Chương 4
BẠN BỀN BỈ NHƯ THẾ NÀO?
Gần đây, tôi có một số tiết học về sự bền bỉ cho sinh viên đại học tại Trường Kinh doanh Wharton. Trước khi tôi kịp xóa bảng, một doanh nhân chạy vội tới để tự giới thiệu.
Cậu ấy dễ mến, tràn đầy năng lượng và nhiệt huyết – những phẩm chất này khiến việc dạy những người trẻ tuổi bao giờ cũng trở nên hứng thú.
Cậu vừa thở hổn hển vừa kể chuyện để chứng minh sự bền bỉ phi thường của mình. Vài năm trước, cậu đã gọi vốn được vài nghìn đô-la để khởi nghiệp, cậu làm việc cật lực và đôi khi phải thức cả đêm để làm việc.
Tôi rất ấn tượng và cũng nói với cậu như vậy. Nhưng tôi cũng nhanh chóng bổ sung rằng bền bỉ chủ yếu là sức chịu đựng chứ không phải cường độ. “Vì vậy, nếu em triển khai dự án đó với cùng mức năng lượng trong một hoặc hai năm, hãy gửi e-mail cho tôi. Tôi có thể nói thêm về
sự bền bỉ của em.”
Cậu tỏ ra khó hiểu. “Chắc em sẽ không làm mãi việc này trong vài năm tới đâu.”
Điều đó lý thú đấy. Nhiều dự án kinh doanh ban đầu có vẻ hứa hẹn nhưng lại diễn ra tồi tệ. Nhiều kế hoạch kinh doanh lạc quan rốt cục lại kết thúc trong thùng rác.
Tôi nói: “Được, vậy thì em sẽ không làm dự án khởi nghiệp này. Nhưng
nếu em không làm trong một ngành, nếu em làm việc gì đó hoàn toàn không liên quan thì tôi không chắc chắn câu chuyện của em có thể là bằng chứng về tính bền bỉ đâu.”
Cậu sinh viên hỏi: “Ý cô là em cần ở lại một công ty sao?”
“Không nhất thiết. Nhưng nếu cứ nhảy từ việc này sang việc khác – từ kỹ
năng này sang kỹ năng hoàn toàn khác – thì đó không phải là việc mà những người bền bỉ thường làm.”
“Nhưng điều gì sẽ xảy ra nếu em cứ liên tục nhảy việc, mà trong lúc ấy em vẫn làm việc rất chăm chỉ?”
“Bền bỉ không chỉ là làm việc chăm chỉ. Đó chỉ là một phần thôi.”
Dừng lại.
“Thưa cô, tại sao?”
“Đó là vì không có lối đi tắt nào dẫn đến đỉnh cao. Phát triển kỹ năng thực sự, giải quyết những vấn đề hóc búa, tất cả những việc này đều mất thời gian, thậm chí còn mất nhiều thời gian hơn chúng ta tưởng. Rồi sau đó, em biết không, em sẽ phải sử dụng những kỹ năng này, tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ có giá trị cho mọi người. Người ta không xây thành La Mã trong một ngày đâu!”
Cậu sinh viên chăm chú lắng nghe, tôi lại tiếp tục:
“Và đây là một thực tế quan trọng. Bền bỉ là làm việc gì đó em quan tâm
đến mức em sẵn sàng dồn toàn tâm toàn lực cho nó.”
“Đó là làm điều mà mình yêu thích. Em hiểu là như vậy.”
“Đúng, đó là làm điều em yêu thích, nhưng không phải chỉ yêu thôi mà em còn phải duy trì tình yêu với nó.”
Bạn có phải là người bền bỉ không? Dưới đây là Grit Scale, thang đo mà tôi đã xây dựng trong nghiên cứu của mình tại West Point, tôi cũng sử
dụng thang đo này trong nhiều nghiên cứu khác như đã giới thiệu trong cuốn sách này. Bạn hãy đọc từng câu hỏi, khoanh vào số điểm mà bạn thấy phù hợp với mình ở phía bên phải. Đừng dừng lại quá lâu ở mỗi câu hỏi. Ngược lại, hãy tự so sánh mình – không chỉ với đồng nghiệp, bạn bè, gia đình – mà với “hầu hết mọi người”.
Để tính tổng điểm, bạn hãy cộng tất cả các điểm theo cột đã khoanh và chia cho 10. Điểm tối đa của thang đo là 5 (Cực kỳ bền bỉ), điểm thấp nhất là 1 (Không bền bỉ chút nào).
Bạn có thể sử dụng bảng dưới để đối chiếu xem điểm của bạn ở mức độ
nào so với một nhóm mẫu toàn là công dân Mỹ.14
14 Ví dụ, nếu bạn được 4,1 điểm, bạn sẽ bền bỉ hơn 70% số người trong nhóm mẫu này. (TG)
Hãy nhớ số điểm này chỉ phản ánh cách bạn đánh giá bản thân tại thời điểm hiện tại. Mức độ bền bỉ tại thời điểm hiện tại có thể thay đổi so với lúc còn trẻ. Nếu bạn làm lại đánh giá với Thang đo tính bền bỉ, bạn có thể
đạt điểm khác. Cuốn sách này sẽ chứng minh cho bạn thấy có nhiều lý do để tin việc cải thiện độ bền bỉ là hoàn toàn có thể.
Bền bỉ được tạo nên bởi hai yếu tố: đam mê và kiên trì. Nếu muốn tìm hiểu sâu hơn, bạn có thể tính riêng điểm cho từng yếu tố. Để đo điểm đam mê, bạn cộng các điểm lẻ theo cột rồi chia cho 5. Để tính điểm kiên trì, bạn cộng các điểm chẵn theo cột rồi chia cho 5.
Nếu điểm đam mê cao, điểm kiên trì của bạn có thể cũng cao, và ngược
lại. Tuy vậy, tôi đoán điểm kiên trì của bạn sẽ cao hơn một chút so với điểm đam mê. Điều này có thể không đúng với mọi người nhưng đúng với một số người mà tôi đã nghiên cứu. Ví dụ, tôi thực hiện đánh giá khi đang viết chương này, điểm trung bình của tôi là 4,6, điểm kiên trì là 5,0, điểm đam mê là 4,2. Nghe có vẻ lạ kỳ nhưng đối với tôi, việc tập trung vào những mục tiêu nhất định trong thời gian dài thực sự là một cuộc chiến, nó còn hơn cả lao động nặng nhọc và va vấp với trở ngại.
