* “Khi Sự Nghiệp Thành Người Bị Lãnh Đạo Nói, ‘Chúng Tôi Tự Làm Lấy Cả!’” *

❀ ❀ ❀

“TÔI muốn trở thành nhà lãnh đạo như vậy,” nhà doanh nghiệp nói. “Nhưng tôi có câu hỏi: ông làm gì lúc ban đầu khi nào mà ông lần đầu tiên muốn phát triển một ai đó và thành tích không được như mong đợi? Ông vẫn khen ngợi người đó chứ?’”

“Không,” Giám Đốc Một Phút nói.

“Ông có bỏ qua thành tích kém như vậy không?”

“Không. Như tôi đã đề xuất, khi không có tiến bộ, bà cần chuyển hướng ngược trở về đặt mục tiêu. Bà nói, ‘Tôi đã sai rồi. Tôi chắc hẳn đã giao cho anh một việc mà anh chưa hiểu rõ. Hãy bắt đầu lại từ đầu.’”

“Ý ông nói ông tự nhận mình đã sai,” nhà doanh nghiệp hỏi, “và chuyển hướng người này?”

“Đúng vậy,” Giám Đốc Một Phút nói. “Khi phát triển một người, bà cần có khả năng thừa nhận bà đã làm sai.”

“Nghĩa là ý ông muốn nói nếu ông quan tâm đủ lớn,” nhà doanh nghiệp nói, “ông sẽ thừa nhận ông đã làm sai, và chuyển hướng người này. Nhưng nếu như ông vẫn tiếp tục phải chỉ dẫn mãi mà không có tiến bộ đáng kể thì sao?”

“Sau một thời gian,” Giám Đốc Một Phút nói, “bà sẽ nói chuyện với người đó về kế hoạch nghề nghiệp và giới thiệu họ một công việc mới.”

“Tôi hiểu rồi,” nhà doanh nghiệp cười và nói. “Nghĩa là có những người không thể nào phát triển ở một số công việc nhất định.”

“Rất đúng,” Giám Đốc Một Phút nói.

“Tôi nghĩ là tôi đã hiểu tại sao việc có khả năng thay đổi phong cách lãnh đạo theo thời gian—khi nhân viên có được năng lực và quyết tâm—là một phần rất quan trọng để trở thành nhà lãnh đạo theo tình huống,” nhà doanh nghiệp nói. “Ngay bây giờ tôi nghĩ đến một người trong nhóm của tôi, người này từng rất có năng lực và quyết tâm, nhưng gần đây thành tích không được tốt. Tôi cần làm gì?”

“Tôi khuyên bà chuyển phong cách từ ủy quyền ngược trở về phong cách hỗ trợ, bà sẽ lắng nghe bà thu thập dữ liệu,” Giám Đốc Một Phút nói. “Bà cần chắc chắn có dữ liệu khách quan và không có tình tiết giảm nhẹ nào hết. Đôi khi thành tích suy giảm là do lòng tin bị sứt mẻ—công việc phức tạp hơn dự kiến. Khi điều đó xảy ra, bà hỗ trợ và động viên và thu hút suy nghĩ của họ về cách lấy lại sự tự tin và động lực.”

“Nếu kết quả vẫn không đến,” Giám Đốc Một Phút tiếp tục, “bà cần chuyển về phong cách kèm cặp, bà chỉ dẫn họ đôi chút, giám sát nhiều hơn và thường xuyên hơn. Rất ít khi bà phải quay trở về phong cách chỉ dẫn.”

“Ông luôn khuyên quay trở lại các phong cách lần lượt từng cái một?” nhà doanh nghiệp hỏi.

“Phần lớn các trường hợp,” Giám Đốc Một Phút nói. “Bởi vì nếu, khi nói chuyện với người nhân viên, bà có được bất kỳ thông tin mới nào giải thích được thành tích kém, bà luôn có thể quay trở về phong cách ủy quyền mà không làm ảnh hưởng đến mối quan hệ với người đó. Nhưng nếu bà quay thẳng từ phong cách ủy quyền thẳng về chỉ dẫn, bà sẽ trở lại một nhà lãnh đạo hải âu—phong cách ‘bỏ rơi-đập’ cũ kỹ. Và nếu có một lý do tốt dẫn đến thành tích kém, bà sẽ thực sự khó ăn khó nói.”