực, Wake Up Walmart được bù đắp nhiều hơn bằng sự tháo vát. Buffy Wicks, người đã đăng ký Wake Up Walmart cho biết: “Chúng tôi còn trẻ và hay cáu kỉnh. sau khi làm người tổ chức cho cuộc tranh cử tổng thống năm 2004 của Howard Dean. Các giám đốc điều hành của công ty sẽ tiếp tục đặt cho cô ấy một biệt danh để ghi nhận kẻ thù đáng gờm mà cô ấy, cùng với những người đồng hương của mình, hóa ra là: “Buffy the Walmart Slayer.” Hai trong số những người khác điều hành Wake Up Walmart cũng là những người tị nạn từ trại Dean. Một người khác từng là cố vấn hàng đầu cho một ứng cử viên tổng thống khác, Tướng Wesley Clark, trong khi thành viên cuối cùng của nhóm đã làm việc trong các hoạt động kỹ thuật số cho chiến dịch tranh cử của John Kerry.

Đối với Wicks, người lần đầu tiên tiếp xúc với chủ nghĩa tích cực khi cô vận động chống lại Chiến tranh Iraq ở Vùng Vịnh California, việc theo đuổi Walmart là một biểu hiện liền mạch về chính trị tiến bộ của cô. Cô ấy nói: “Tôi cảm thấy như đây là một mục đích rất chính đáng. Wake Up Jeremy Bird của Walmart, người đã tốt nghiệp Trường Thần học Harvard năm 2002 trước khi gõ cửa Howard Dean, cũng có động lực tương tự. Nhưng trong trường hợp của anh ấy, có thêm một động cơ khiến Walmart bối rối: “Tôi biết về cách họ đối xử với mẹ tôi khi tôi còn nhỏ,” anh ấy nói.

Mẹ của Jeremy, Debbie Bird, người đã nuôi nấng gia đình mình trong một bãi đậu xe kéo ở High Ridge, Missouri, đã giúp mở Walmart trên con đường ở Fenton vào năm 1986. Trong vài năm, bà làm việc cho công ty, bán chăn ga gối đệm, rèm cửa và đồ nội thất , cô ấy thích nhiều thứ về nó. Cô tự hào về công việc của mình. “Tôi đã làm tốt những gì tôi đã làm,” cô nói. “Tôi đã làm cho khách hàng hài lòng.” Mức lương, cao hơn mức lương tối thiểu một sợi tóc, là ổn với cô ấy, đặc biệt là bao gồm cả việc chia lợi nhuận. Khi Sam Walton đến thăm cửa hàng, trò chuyện với Debbie và các đồng nghiệp của cô ấy, cô ấy thấy anh ấy thật quyến rũ. Nhưng khi thời gian trôi qua, Debbie bắt đầu lên tiếng phản đối một số thông lệ nhất định, bao gồm cả cách một số công nhân sắp xếp lịch trình của họ bị xáo trộn. “Tôi đã nhận được đánh giá tốt cho đến khi tôi bắt đầu nói, 'Này, điều này không đúng đâu',” cô nhớ lại. Jeremy sẽ không bao giờ quên việc mẹ anh đã bị từ chối thăng chức lên vị trí quản lý được trả lương như thế nào. Anh nói: “Nó luôn để lại mùi vị khó chịu trong miệng cô ấy. Ngày tồi tệ nhất của cô ấy là khi cô ấy nằm ngửa ở cửa hàng và hầu như không thể di chuyển, nhưng người quản lý của cô ấy không cho cô ấy về nhà. Khi ngày làm việc của cô ấy cuối cùng cũng kết thúc và cô ấy quay trở lại xe moóc, đau nhức và nhói, cô ấy phải được giúp đỡ ra khỏi xe. Cô ấy nói: “Đó là những thứ mà bọn trẻ ghi nhớ.

Khi bắt đầu hoạt động, Wake Up Walmart đã dựa vào phần lớn cẩm nang mà Walmart Watch đã sử dụng. Nó chạy quảng cáo trên báo và TV làm nổ tung Walmart. Nó đã giúp công bố và trình chiếu bộ phim tài liệu Greenwald chỉ trích công ty. Nó kích động luật pháp tiểu bang bắt buộc rằng “các công ty lớn, có lợi nhuận, như Walmart, phải trả phần công bằng của họ cho dịch vụ chăm sóc sức khỏe.” Nó cũng nhúng tay vào và làm rò rỉ một tài liệu của công ty—tài liệu này chỉ ra rằng những nhân viên Walmart không muốn làm việc vào những ca bận rộn nhất vào buổi tối và cuối tuần có thể kết thúc với số giờ làm việc ít hơn hoặc chuyển sang làm bán thời gian từ toàn thời gian. (Khám phá này gần như không gây ấn tượng mạnh như bản ghi nhớ của Susan Chambers về việc kiểm soát chi phí chăm sóc sức khỏe.) Và nó đã đăng ký những người ủng hộ—hơn 200.000 người trong năm đầu tiên, dẫn đầu là giám đốc của Wake Up Walmart, Paul Blank, để tuyên bố nó là “một trong những phong trào chính trị và xã hội phát triển nhanh nhất của Hoa Kỳ.”