Công thức thống nhất này – điểm kiên trì cao hơn điểm đam mê – cho biết đam mê và kiên trì không hoàn toàn giống nhau. Trong phần cuối của chương này, tôi sẽ phân tích hai yếu tố này khác nhau như thế nào và làm sao để hiểu chúng với tư cách là hai yếu tố của một hệ thống.
***
Thang đo tính bền bỉ, không có câu hỏi nào về đam mê đề cập đến mức độ mạnh mẽ bạn đã cam kết với các mục tiêu. Điều này nghe có vẻ vô lý vì từ đam mê thường được dùng để chỉ những cảm xúc mạnh mẽ. Đối với nhiều người, đam mê đồng nghĩa với say đắm hoặc ám ảnh. Nhưng trong các cuộc phỏng vấn về điều kiện để thành công, người giỏi thường đề cập tới nhiều dạng cam kết. Không chỉ ở mức độ mạnh mẽ, những điều được họ nói đi nói lại trong lúc trò chuyện là mức độ kiên định theo thời gian.
Ví dụ, tôi nghe các đầu bếp nói họ xem Julia Child15 trên truyền hình từ
khi còn nhỏ và đã nuôi dưỡng đam mê nấu ăn cho tới lúc trưởng thành.
Tôi cũng nghe các nhà đầu tư kể sau 40-50 năm làm kinh doanh, họ vẫn tò mò về thị trường tài chính như những ngày đầu mới vào nghề. Tôi
cũng nghe các nhà toán học đã từng nghiên cứu về một vấn đề, chính xác là cùng một vấn đề từ ngày này sang ngày khác trong nhiều năm liên tục mà không bao giờ nói: “Thôi, bỏ cái định lý này đi! Mình sẽ chuyển sang một cái khác.” Vì lý do này, ở những câu hỏi về đam mê, bạn phải mô tả
mức kiên định khi theo đuổi mục tiêu trong thời gian dài. Đam mê liệu có phải là từ chính xác để mô tả sự cống hiến bền bỉ, lâu dài không? Theo một số người, tôi nên tìm từ phù hợp hơn. Có thể là vậy. Tuy nhiên, điều quan trọng là: Nhiệt tình thì nhiều. Bền bỉ mới hiếm.
15 Julia Child (15/8/1912-12/8/2004) là đầu bếp người Mỹ, tác giả và nhân vật truyền hình. Cô được công nhận là người đã mang ẩm thực Pháp đến với công chúng Mỹ qua sách dạy nấu ăn đầu tay, Mastering the Art of French Cooking (tạm dịch: Nắm vững nghệ thuật nấu nướng Pháp) và các chương trình truyền hình tiếp theo của cô, đáng chú ý nhất là The French Chef (tạm dịch: Đầu bếp Pháp), được công chiếu vào năm 1963.
(BTV)
Ví dụ, hãy nghiên cứu trường hợp của Jeffrey Gettleman. Trong khoảng một thập kỷ, Jeffrey giữ vị trí Trưởng đại diện New York Times tại Đông Phi. Năm 2012, anh giành giải Pulitzer mục Phóng sự Quốc tế cho loạt bài tường thuật cuộc xung đột ở Đông Phi. Anh khá nổi tiếng trong giới báo chí quốc tế, được đánh giá cao về lòng dũng cảm khi dám theo đuổi những câu chuyện phải đặt tính mạng lên trước rủi ro và sẵn sàng tường thuật không chút run sợ về những sự kiện kinh khủng đến không tưởng.
Tôi đã gặp Jeffrey hồi chúng tôi 20 tuổi. Hồi ấy, hai chúng tôi đang học
Thạc sĩ tại Đại học Oxford. Đối với tôi, việc này còn xảy ra trước khi tôi làm cho McKinsey. Đối với Jeffrey, điều này xảy ra trước khi anh viết câu chuyện thời sự đầu tiên. Tôi nghĩ cũng công bằng khi nói quay trở lại thời ấy, chẳng ai trong chúng tôi biết gì về điều mình muốn khi trưởng thành
– và hai chúng tôi đều cố gắng tìm ra câu trả lời theo cách riêng của mình.
Gần đây, tôi gọi điện cho Jeffrey. Anh đang ở Nairobi, căn cứ của anh giữa các chuyến đi đến nhiều khu vực tại châu Phi. Cứ vài phút, chúng tôi lại phải hỏi nhau liệu có nghe rõ không. Sau khi nhắc lại những người bạn cùng lớp với mình và kể chuyện về con cái, tôi đề nghị Jeffrey cho biết suy nghĩ của anh về đam mê và vai trò của nó đối với cuộc sống của mình.
Jeffrey trả lời: “Trong suốt thời gian dài, tôi có cảm giác rất rõ ràng về nơi tôi muốn đến. Niềm đam mê đó là được sống và làm việc ở Đông Phi.”
“Thế à, tôi không biết đấy – tôi đã nghĩ đam mê của cậu là làm báo chứ
không phải là miền đất nào đó trên thế giới này. Nếu chỉ được làm báo hoặc chỉ được sống ở Đông Phi, cậu sẽ chọn điều gì?”
Tôi đã hy vọng Jeffrey chọn nghề báo nhưng anh không nói vậy.
“Cậu nghe này, nghề báo rất phù hợp với tôi. Tôi luôn định hướng theo đuổi nghiệp cầm bút. Dù có gặp tình huống bất ngờ, tôi cũng luôn xoay xở được. Tôi thích cả những thời điểm khó khăn trong nghề báo – nó phù hợp với tính cách của tôi. Tôi thậm chí càng thích công việc hơn khi bản thân có quan điểm ngược lại với chính quyền. Nhưng tôi nghĩ nghề báo dường như đã chuẩn bị điểm đến khác cho tôi trong tương lai.”
Niềm đam mê của Jeffrey lớn dần theo năm tháng. Nó không chỉ là hành trình khám phá đầy đam mê – để tìm kiếm, phát hiện viên ngọc quý báu ẩn sâu trong thâm tâm anh – mà còn là quá trình xây dựng tích cực.
Jeffrey không chỉ đi tìm niềm đam mê – anh đã góp phần sáng tạo ra nó.
