“ANH có thể cho tôi một ví dụ về đặt mục tiêu rõ ràng?” nhà doanh nghiệp hỏi.

“Thử tưởng tượng bà là người quản lý lương bổng và phúc lợi. Quá trình này bắt đầu bằng việc nhìn vào mục tiêu của tổ chức. Tiếp đó chúng ta sẽ xem tới mục tiêu của nhóm, rồi chúng ta sẽ thảo luận ba đến năm mục tiêu của bà.”

“Chúng ta sẽ có cuộc họp để thống nhất các mục tiêu của tôi chứ?” nhà doanh nghiệp hỏi.

“Có chứ,” Randy nói. “Đó là phần thứ nhất của cái mà chúng tôi gọi là trao đổi sắp hàng (alignment conversation).”

“Trao đổi sắp hàng?” nhà doanh nghiệp hỏi.

“Đúng thế. Trong buổi trao đổi này chúng ta không chỉ thống nhất về mục tiêu của bà mà còn nói về tiêu chuẩn thành tích của mỗi mục tiêu,” Randy nói.

“Nghĩa là chúng ta sẽ thống nhất xem làm việc tốt nghĩa là thế nào,” nhà doanh nghiệp hỏi.

“Chính xác,” Randy nói. “Chúng ta sẽ viết các mục tiêu để chúng "thông minh" (SMART).”

“Ý anh nói SMART nghĩa là gì?” nhà doanh nghiệp hỏi.

“Nó là một từ viết tắt. S nghĩa là specific (cụ thể). Mục tiêu cần khẳng định chính xác việc gì cần làm và khi nào cần hoàn thành,” Randy nói.

“Vậy S có nói về tiêu chuẩn hoàn thành hay không?”

“Không,” Randy nói. “Thành tích được đo qua chữ cái T, nghĩa là trackable (theo dõi được). Và đó cũng là thứ tự mà mục tiêu thông minh được viết ra—S rồi mới tới T. Bà quyết định cụ thể bà muốn một người làm gì —chữ S—sau đó quyết định cách bà sẽ theo dõi hoặc đo lường sự tiến triển hướng về hoàn thành mục tiêu—chữ T. Bà sẽ sử dụng ba chữ cái khác của SMART—M, A, R—để kiểm tra xem mục tiêu có thực sự thông minh (SMART) hay không.”

“Hãy cho tôi biết các chữ cái đó nghĩa là gì,” nhà doanh nghiệp nói.

“R nghĩa là relevant (có liên quan),” Randy giải thích. “Một mục tiêu có liên quan nếu như nó chỉ về một hoạt động có thể mang đến sự khác biệt cho doanh nghiệp và cá nhân. Nó cho cảm giác đây là việc quan trọng.”

“Tôi hiểu rồi,” nhà doanh nghiệp nói.

“Tiếp theo, A nghĩa là attainable (có thể đạt được). Mục tiêu cần phải hợp lý. Thế nào là hợp lý tùy thuộc vào những gì đã xảy ra trong quá khứ.”

Nhà doanh nghiệp gật đầu. “Quá nhiều công ty đặt ra các mục tiêu không thể đạt tới được. Tôi cũng đang phải vật lộn với điều đó ở công ty tôi,” bà nói. “Tôi biết rõ tôi muốn đạt được gì, nhưng có lẽ không phù hợp với thực tế trong vài năm đầu. Tôi nghĩ việc tương tự cũng xảy ra với những cá nhân. Chúng ta muốn mọi người phải cố gắng, nhưng không nên làm cho các mục tiêu khó quá tới mức không thể đạt được, mọi người sẽ mất đi sự tận tâm.”

“Đúng vậy,” Randy nói. “Cuối cùng, chữ M trong SMART nghĩa là motivating (động viên). Để cho mọi người làm việc tốt nhất, các mục tiêu cần hướng về những gì mà các thành viên thích làm. Chúng ta tập trung vào việc tạo ra điều kiện tối ưu để động viên ở đây. Liệu mọi người có học hỏi và trở thành giỏi hơn? Liệu họ có liên kết với công việc và với nhau? Liệu họ có được quyền tự do tương xứng với khả năng của mình? Đó là những câu hỏi quan trọng cần đặt ra.”

“Tôi không thể nào nhớ được hết tất cả những thông tin này,” nhà doanh nghiệp mỉm cười và nói.

“Tôi có thứ này có thể giúp bà.” Sau khi tìm thấy thứ mình cần trên tấm bảng, Randy đưa cho nhà doanh nghiệp xem:

Mục tiêu SMART trả lời cho những câu hỏi sau:

Specific (cụ thể)

       •  Mục tiêu hoặc nhiệm vụ cụ thể là gì?