Nhưng Wake Up Walmart cũng sở hữu sự pha trộn giữa tính sáng tạo và tính hiếu chiến khiến nó trở nên khác biệt. Khoảng 22.000 người đã ký vào cam kết “Yêu mẹ, không phải Walmart” để không mua quà tặng Ngày của Mẹ tại nhà bán lẻ cho đến khi “giải quyết được kỷ lục phân biệt đối xử đối với hai triệu phụ nữ”. Chiến dịch “Gửi Walmart trở lại trường học” của nó, hợp tác với hai hiệp hội giáo viên, yêu cầu người Mỹ không mua đồ dùng học tập của họ từ Walmart “cho đến khi công ty trở thành một công dân doanh nghiệp có trách nhiệm hơn.” Chiến dịch “Không có gì đáng sợ hơn là không được chăm sóc sức khỏe”, được tổ chức vào dịp Halloween, bao gồm các hoạt động gây quỹ bằng kẹo ở hơn 90 thành phố để quyên góp tiền cho những công nhân Walmart đang căng thẳng thanh toán các hóa đơn y tế của họ.

Và sau đó là chiến dịch tài tình nhất của chiến dịch—chuyến tham quan bằng xe buýt Wake Up Walmart. Trong 35 ngày bắt đầu từ ngày 1 tháng 8 năm 2006 và kết thúc vào Ngày Lao động, Wicks, Bird và bốn nhân viên khác của Wake Up Walmart đã lao vào 35 thành phố khác nhau trên 19 tiểu bang trên một chiếc xe khách dài 55 foot bọc màu đỏ, trắng và màu xanh lam và trang trí bằng một số lời kêu gọi hành động: “Tham gia cuộc chiến vì sức khỏe của nước Mỹ”, “Tham gia cuộc chiến vì việc làm tốt của nước Mỹ” và “Tham gia cuộc chiến vì một nước Mỹ tốt đẹp hơn”. Mỗi đêm, hai người trong đoàn sẽ luân phiên vào phòng khách sạn để tắm rửa và đánh một giấc ngon lành; những người khác sẽ ngủ trên xe buýt trong những chiếc giường nhỏ xíu, xếp chồng lên nhau thành ba chiếc. Bird nói: “Chúng tôi đã cố gắng làm được nhiều việc với rất ít. Sự khởi đầu của chuyến tham quan không thể tồi tệ hơn. Chiếc xe buýt có biệt danh là Smiley đã bị hỏng ngay trong ngày đầu tiên giữa Washington và New York. Người lái xe cũng không quá nóng. Với một nhóm phóng viên đứng đó, anh ta xuống xe buýt ở giữa điểm dừng đầu tiên, đi chân trần và cởi trần, phì phèo điếu thuốc. “Anh ấy đã lái tất cả những chiếc dây buộc tóc bằng kim loại này vào những năm 80 và 90,” Wicks nói. “Chúng tôi phải nói chuyện với anh ấy và nói, 'Được rồi, bạn phải đi giày và mặc áo sơ mi khi chúng ta tham gia các sự kiện, bạn biết không?'”

Tuy nhiên, khi mọi thứ đã bắt đầu, theo quan điểm của Wake Up Walmart, mọi thứ không thể tốt hơn được nữa. Hàng ngàn người trên khắp đất nước quay ra lắng nghe một loạt tội lỗi của Walmart thông qua bài thuyết trình có tên “Sự thật đắt giá”, một dư âm của bộ phim mới phát hành gần đây của Al Gore về sự nóng lên toàn cầu, An Sự thật bất tiện . Các chính trị gia đảng Dân chủ, hy vọng ghi điểm với cơ sở của họ, đã xuất hiện để kích động đám đông. Trong số những người tham gia có Thượng nghị sĩ Joe Biden và Harry Reid, cũng như các Thống đốc Tom Vilsack và Bill Richardson.

Tại một quảng trường ở Bridgeport, Connecticut, cả Thượng nghị sĩ Joseph Lieberman và đối thủ chính của ông, Ned Lamont, đều tiến đến cuộc biểu tình Wake Up Walmart dưới bóng của Smiley. Có vẻ như việc loại bỏ Walmart là điều duy nhất họ có thể đồng ý. “Như bạn có thể thấy từ dãy thiên hà các dấu hiệu ngoài kia, có một chiến dịch chính trị đang diễn ra,” Lieberman gầm lên. “Nhưng đây là một tin tuyệt vời: hôm nay tất cả chúng ta cùng nhau muốn đánh thức Walmart và nói, 'Hãy đối xử công bằng với công nhân của bạn.'” John Edwards, cựu thượng nghị sĩ bang North Carolina và là ứng cử viên phó tổng thống năm 2004, người sẽ tuyên bố tranh cử tổng thống năm 2008 của chính mình, gặp chiếc xe buýt Wake Up Walmart ở Pittsburgh và chỉ trích nhà bán lẻ vì đã đẩy quá nhiều công nhân của họ vào quỹ công. “Điều đó không đúng và tất cả chúng ta đều biết điều đó là không đúng,” anh nói. “Đây là trách nhiệm và là đạo đức cơ bản của con người.”

Walmart đã cố gắng hết sức để hạ thấp tầm quan trọng của chuyến tham quan bằng xe buýt, coi đó là “một trò đóng thế công khai do công đoàn tài trợ”. Nhưng sự tấn công không ngớt từ cả Wake Up Walmart và Walmart Watch, không còn nghi ngờ gì nữa, đã thành công trong việc khiến công ty “nổi tiếng gần như Enron hoặc Triangle Shirtwaist Factory,” như tạp chí Salon đã mô tả về nó. Lee Scott gọi cuộc tấn công của công đoàn là “một trong những chiến dịch có tổ chức nhất, phức tạp nhất, tốn kém nhất của công ty” từng được tiến hành. Tuy nhiên, Walmart sẽ không còn ngồi đó và bị vùi dập nữa. Một tuần trước khi xe buýt UFCW lên đường, công ty đã tự củng cố và chuẩn bị để đáp trả mạnh mẽ.