Lúc 18 tuổi, Jeff chuyển từ Evanston, Illinois đến Ithaca, New York, anh không thể biết trước mình sẽ làm nghề gì trong tương lai. Tại Cornell, anh tốt nghiệp chuyên ngành Triết học, một phần vì “đó là cách dễ nhất để hoàn thành yêu cầu”. Sau mùa hè đầu tiên tại trường, anh đến thăm Đông Phi. Đó là sự bắt đầu của một khởi đầu: “Tôi không biết giải thích như thế nào. Mảnh đất này đã choán hết tâm trí tôi. Có một tâm hồn ở
đó mà tôi muốn kết nối, và tôi muốn biến nó thành một phần cuộc đời mình.”
Ngay sau khi quay trở lại Cornell, Jeffrey đăng ký các khóa học tiếng Swahili, sau năm thứ hai, anh xin nghỉ học để khan gói đi du lịch khắp thế giới. Trong chuyến đi đó, anh đã quay trở lại Đông Phi với cùng một thắc mắc như ở lần đến thăm đầu tiên.
Tuy nhiên, anh chưa biết rõ mình sẽ tạo dựng cuộc sống ở đây như thế
nào. Tại sao anh lại chọn nghề báo? Một giáo sư rất ngưỡng mộ khả năng viết lách của Jeffrey đã nhiều lần gợi ý anh theo nghề báo, Jeffrey nhớ lại:
“Đó là ý tưởng khờ khạo nhất mà tôi từng nghe… Ai lại muốn làm việc cho một tờ báo chán ngắt?” (Tôi nhớ đã nghĩ tới việc trở thành một giáo sư: Ai lại muốn trở thành một giáo sư buồn tẻ cơ chứ?). Cuối cùng, Jeffrey cũng làm việc cho tờ báo sinh viên có tên Cornell Daily Sun – nhưng với
tư cách là nhiếp ảnh gia, chứ không phải nhà báo.
“Khi đến Oxford, tôi cảm thấy hoàn toàn lạc lõng về mặt khoa học. Tôi khiến các giáo sư tại đây choáng váng vì không thực sự biết mình muốn làm gì. Họ giống như thể: ‘Tại sao anh lại đến đây? Đây là một nơi nghiêm túc. Anh nên biết chắc chắn điều anh muốn học hoặc không nên có mặt ở đây.’”
Tôi đoán lúc đó Jeffrey muốn theo đuổi nghề báo ảnh. Anh làm tôi nhớ
đến Robert Kincaid, nhiếp ảnh gia thông minh nổi tiếng thế giới, do diễn viên Clint Eastwood thủ vai trong bộ phim The Bridges of Madison County (tạm dịch:Những cây cầu ở quận Madison), bộ phim công chiếu khi chúng tôi đã quen nhau. Trên thực tế, tôi vẫn nhớ được những bức hình mà Jeffrey giới thiệu cho tôi từ 20 năm trước đây. Tôi cứ nghĩ đó là những bức ảnh của tạp chíNational Geographic nhưng thực ra chúng lại do chính anh chụp.
Đến năm thứ hai tại Oxford, anh nhận ra báo chí phù hợp với mình hơn:
“Khi tôi đã biết nhà báo là như thế nào, rồi nó có thể đưa tôi trở lại châu Phi và điều đó thực sự là gì, tôi cảm thấy: ‘Chà, đây là việc mình sẽ làm.’
Rồi tôi phác thảo con đường rất thận trọng song khả thi vì ngành báo rất có trật tự, việc phải đi từ A đến B rồi C và D rất rõ ràng.”
Bước A, viết bài cho tờ báo sinh viên của Đại học Oxford, Cherwell. Bước B, dành kỳ nghỉ hè để thực tập tại một trụ sở báo nhỏ ở Wisconsin. Bước C, viết phóng sự về cuộc sống đô thị cho St. Petersburg Times ở Florida.
Bước D, làm việc cho Los Angeles Times. Bước E, làm phóng viên quốc
gia cho tờ New York Times tại Atlanta. Bước F, được cử ra nước ngoài để
viết tình hình chiến sự. Năm 2006, tức 10 năm sau khi xây dựng mục tiêu, cuối cùng anh đã đạt được Bước G: Trở thành Trưởng đại diện của New York Times tại Đông Phi.
“Con đường sóng gió ấy đã đưa tôi đến mọi miền đất. Nó khó khăn, dễ
nản lòng, dễ mất tinh thần và đáng sợ… Nhưng cuối cùng, tôi cũng đến đây. Tôi đã đến được nơi mình muốn.”
Cũng giống như nhiều người bền bỉ đột phá khác, việc bạn hỏi Jeffrey Gettleman đam mê là gì rồi so sánh đam mê với pháo hoa là vô nghĩa.
Pháo hoa rất đẹp nhưng chóng tàn, nó chỉ để lại các vệt khói và ký ức về
cái gì đó đẹp mắt. Hành trình của Jeffrey lại cho thấy đam mê là chiếc la bàn – bạn phải mất thời gian để xây dựng, điều chỉnh, rồi cuối cùng mới tìm ra đúng hướng, sau đó nó sẽ dẫn bạn đi trên con đường dài và gập ghềnh tới nơi bạn muốn.
***
Huấn luyện viên Pete Carroll của đội bóng bầu dục nổi tiếng Seattle Seahawks lại hỏi: “Anh có triết lý sống chưa?”
Đối với một số người, câu hỏi này chẳng có ý nghĩa gì. Chúng ta có thể
nói: “Ồ, tôi có nhiều thứ muốn theo đuổi. Nhiều mục tiêu. Nhiều dự án.
Ý bạn là gì?”
Nhưng những người khác lại không cảm thấy có vấn đề gì khi trả lời:
“Đây là điều tôi muốn.”
Mọi thứ trở nên rõ ràng hơn một chút khi bạn hiểu mục đích mà Pete hỏi.
Ông không hỏi trong hôm nay hoặc thậm chí trong năm nay, bạn muốn làm gì cụ thể. Ông hỏi bạn muốn làm gì trong cuộc đời. Xét theo quan điểm về bền bỉ, thực chất ông muốn hỏi về đam mê của bạn.
Triết lý của Pete là: Hãy làm việc hôm nay tốt hơn so với ngày hôm qua.