       •  Khi nào mục tiêu hoặc nhiệm vụ cần phải hoàn thành?

Motivating (động viên)

       •  Mục tiêu hoặc nhiệm vụ này có ý nghĩa với cá nhân hay không?

       •  Làm việc này có củng cố năng lực hay trách nhiệm hay không?

       •  Làm việc này sẽ mang lại hay làm mất đi năng lượng?

Attainable (có thể đạt được)

       •  Mục tiêu có khả thi, hợp lý và có thể đạt được?

       •  Mục tiêu có nằm trong tầm kiểm soát của cá nhân hay không?

Relevant (có liên quan)

       •  Mục tiêu hoặc nhiệm vụ có ý nghĩa với tổ chức hay không?

       •  Mục tiêu hoặc nhiệm vụ có liên quan tới mục tiêu của tổ chức hay của nhóm hay không?

       •  Mục tiêu hoặc nhiệm vụ có ưu tiên cao so với các mục tiêu khác hay không?

Trackable (theo dõi được)

       •  Làm việc tốt nghĩa là thế nào, theo mỗi giai đoạn phát triển?

       •  Tiến trình và kết quả được đo lường và theo dõi thế nào?

Các mục tiêu thông minh (SMART) có tính động viên. Chúng giúp cho người lãnh đạo và người được lãnh đạo thống nhất với nhau.

“Anh có thể gửi chúng qua e-mail cho tôi?” nhà doanh nghiệp hỏi.

“Được chứ. địa chỉ e-mail của bà là gì?”

“Entrepreneur@SLX.com,” nhà doanh nghiệp trả lời.

“Tôi nghĩ tôi đã hiểu sức mạnh của lập mục tiêu thông minh (SMART),” nhà doanh nghiệp nói. “Những nếu như có sự không thống nhất về một mục tiêu nào đó và sau khi đã qua vài lần thảo luận nhưng có vẻ vẫn không thể thống nhất được? Ai sẽ quyết định?”

“Sẽ theo Quy Tắc Vàng,” Randy nói.

“Quy Tắc Vàng?” nhà doanh nghiệp lặp lại.

“Ai có vàng luật chơi của người đó,” Randy cười lớn và nói. “Lãnh đạo là người quyết định.”

“Thật sao?”

“Không thật đâu,” Randy cười, “Tôi chỉ đùa thôi. Đặt mục tiêu thực sự là một quá trình cộng tác. Hãy nhớ rằng, trách nhiệm đảm bảo đặt các mục tiêu rõ ràng nằm ở chỗ lãnh đạo, thế nhưng nhân viên càng giỏi thì bà càng muốn họ tham gia nhiều hơn vào quá trình đặt mục tiêu. Bằng việc sắp xếp các mục tiêu SMART bà sẽ tạo ra điều kiện cần thiết để huấn luyện hàng ngày hiệu quả.”

“Tôi mường tượng rằng có vài nhà lãnh đạo đặt ra mục tiêu nhưng rồi sao lãng việc huấn luyện hàng ngày,” nhà doanh nghiệp nói.

“Bà học rất nhanh,” Randy nói. “Không có sự huấn luyện hàng ngày—đặc biệt là đối với những người không thể cung cấp hướng dẫn và hỗ trợ trực tiếp—đặt mục tiêu trở thành một loại giấy phép dành cho những nhà quản lý sử dụng phong cách lãnh đạo ‘bỏ rơi-đập’ (nguyên văn: ‘leave alone-zap’).”

“Cái gì cơ?”

“Phong cách lãnh đạo ‘bỏ rơi-đập’” Randy cười và nói. “Giám Đốc Một Phút gọi nó là cách ‘quản lý hải âu.’ Sau khi đặt mục tiêu, nhà lãnh đạo hải âu không bao giờ ở bên cạnh bạn cho đến khi bạn mắc lỗi. Khi đó họ sẽ nhào đến, làm um xùm, quát mắng mọi người, xong rồi rời đi mất tiêu.”

Nhà doanh nghiệp và Randy cùng cười vang, vì cả hai người đều biết rõ sự thật này.

“Bây giờ tôi đã hiểu về đặt mục tiêu,” nhà doanh nghiệp nói, “tôi có thể học cách huấn luyện hàng ngày như thế nào?”

“Huấn luyện bắt đầu bằng kỹ năng thứ hai của nhà lãnh đạo theo tình huống: dự đoán (diagnosis). Tôi đã nói chuyện với Giám Đốc Một Phút trước khi bà tới đây, và ông ấy gợi ý tôi liên hệ bà với  Kathy Gupta, sếp nhóm IT, để học về dự đoán.”