KATHY Gupta ngước nhìn từ bàn làm việc khi nhà doanh nghiệp đi tới. “Bà chắc hẳn là người muốn cải thiện kỹ năng dự đoán,” Kathy cười và nói.
Nhà doanh nghiệp gật đầu. “Randy Rodriguez đã dạy tôi về đặt mục tiêu. Giám Đốc Một Phút nói rằng kỹ năng thứ hai tôi cần học để trở thành nhà lãnh đạo theo tình huống hiệu quả là kỹ năng dự đoán.”
“Đúng vậy,” Kathy nói. “Khi mà mục tiêu SMART đã được đặt ra, bà và cả nhóm đã thống nhất với nhau, bước tiếp theo là dự đoán mức độ phát triển của từng cá nhân trên mỗi mục tiêu hoặc nhiệm vụ cụ thể.”
“Thành tích trước đó của mỗi người có phải là yếu tố then chốt để dự đoán mức độ phát triển hay không?” nhà doanh nghiệp hỏi.
“Chắc chắn rồi,” Kathy nói. “Chúng ta cần nhìn vào hai yếu tố để xác định mức độ phát triển của một người: năng lực (competence) và quyết tâm (commitment). Nói cách khác, mỗi khi có ai đó hoàn thành không tốt nhiệm vụ khi không có sự chỉ đạo, thường thì có vấn đề về năng lực, hoặc quyết tâm, hoặc cả hai.”
“Bằng cách nào chị có thể nói rằng một người có năng lực để làm một việc?” nhà doanh nghiệp hỏi.
“Năng lực là khi kiến thức và kỹ năng đã được chứng minh. Năng lực có thể thu được bằng cách học hỏi hoặc bằng kinh nghiệm,” Kathy nói.
“Năng lực có phải là cách nói khác của khả năng (ability)?” nhà doanh nghiệp hỏi.
“Không hẳn là vậy,” Kathy nói. “Mọi người thường sử dụng từ ‘khả năng’ để nói về tiềm năng (potential). Họ nói về khả năng ‘tự nhiên’ để diễn tả một số người học các kỹ năng dễ như ăn kẹo. Mặt khác, năng lực có thể được phát triển nhờ được hướng dẫn và hỗ trợ. Đó không phải cái gì đó có ngay từ khi sinh ra, mà đó là cái chúng ta học được.
“Một khía cạnh khác của năng lực,” Kathy nói tiếp, “bao hàm các kỹ năng có thể ‘di chuyển’ được như lập kế hoạch, giải quyết vấn đề, quản lý thời gian.”
“Có nghĩa là những kỹ năng có thể sử dụng cho những nhiệm vụ khác nhau?”
“Chính xác,” Kathy nói.
“Có lý. Người ta có thể sử dụng những kỹ năng họ có trong một tình huống khác. Còn về quyết tâm thì sao? Làm thế nào để đo lường được?” nhà doanh nghiệp hỏi.
“Quyết tâm là tổng hợp của tự tin và nhiệt tình. Tự tin là thước đo của một người tin vào bản thân mình—cảm giác có khả năng làm tốt một việc không cần có nhiều hướng dẫn—trong khi nhiệt tình là sự quan tâm và hăng hái để làm tốt công việc.”
“Có khi nào một người có năng lực và tự tin làm việc, nhưng thiếu sự quan tâm?” nhà doanh nghiệp hỏi.
“Có,” Kathy nói. “Đôi khi con người mất đi nhiệt tình khi mà họ nhận ra rằng thực tế khó hơn họ nghĩ. Hoặc là họ cảm thấy những nỗ lực và tiến bộ của họ không được ghi nhận. Ở lúc khác, người ta chỉ cảm thấy chán—họ nghĩ rằng nỗ lực này không xứng đáng.”
“Tôi có thể hình dung rằng có những tổ hợp khác nhau về năng lực và quyết tâm,” nhà doanh nghiệp nói.
“Điểm này đúng,” Kathy nói. “Bà cần nhớ hai chuyện. Thứ nhất như bà đã nghĩ, có những tổ hợp khác nhau về năng lực và quyết tâm. Nói chính xác thì có bốn tổ hợp như vậy, chúng tôi gọi là bốn mức độ phát triển. Thứ hai, cần nhấn mạnh rằng mức độ phát triển tùy thuộc vào mục tiêu hay nhiệm vụ. Mức độ phát triển không phải là một đánh giá tổng thể về kỹ năng hay thái độ của một người. Người ta có thể ở một mức độ phát triển đối với nhiệm vụ này, và ở mức độ phát triển khác đối với công việc tiếp theo.”
“Chị có thể nói rõ hơn về bốn mức độ phát triển này không?”
Kathy mở một hình vẽ từ máy tính của cô. “Có lẽ cái này dễ hình dung hơn,” cô nói.
Khi nhìn vào hình vẽ, nhà doanh nghiệp thấy sự phát triển được chia thành bốn mức độ: D1, D2, D3, và D4. “Sự khác nhau giữa những mức độ này là gì?” bà hỏi.
“Khi ở mức độ D1 đối với một mục tiêu hay nhiệm vụ, người ta được gọi là người bắt đầu nhiệt tình (enthusiastic beginner),” Kathy nói. “Mặc dù có quyết tâm cao nhưng lại không có kinh nghiệm. Nhân viên mới đối với mục tiêu hoặc nhiệm vụ. Ở nhiều khía cạnh, nhân viên không biết cái gì họ không biết. Do vậy họ có năng lực thấp.”