Cũng giống Jeff, chúng ta phải mất chút thời gian mới hiểu được ý nghĩa sâu xa trong lời nói của ông. Sự thay đổi xuất hiện vào thời điểm đen tối trong sự nghiệp huấn luyện viên của ông, khi ông bị sa thải khỏi vị trí huấn luyện viên trưởng của đội New England Patriots. Đây là lần đầu tiên và là năm duy nhất trong cuộc đời Pete không chơi hoặc không dẫn dắt đội bóng nào. Tại thời điểm ấy, một người bạn thân khuyến khích ông hãy nghĩ tới cái gì đó nặng về lý thuyết hơn là chọn việc khác để làm:
“Anh phải có một triết lý.”
Pete nhận ra mình chẳng có triết lý nào và: “Nếu có cơ hội quản lý một tổ chức thêm lần nữa, tôi sẽ chuẩn bị một triết lý để thúc đẩy hành động của mình.” Pete suy nghĩ và xem xét lại nhiều vấn đề: “Cuộc sống của tôi trong những tuần rồi tháng tiếp theo sẽ được lấp đầy bằng những mẩu giấy và kẹp tài liệu.” Cùng lúc đó, ông đọc ngấu nghiến nhiều tác phẩm của John Wooden, huấn luyện viên của UCLA, đội bóng chày huyền thoại đã phá kỷ lục với 10 giải Vô địch Quốc gia.
Cũng giống nhiều huấn luyện viên, Pete đã đọc sách của Wooden. Tuy nhiên, lần này ông đọc và hiểu sâu sắc hơn những điều người huấn luyện
viên thần tượng từng nói. Theo Wooden, cho dù đội bóng phải làm tốt vô số việc, song có được tầm nhìn bao quát mới là quan trọng nhất.
Ngay trong giây phút đó, Pete nhận ra các mục tiêu cụ thể – giành một chiến thắng, thậm chí giành giải vô địch của mùa bóng, sắp xếp đội hình thi đấu hay cách trò chuyện với cầu thủ… tất cả đều cần sự phối hợp, cần có mục đích: “Một triết lý được xác định rõ ràng, cụ thể sẽ cho bạn biết định hướng và giới hạn cần theo đuổi.”
***
Để hiểu được điều Pete nói, hãy hình dung mục tiêu theo một hệ thống như sau:
Mục tiêu ở lớp cuối cùng trong hệ thống này là những mục tiêu cụ thể –
các nhiệm vụ chúng ta sẽ thực hiện trong ngắn hạn: Tôi muốn ra khỏi nhà lúc 8 giờ. Tôi muốn đề nghị đối tác kinh doanh quay trở lại. Tôi muốn hoàn thành bức thư còn đang viết dở từ hôm qua. Những mục tiêu thấp đơn thuần là phương tiện để đi đến đích. Chúng ta muốn hoàn thành các mục tiêu cụ thể vì sau đó chúng ta sẽ có cái gì đó khác mà mình muốn.
Ngược lại, trong hệ thống này, mục tiêu càng cao, càng khái quát thì càng quan trọng. Mục tiêu càng cao thì càng gần đích và ngược lại, mục tiêu thấp là phương tiện để cán đích.
Trong sơ đồ tôi giới thiệu ở đây, mục tiêu có ba mức độ. Đó là hệ thống tối giản. Giữa mức thấp nhất và mức cao nhất có thể có nhiều lớp mục tiêu trung bình. Ví dụ, ra đường vào lúc 8 giờ là mục tiêu thấp. Nó trở
thành vấn đề vì liên quan tới một mục tiêu trung bình: Đi làm đúng giờ.
Tại sao bạn lại quan tâm đến điều này? Vì bạn muốn đúng giờ. Tại sao bạn muốn đúng giờ? Vì đúng giờ thể hiện sự tôn trọng với đồng nghiệp.
Tại sao đúng giờ lại quan trọng? Vì bạn muốn cố gắng trở thành người lãnh đạo giỏi.
Trong lúc tự hỏi những câu hỏi “tại sao” này, câu trả lời đơn giản “chỉ bởi vì” sẽ cho bạn biết bạn đang ở tầng cao nhất của hệ thống. Mục tiêu cao nhất không phải là phương tiện để cán đích. Nó là đích đến. Một số nhà tâm lý thích gọi đây là “mối quan tâm lớn nhất”. Còn bản thân tôi nghĩ
mục tiêu cao nhất là chiếc la bàn cho biết phương hướng và ý nghĩa đối với tất cả các mục tiêu bên dưới.
Hãy tìm hiểu về Tom Seaver, cầu thủ ném bóng của đội bóng chày Hall of Fame. Khi giải nghệ vào năm 1987 ở tuổi 42, ông có 311 lần thắng, 3.640 lần strikeout, 61 lần shutout và điểm home run trung bình là 2,86.
Năm 1992, khi Seaver ứng tuyển vào đội Hall of Fame, ông nhận được tỷ
lệ phiếu bầu cao nhất – 98,8%. Trong sự nghiệp bóng chày chuyên nghiệp của mình, Seaver đặt mục tiêu ném bóng “tốt nhất sau mỗi ngày,
mỗi năm.” Đây là ý nghĩa và cách tổ chức các mục tiêu thấp của ông: Việc ném bóng… quyết định tôi ăn gì, ngủ lúc mấy giờ, làm gì khi thức dậy. Nó quyết định cách tôi sống cuộc đời mình nếu không ném bóng.
Nếu ném bóng có nghĩa là tôi phải đến Florida mà không có được làn da rám nắng vì tôi có thể bị cháy nắng, rồi không thể ném bóng trong vài ngày liền thì tôi sẽ không bao giờ mặc áo cộc tay đi nắng… Nếu ném bóng có nghĩa là tôi phải nhắc bản thân vỗ về cún cưng bằng tay trái hoặc ném khúc gỗ vào lửa bằng tay trái thì tôi sẽ làm như vậy. Nếu ném bóng có nghĩa là vào mùa đông tôi phải ăn phô mai làm từ sữa tách kem thay vì ăn bánh quy sô-cô-la để giảm cân thì tôi sẽ ăn phô mai làm từ sữa tách kem.
Cuộc sống Seaver mô tả nghe có vẻ tàn nhẫn. Tuy nhiên, đó không phải là cách Seaver nhìn nhận vấn đề: “Ném bóng khiến tôi hạnh phúc. Tôi đã cống hiến cuộc đời mình cho công việc này… Tôi đã quyết định điều tôi muốn làm. Tôi hạnh phúc khi ném bóng tốt, vì vậy, tôi chỉ làm những điều giúp tôi cảm thấy hạnh phúc.”
