KHI nhà doanh nghiệp gặp Randy Rodriguez tại văn phòng của anh ta vào sáng hôm sau, bà nói với Randy, “Giám Đốc Một Phút nói rằng anh là người tốt nhất để dạy tôi cách đặt mục tiêu.”
“Tôi rất vui lòng làm việc đó,” Randy nói. “Hãy cho tôi đặt mục tiêu vào trong bối cảnh nhé. Ngoài việc phải làm những việc của mình, bà còn phải quản lý công việc của nhân viên nữa. Chúng ta đang nói về ba thành phần của quản lý hiệu quả làm việc:
1. Lập kế hoạch thành tích (Performance Planning)
2. Huấn luyện hàng ngày (Day-to-Day Coaching)
3. Đánh giá (Performance Evaluation)
“Thiết lập mục tiêu là thành phần then chốt của việc lập kế hoạch thành tích và là cơ sở để huấn luyện hàng ngày. Vậy thành phần nào trong ba thành phần này các công ty thường bắt đầu khi họ phát triển hệ thống quản lý hiệu quả công việc?” Randy hỏi.
“Đánh giá hiệu quả,” nhà doanh nghiệp trả lời. “Phần lớn các công ty đều xây dựng biểu mẫu để đánh giá hiệu quả làm việc.”
“Sau đó, khi đã có biểu mẫu,” Randy nói, “những công ty thường chuyển sang lập kế hoạch thành tích—họ yêu cầu nhân viên viết ra mục tiêu. Mọi người ghi vào sổ tay các mục tiêu để rồi không ai nhìn tới chúng.”
“Anh nói thật là đúng,” nhà doanh nghiệp nói. “Nhưng đặt Mục Tiêu Một Phút là lối thoát. Tất cả những công việc giấy tờ thái quá được loại bỏ khi mà mỗi người chỉ có ba đến năm mục tiêu.”
“Chắc chắn là vậy,” Randy nói. “Nhưng cho phép tôi đặt một câu hỏi khác. Thành phần nào trong số ba thành phần—lập kế hoạch, huấn luyện hàng ngày, và đánh giá—hầu như không bao giờ được thực hiện ở hầu hết các tổ chức?”
“Huấn luyện hàng ngày,” nhà doanh nghiệp nói.
“Đúng thế,” Randy nói, “nhưng có thể đó lại là phần quan trọng nhất của cả quá trình. Phần lớn các nhà lãnh đạo và tổ chức thường bỏ bê thành phần này. Tầm quan trọng của huấn luyện hàng ngày đến với tôi khi tôi nghĩ về người thầy giáo tôi yêu mến hồi còn đi học. Thầy luôn gặp rắc rối với thầy trưởng khoa và các giáo viên khác vì ngay ngày đầu tiên của năm học thầy đã chuyển cho sinh viên bài thi cuối năm. Các thầy giáo khác trong khoa thường hỏi ‘Thầy định làm gì vậy?’ Thầy ấy trả lời, ‘Tôi nghĩ rằng chúng ta cần dạy những sinh viên này.’ Họ nói, ‘Thầy nói đúng, nhưng đừng đưa cho sinh viên những câu hỏi thi cuối năm.’ Thầy ấy nói, ‘Tôi không chỉ đưa câu hỏi thi cho sinh viên, các thầy nghĩ xem tôi sẽ dạy các sinh viên cái gì trong suốt học kỳ?’”
“Chắc thầy ấy dạy sinh viên cách làm bài thi,” nhà doanh nghiệp cười và nói.
“Tuyệt đối chính xác,” Randy nói. “Cho nên khi đến kỳ thi cuối năm, các sinh viên đều đạt điểm A vì họ đã biết rõ cách làm bài.”
“Nghe như là thầy giáo của anh muốn các sinh viên thi tốt vì họ đã học tốt những gì thầy ấy dạy,” nhà doanh nghiệp nói.
“Đó chính là ý nghĩa của huấn luyện hàng ngày,” Randy nói, “đáp ứng những người đang được bà lãnh đạo. Khi mà mọi người đã rõ về mục tiêu của mình—họ đã có sẵn câu hỏi thi—thì việc của bà chính là tạo mọi điều kiện có thể để giúp họ đạt được những mục tiêu này—học cách trả lời—để tới khi đánh giá thành tích—kỳ thi cuối năm—họ được đánh giá cao— điểm A.”
“Thật là một ví dụ đẹp về việc tạo ra tình trạng ‘đôi bên cùng thắng’ cho nhân viên,” nhà doanh nghiệp nói. “Nhưng nó có liên quan gì đến đặt mục tiêu?”
“Không có mục tiêu rõ ràng—điểm A là như thế nào—bà không thể đào tạo hàng ngày hiệu quả được,” Randy nói.