“Có phải sự nhiệt tình và quyết tâm cao có được từ sự háo hức muốn học hỏi?”
“ Hoàn toàn đúng,” Kathy nói. “Bạn phấn khích và tò mò, khá tự tin rằng việc học hỏi sẽ không khó. Bạn hy vọng rằng những kỹ năng của bạn có thể giúp bạn học hỏi nhanh chóng. Bạn không nghĩ rằng học hỏi sẽ khó khăn.”
“Câu này đúng là mô tả tôi,” nhà doanh nghiệp nói, “ở khía cạnh học hỏi để trở thành nhà lãnh đạo theo tình huống.”
“Đừng ngạc nhiên nếu bà nhanh chóng trở thành cấp độ D2—người học vỡ mộng (disillusioned learner),” Kathy cười vui vẻ.
“Nghe không được tốt lắm nhỉ,” nhà doanh nghiệp nói.
“Không có gì là tốt hay xấu ở cấp độ D2,” Kathy nói. “Đó chỉ là một cấp độ phát triển. Nếu trở thành D2, bà có năng lực chưa cao lắm, bởi vì bà đã đã có được một số kiến thức và kỹ năng. Nhưng bà có thể nhận thấy cần học nhiều hơn để trở thành lãnh đạo theo tình huống hơn là bà nghĩ, do vậy bà chưa tiến bộ được nhiều như dự kiến.”
“Tôi đoán rằng điều này sẽ làm giảm quyết tâm của tôi,” nhà doanh nghiệp nói.
“Đúng thế,” Kathy nói. “Nếu trở thành D2, bà có thể trở nên nản chí và thậm chí muốn bỏ cuộc.”
“Tôi không nghĩ rằng tôi sẽ bỏ cuộc dễ dàng như vậy,” nhà doanh nghiệp nói.
“Có lẽ không,” Kathy trả lời. “Nhưng bà sẽ muốn hiểu nhiều hơn về lý do nằm sau các câu hỏi cái gì, khi nào và thế nào. Bà sẽ muốn cân nhắc, muốn biết mình có đang tiến bộ hay không. Và bà sẽ cần được động viên khích lệ.”
“Hãy cho tôi biết về mức độ phát triển D3 đi.”
“Chúng tôi gọi D3 là người đóng góp có khả năng nhưng thận trọng (capable but cautious contributors). Họ đã chứng tỏ được một số năng lực và kinh nghiệm làm việc, nhưng họ thiếu sự tự tin để làm việc một mình. Họ có thể tự phê bình và không chắc chắn. Họ có thể chán với một mục tiêu hay công việc, bằng cách đó bị mất đi quyết tâm.”
“Thế còn D4 thì sao?” nhà doanh nghiệp hỏi.
“Nếu trở thành D4 trong việc học để trở thành nhà lãnh đạo theo tình huống, bà sẽ là người đạt thành tích độc lập (self-reliant achiever). Bà có năng lực cao và quyết tâm cao.”
“Bây giờ chị đã làm rõ mọi thứ như vậy,” nhà doanh nghiệp nói, “tôi có thể thấy rằng những người ở mức độ phát triển khác nhau cần được đối xử khác nhau.”
“Đúng vậy,” said Kathy. “Tôi rất mừng đã làm cho bà hiểu rõ.”
“Tôi cho rằng những người có khả năng làm việc độc lập—không cần chỉ dẫn nhiều—đang ở D3 hoặc D4,” nhà doanh nghiệp nói.
“Chính xác!” Kathy nói. “Khi ở các mức độ phát triển này, họ đã chứng tỏ kỹ năng và kiến thức cần thiết để đạt kết quả cao. Sự khác biệt giữa D4 và D3 là sự quyết tâm. Nếu thiếu sự tự tin, D3 cần những câu hỏi tốt. Họ cần có người lắng nghe họ. Họ cần nghe được giọng nói của chính mình để tự tin vào kiến thức và kỹ năng họ có. Họ cần hỗ trợ và khích lệ. Nếu D3 có động lực thấp, người lãnh đạo cần lắng nghe nhiều hơn để giải quyết vấn đề. Người này chắc hẳn hiểu rõ tại sao họ mất động lực. Bạn cần giúp họ hiểu rõ vấn đề ở đâu và giải pháp là gì. Họ cần biết những đóng góp của họ quan trọng như thế nào.
“Ở cấp độ D4, người ta tự tin và tự tạo động lực. Những người ở cấp độ này cần được đánh giá cao bởi sự đóng góp của họ, nhưng họ cũng cần cơ hội để phát triển và ảnh hưởng. Do có năng lực và quyết tâm, họ không cần chỉ dẫn và hỗ trợ nhiều.”
“Chắc hẳn tất cả những gì họ cần biết là chỉ rõ cho họ mục tiêu là gì,” nhà doanh nghiệp nói. “Tôi muốn có những D4 trong nhóm của mình. Vậy tại sao chị vẫn muốn tuyển những người ở các mức độ phát triển khác?”
“Bởi vì người giỏi thì khó tìm, và mọi việc thay đổi rất nhiều, rất khó mà duy trì mãi ở D4 đối với một mục tiêu hay nhiệm vụ cụ thể,” Kathy nói. “Kết quả là, bà cần liên tục phát triển nhân viên trở thành những người giỏi, và để làm vậy sẽ cần có kỹ năng phán đoán tốt. Một câu châm ngôn yêu thích của chúng tôi ở đây là (nguyên văn: Everyone Has Peak Performance Potential—You Just Need To Know Where They Are Coming From And Meet Them There):