Đam mê mà tôi muốn nói không chỉ là việc bạn có gì đó để quan tâm. Ý
tôi là bạn mãi mãi chỉ quan tâm tới mộtmục tiêu lớn nhất. Bạn không quan tâm theo kiểu thất thường. Mỗi ngày, bạn thức dậy và nghĩ ngay tới những câu hỏi bạn ấp ủ trước giờ đi ngủ. Bạn cũng có thể hiểu điều này như là bạn có một định hướng, bạn hăm hở thực hiện bước đi nhỏ
nhất theo hướng đã định chứ không phải một bước sang bên cạnh hay tới điểm đến khác. Nói theo ngôn ngữ cực đoan, bạn bị ám thị bởi mối
quan tâm của mình. Hầu hết hành động đều xuất phát từ chính mối quan tâm lớn nhất cũng như triết lý sống của bạn.
Bạn có những ưu tiên theo thứ tự của riêng mình.
***
Bền bỉ là việc theo đuổi mục tiêu cao nhất trong thời gian dài. Hơn nữa,
“triết lý sống” này như cách Pete Carroll giải thích lại thú vị và quan trọng đến mức nó thậm chí đã tổ chức ra nhiều hoạt động cho bạn. Đối với những người bền bỉ, phần lớn mục tiêu trung bình và thấp ở khía cạnh này hay khía cạnh khác đều liên quan đến mục tiêu lớn nhất. Ngược lại, không bền bỉ có thể là do các mục tiêu không gắn kết với nhau.
Đây là một số cách giúp chúng ta biết thế nào là không bền bỉ. Tôi đã gặp nhiều người trẻ tuổi, họ nuôi dưỡng những ước mơ như trở thành bác sĩ
hoặc được chơi giải NBA16, họ tưởng tượng giấc mơ tuyệt vời ấy song lại không biết xây dựng mục tiêu trung bình và thấp để biến nó thành hiện thực. Họ có mục tiêu cao nhất nhưng lại thiếu các mục tiêu trung bình và thấp.
16 Giải NBA (The National Basketball Association): Giải Vô địch Bóng rổ
chuyên nghiệp nam ở Bắc Mỹ. (BTV)
Một người bạn đồng thời là đồng nghiệp trong ngành tâm lý của tôi, Gabriele Oettingen, gọi điều này là “mơ mộng viển vông tích cực”.
Nghiên cứu của Gabriele đã chứng minh nuôi dưỡng tầm nhìn về tương lai tốt đẹp nhưng không xác định được phương thức thực hiện, đặc biệt là xác định những rào cản có thể xảy ra trong quá trình thực hiện tầm nhìn ấy sẽ đem tới cho bạn phần thưởng trong ngắn hạn nhưng lại tạo ra quá nhiều hạn chế trong dài hạn. Trong ngắn hạn, bạn cảm thấy tuyệt vời với khát vọng trở thành bác sĩ. Trong dài hạn, bạn sống với nỗi thất vọng vì không đạt được mục tiêu.
Tôi nghĩ người ta thường có nhiều mục tiêu trung bình nhưng chúng lại chẳng ăn nhập gì với mục tiêu cao nhất:
Hoặc họ sẽ có tới vài hệ thống mục tiêu rất hoàn chỉnh song chúng lại chẳng liên quan gì với nhau.
Ở một mức độ nào đó, xung đột mục tiêu là cần thiết để con người tồn tại. Ví dụ, tôi vừa đặt mục tiêu trở thành nhà chuyên môn và làm mẹ.
Ngay cả Tom Seaver cũng thừa nhận việc đi lại và lịch trình tập luyện của một cầu thủ bóng chày chuyên nghiệp gây nhiều khó khăn cho ông vì không thể dành nhiều thời gian cho vợ con như mong muốn. Vì vậy, mặc dù ném bóng là đam mê nghề nghiệp nhưng vẫn có những mục tiêu khác khiến ông phải trăn trở.
Giống Seaver, tôi đặt mục tiêu công việc là: Sử dụng khoa học tâm lý để
giúp trẻ phát triển. Nhưng tôi cũng có mục tiêu khác, đó là trở thành người mẹ tốt nhất của hai cô con gái. Cũng giống bất kỳ ông bố bà mẹ
nào phải đi làm, việc có tới hai “mối quan tâm hàng đầu” như thế này không hề dễ dàng. Dường như tôi không bao giờ có đủ thời gian, năng lượng và sự quan tâm để thực hiện hai mục tiêu này. Tôi quyết định phải sống chung với sự căng thẳng ấy. Khi còn trẻ, tôi có những lựa chọn khác
– không phải nghề nghiệp cũng không phải nuôi gia đình – và ở khía cạnh đạo đức thì không có “quyết định đúng”, chỉ có quyết định phù hợp với mình mà thôi.
Vì vậy, ý tưởng về mỗi khoảnh khắc trong cuộc đời của chúng ta đều phải hướng tới mục tiêu cao nhất là một sự cực đoan, lý tưởng hóa mà ngay
cả những người bền bỉ nhất cũng không mong muốn. Tuy nhiên, tôi cho rằng có thể chia nhỏ danh sách các mục tiêu trung bình và thấp của công việc để phù hợp với mục tiêu quan trọng nhất. Và tôi nghĩ một mục tiêu nghề nghiệp cao nhất chứ không phải bất kỳ con số nào khác là đủ.
Nói tóm lại, các mục tiêu càng thống nhất, có hệ thống, liên kết chặt chẽ
với nhau thì càng tốt
***
Warren Buffett – nhà tỷ phú với khối tài sản cá nhân có trị giá lớn gấp đôi số vốn của Đại học Harvard – đã dành lời khuyên về việc sắp xếp thứ
tự ưu tiên gồm 3 bước cho người phi công riêng của mình.
Câu chuyện là thế này: Buffett quay sang người phi công trung thành và hỏi anh ấy chắc chắn có nhiều ước mơ lớn hơn việc lái máy bay chở
Buffett tới những nơi ông cần. Người phi công thú nhận đúng như vậy.
Sau đó, Buffett nói cho anh về ba bước cần thực hiện.
Thứ nhất, anh hãy viết ra danh sách gồm 25 mục tiêu nghề nghiệp.
Thứ hai, anh hãy lựa chọn khoảng 5 mục tiêu ưu tiên cao nhất. Chỉ 5 thôi.
Thứ ba, anh hãy xem xét thật kỹ 20 mục tiêu đã không chọn. Đâu là những mục tiêu anh phải tránh để khỏi mất chi phí. Đâu là những mục tiêu khiến anh mất tập trung. Đâu là những mục tiêu khiến anh mất thời gian và công sức. Đâu là những mục tiêu khiến anh rời mắt khỏi những mục tiêu quan trọng.
Khi nghe câu chuyện này lần đầu tiên, tôi nghĩ ai lại có tới những 25 mục tiêu nghề nghiệp chứ? Chuyện đó thật nực cười phải không? Sau đó, tôi bắt đầu viết ra giấy tất cả các dự án tôi đang làm. Khi viết đến dòng thứ
32, tôi nhận ra bài tập này thực ra cũng hữu ích đối với tôi.
Rất thú vị là hầu hết các mục tiêu mà tôi bỗng nghĩ tới đều ở cấp trung.
Đa số mọi người đều có con số cỡ khoảng như vậy nếu được đề nghị viết ra một số mục tiêu thay vì một mục tiêu.
Để giúp bản thân xác định ưu tiên, tôi viết thêm vài cột để phân loại dự
án thú vị, dự án quan trọng. Tôi chấm điểm từng mục tiêu bằng thang điểm từ 1 đến 10, từ ít thú vị đến thú vị nhất, rồi từ ít quan trọng đến quan trọng nhất. Tôi đã nhân các con số với nhau để được kết quả từ 1 đến 100.
Không có mục tiêu nào của tôi đạt 100 điểm với công thức “thú vị x quan trọng”, song cũng không có mục tiêu nào bị điểm 1.
Sau đó, tôi cố gắng áp dụng lời khuyên của Buffett, khoanh vài mục tiêu thú vị nhất và quan trọng nhất, còn lại là các mục tiêu thuộc nhóm phải khỏi mất chi phí.
Tôi cố gắng nhưng cũng không thể làm được.
Sau khoảng một ngày tự hỏi ai đúng – tôi hay Warren Buffett, tôi chợt nhận ra nhiều mục tiêu của tôi trên thực tế liên quan tới nhau. Thực vậy, phần lớn các mục tiêu là phương tiện tới đích, giúp tôi tiến bộ để hướng tới mục tiêu cuối cùng: Giúp trẻ thành công và phát triển. Chỉ có một vài mục tiêu nghề nghiệp không đúng. Dù lưỡng lự nhưng tôi vẫn quyết
định chuyển một số mục tiêu sang danh sách các mục tiêu cần tránh mất chi phí.
Lúc này, nếu tôi có thể ngồi cùng Buffett rà soát danh mục của mình (một điều khó có thể xảy ra vì tôi e rằng nhu cầu của tôi không thể chiếm nổi một vị trí trong hệ thống mục tiêu của ông), ông chắc chắn sẽ nói cho tôi biết ý nghĩa của bài tập này là để chúng ta đối diện với thực tế rằng thời gian và công sức chỉ có hạn. Bất kỳ người thành công nào cũng đều quyết định những việc phải làm một phần nhờ vào việc biết cách loại bỏ
những gì họ không làm. Tôi đã hiểu. Tuy nhiên, tôi vẫn chưa biết làm thế
nào trong thực tế.
Nhưng tôi cũng nói rằng xếp thứ tự ưu tiên theo cách truyền thống là chưa đủ. Khi bạn lựa chọn những hành động phải làm trong số nhiều mục tiêu nghề nghiệp quan trọng khác, bạn sẽ cảm thấy cực kỳ mâu thuẫn. Bạn cầnmột chiếc la bàn bên trong chính bạn – không phải là hai, ba, bốn hoặc năm.
Vì vậy, tôi bổ sung thêm một bước nữa vào bài tập xác lập ưu tiên 3 bước của Buffett: Hãy tự hỏi bản thân Những mục đích này tác động như thế
nào đến mục tiêu chung? Nếu mục đích càng liên quan đến mục tiêu chung – điều này rất quan trọng vì nó sẽ tác động tới mối quan tâm lớn nhất – thì đam mê của bạn càng có trọng tâm.
Frank Modell, mục Tranh biếm họa, New Yorker, 7/7/1962.
Nếu bạn áp dụng phương pháp xác lập ưu tiên này, bạn sẽ trở thành cầu thủ ném bóng của đội Hall of Fame hoặc kiếm được nhiều tiền hơn bất kỳ ai khác trong lịch sử? Có thể không. Nhưng bạn sẽ có cơ hội để làm việc bạn quan tâm – một cơ hội tốt hơn để tiến gần đến nơi bạn muốn tới.
***
Khi bạn thấy các mục tiêu đề ra được tổ chức thành hệ thống, bạn sẽ
nhận ra bền bỉ hoàn toàn không phải là cố chấp theo đuổi – bằng mọi giá và mãi mãi – mọi mục tiêu thấp bạn đề ra. Thực tế, bạn còn hy vọng bỏ
được vài mục tiêu đang khiến bạn vất vả. Không phải tất cả các mục tiêu đều có thể đạt được. Chắc chắn, bạn nên cố gắng hết sức – thậm chí lâu
hơn so với bạn nghĩ. Nhưng đừng “đập đầu vào tường” để cố theo đuổi một cái gì đó nếu biết nó chỉ là một phương tiện đưa bạn đến đích.
Tôi đã suy nghĩ về sự gắn kết giữa mục tiêu thấp với toàn bộ hệ thống mục tiêu của một cá nhân sau khi dự buổi nói chuyện của Roz Chast, họa sĩ vẽ tranh biếm họa nổi tiếng của tờ New Yorker tại thư viện thành phố.
Bà cho chúng tôi biết tỷ lệ bị từ chối của bà ở giai đoạn này trong nghề
nghiệp là 90%. Bà nói tỷ lệ ấy trước đây còn cao hơn rất, rất nhiều.
Tôi gọi cho Bob Mankoff, biên tập viên mục Tranh biếm họa của tờ New Yorker để hỏi xem tỷ lệ bị từ chối thường là bao nhiêu. Đối với tôi, nó cao đến phát sốc. Bob nói với tôi rằng Roz thực chất là trường hợp đặc biệt.
Rất ít! Tôi đã nghĩ. Tôi không muốn nghĩ tất cả những người vẽ tranh biếm họa trên thế giới bị từ chối 9 trong số 10 lần gửi tác phẩm. Nhưng sau đó, Bob nói với tôi rằng hầu hết các họa sĩ phải sống với thực tế là tranh của họ bị từ chối nhiều hơn thế. Ở tờ báo của ông, “các họa sĩ vẽ
tranh biếm họa theo hợp đồng”, những người hiếm hoi có tác phẩm được xuất bản nhiều hơn bất kỳ ai khác, thường gửi đi khoảng 500 tranh mỗi tuần. Ở mục báo nào đó, trung bình chỉ có vị trí cho khoảng 17 người trong số họ. Tôi đã làm một phép tính: Tỷ lệ từ chối là hơn 96%.
“Trời ơi! Nếu tỷ lệ từ chối cao như vậy thì ai có thể tiếp tục gửi tranh đây?”
Có một người, đó chính là Bob.
Câu chuyện của Bob hé lộ cho chúng ta biết cần phải kiên trì như thế nào nếu muốn đạt mục tiêu cao nhất, song nếu là mục tiêu thấp thì nên có
sự linh hoạt nhất định. Điều này giống như thể bạn viết ra mục tiêu cao nhất bằng bút mực, rồi sau khi đã kiếm đủ ăn, bạn nhìn lại mới nhận ra mục tiêu ấy là gì; còn mục tiêu thấp hơn được viết bằng bút chì nên bạn có thể sửa lại, thậm chí xóa đi viết lại toàn bộ, rồi lại tìm những mục tiêu mới để theo đuổi.
Bức tranh không thể đạt chất lượng của tờ New Yorker do chính tôi vẽ sẽ
minh họa điều tôi muốn nói.
Mục tiêu thấp được đánh dấu X là mục tiêu bị loại bỏ. Đó có thể là lời từ
chối, kết thúc không có hậu, sự thất bại. Người bền bỉ sẽ thất vọng hoặc đau khổ nhưng cảm giác ấy không tồn tại lâu.
Rất nhanh thôi, người bền bỉ sẽ tìm kiếm một mục tiêu thấp – ví dụ: Vẽ
bức tranh khác – nhằm hướng tới mục tiêu lớn.
Lính đặc nhiệm Mũ nồi xanh có một khẩu hiệu: “Ứng biến, thích nghi, vượt qua.” Rất nhiều người trong số chúng ta được dạy từ khi còn nhỏ
rằng: “Nếu lần đầu không thành công, hãy thử lại lần nữa, lần nữa.”
Nghe có vẻ là lời khuyên tốt nhưng rồi họ lại nói: “Thử, thử lần nữa, rồi thử cái khác.” Với các mục tiêu thấp, điều này là cần thiết.
Đây là câu chuyện về Bob Mankoff:
Cũng giống như Jeffrey Gettleman, Trưởng đại diện New York Times tại Đông Phi, Bob không phải lúc nào cũng có đam mê rõ ràng. Khi còn nhỏ, Bob thích vẽ và thay vì chọn trường trung học gần nhà ở quận Bronx, ông lại học trường Trung học Âm nhạc và Nghệ thuật Biểu diễn LaGuardia, ngôi trường sau này đã được lấy cảm hứng trong bộ phim Fame (tạm dịch: Sân khấu muôn màu). Khi học ở đây, ông đã chứng kiến sự cạnh tranh và cảm thấy như bị đe dọa.
Ông nhớ lại: “Được tiếp xúc với những tài năng hội họa đích thực đã làm tôi nhụt chí. Tôi đã không chạm tới bút chì, bút mực, bút vẽ trong suốt 3
năm sau ngày tốt nghiệp.” Thay vào đó, ông đăng ký học Triết học và
Tâm lý học tại Đại học Syracuse.
Trong năm thứ nhất, ông mua cuốn sách có tựa đề Learning to Cartoon (tạm dịch: Học vẽ truyện tranh) của họa sĩ huyền thoại Syd Hoff, một minh chứng cho quan điểm “nỗ lực giá trị gấp đôi”. Trong suốt cuộc đời mình, Hoff đã vẽ 571 tranh cho tờ New Yorker, viết và minh họa hơn 60
cuốn truyện thiếu nhi, vẽ 2 bộ truyện tranh thường kỳ cùng hàng nghìn tranh vẽ, tranh biếm họa cho các xuất bản phẩm khác. Cuốn sách này của Hoff có phần mở đầu rất hài hước như sau: “Trở thành người vẽ tranh biếm họa có khó không? Không, không hề. Để chứng minh, tôi đã viết cuốn sách này…” Cuốn sách kết thúc với chương How to Survive Rejection Slips (tạm dịch: Làm thế nào để sống sót sau khi nhà xuất bản từ chối?). Giữa phần mở đầu và kết thúc, tác giả giới thiệu những bài học về sáng tác, quan điểm, con người, biểu lộ nét mặt…
Bob đã vận dụng lời khuyên của Hoff để vẽ 27 bức tranh biếm họa. Ông đi từ báo này sang báo khác để bán tranh – nhưng không phải cho tờ New Yorker vì tờ báo này không gặp trực tiếp các họa sĩ. Và tất nhiên, ông bị
tất cả các Tổng Biên tập từ chối. Đa số họ đề nghị ông hãy thử lại, gửi thêm tranh vào tuần tới. Bob thắc mắc: “Gửi thêm? Ai có thể vẽ hơn 27
bức tranh mà gửi?”
Trước khi ông kịp đọc lại chương cuối về lời từ chối của nhà xuất bản trong cuốn sách của Hoff, Bob được thông báo ông có thể phải tham chiến tại Việt Nam. Ông không có mong ước lớn lao sẽ gia nhập quân đội.
Vì vậy, ông nhanh chóng xác định lại mục tiêu là trở thành nghiên cứu
sinh ngành Tâm lý lâm sàng. Vài năm sau, trong lúc theo dõi các thí nghiệm trên chuột trong mê cung, ông nhận thấy mình có dư thời gian để vẽ. Sau đó, chỉ ngay trước khi nhận bằng Tiến sĩ, ông nhận ra tâm lý nghiên cứu không phải là đam mê của mình: “Tôi có một tính cách khác biệt. Tôi là người hài hước nhất – đó là cách tôi nhìn nhận bản thân – Tôi rất hài hước.”
Bob suy nghĩ một hồi để tính hài hước trở thành nghề nghiệp của mình:
“Tôi cho rằng mình sẽ theo nghề biểu diễn hoặc trở thành họa sĩ vẽ tranh biếm họa.” Ông cho phép mình làm cả hai việc: “Ban ngày, tôi viết kịch bản, ban đêm thì vẽ.” Nhưng dần dần, một trong hai mục tiêu cấp trung tỏ ra hấp dẫn hơn cái còn lại: “Biểu diễn hồi ấy rất khác. Hầu như không có câu lạc bộ hài kịch. Tôi phải đến Borscht Belt mà tôi cũng không thực sự muốn vậy… Tôi biết khiếu hài hước của mình không thể phát huy tác dụng như mong muốn.”
Vì vậy, Bob bỏ hài kịch và dành toàn bộ sức lực để vẽ. “Sau 2 năm gửi tranh đi khắp nơi, tất cả những gì tôi phải thể hiện và bị biên tập viên tờ
New Yorker từ chối đủ để dán giấy tường phòng tắm.” Cũng có những thành công nho nhỏ – tranh của ông bán được cho các tờ báo khác –
nhưng lúc đó mục tiêu cao nhất của Bob trở nên rõ ràng và tham vọng hơn nhiều: Ông không chỉ muốn vui vầy với cuộc sống mà còn muốn trở
thành một trong những người vẽ tranh biếm họa giỏi nhất thế giới. Bob giải thích: “Tờ New Yorker muốn châm biếm đội bóng chày New York Yankees – đội bóng giỏi nhất. Nếu anh là cầu thủ bóng chày và anh được chọn vào đội đó, anh sẽ là một trong những cầu thủ giỏi nhất.”
Vô số thông báo từ chối đã gợi ý cho Bob biết “cố gắng, cố gắng lần nữa”
không hiệu quả. Ông quyết định làm việc gì đó khác đi. “Tôi đi đến Thư
viện New York và tìm những bức tranh được vẽ từ năm 1925 nhưng chưa được in trên tờ New Yorker.” Lúc đầu, ông vẫn nghĩ là mình vẽ kém nhưng có thể thấy rõ một số họa sĩ thành công của tờ báo này cũng chỉ
là những họa sĩ hạng ba. Sau đó, Bob nghĩ có cái gì đó không ổn trong lời bình của mình – nó quá ngắn hoặc quá dài – nhưng khả năng này không có cơ sở. Lời bình nói chung thường ngắn gọn, nhưng không phải lúc nào cũng vậy, có thể do Bob không phải là người khác biệt trong việc thể
hiện. Rồi Bob nghĩ có thể khiếu hài hước của mình chưa đủ. Cũng không phải: Một số tranh biếm họa thành công có nội dung kỳ quái, một số
mang tính trào phúng, một số mang tính triết học, còn một số thú vị.
Tuy nhiên, điểm chung của tất cả các tranh vẽ ấy là: Nó khiến độc giả
phải suy nghĩ.
Thêm một điểm chung nữa: Mọi họa sĩ vẽ tranh biếm họa đều có phong cách riêng. Không có phong cách riêng nào là “tốt nhất”. Ngược lại, vấn đề nằm ở chỗ phong cách phải là sự thể hiện sâu sắc và riêng biệt của cá nhân người họa sĩ.
Lướt qua những tranh vẽ tờ New Yorker đã từng in, Bob biết ông cũng có thể làm tốt, thậm chí tốt hơn. “Tôi nghĩ tôi có thể làm việc này, tôi có thể
làm được. Tôi hoàn toàn tự tin.” Ông biết mình có thể vẽ những bức tranh khiến độc giả phải suy nghĩ và ông cũng biết mình có thể sáng tạo theo phong cách riêng: “Tôi vẽ thử vài bức. Cuối cùng, tôi xác định được
phong cách riêng của mình.” Cách vẽ của Bob hiện rất nổi tiếng, nó được gọi là nét bút chấm; thực tế, Bob đã vẽ phong cách này từ hồi còn đi học khi biết đến họa sĩ theo trường phái ấn tượng người Pháp, Georges Seurat.
Khoảng giữa năm 1974 và 1977, sau khi bị tờ New Yorker từ chối khoảng 2.000 lần, Bob đã gửi bức tranh này và nó được chấp nhận.
Năm sau, ông bán tiếp 13 bức tranh cho tờ New Yorker, năm sau nữa là 25 bức, rồi 27 bức. Năm 1981, Bob nhận được thư mời ký hợp đồng với tờ
báo này. Ông nhận lời.
Robert Mankoff, mục Tranh biếm họa, New Yorker, 20/6/1977.
Trong vai trò là biên tập viên kiêm người hướng dẫn, Bob khuyên các họa sĩ gửi mỗi lần khoảng 10 tranh, “bởi trong nghề vẽ tranh biếm họa, cũng như trong cuộc sống, có đến 9 trong 10 cái không đem lại hiệu quả”.
Ngoài ra, từ bỏ những mục tiêu thấp không chỉ tha thứ được mà đôi khi
còn vô cùng cần thiết. Bạn nên từ bỏ mục tiêu thấp nếu thấy có thể được thay thế bằng mục tiêu khác khả thi hơn. Bạn cũng nên chuyển hướng khi mục tiêu thấp – là phương tiện hướng đến cùng một mục đích – tỏ ra hiệu quả hơn, vui hơn, hoặc vì bất kỳ lý do gì nó trở nên có ý nghĩa hơn so với kế hoạch ban đầu.
Trong bất kỳ hành trình lâu dài nào, việc thay đổi đường đi là chuyện hoàn toàn bình thường.
Tuy nhiên, mục tiêu càng cao, thì sự bướng bỉnh càng có lợi. Riêng tôi, tôi đã thử không để tâm quá lâu đến một hồ sơ xin tài trợ bất thành, một bài báo khoa học bị từ chối, một thí nghiệm thất bại. Vết đau mà những thất bại này gây ra là có thật, song tôi không ủ rũ quá lâu trước khi cố
gắng đi tiếp. Ngược lại, tôi dễ dàng từ bỏ những mục tiêu trung bình, thẳng thắn mà nói, tôi không thể tưởng tượng bất kỳ điều gì có thể thay đổi được mục tiêu cuối cùng và triết lý sống của mình như Pete đã nói.
Chiếc la bàn của tôi, một khi tôi đã tìm ra tất cả những mảnh ghép và xếp chúng lại với nhau, sẽ chỉ về cùng một hướng từ tuần này sang tuần khác, từ tháng này sang tháng khác.
***
Một thời gian dài trước khi thực hiện những cuộc phỏng vấn đầu tiên đưa tôi đến với công trình nghiên cứu về tính bền bỉ, tôi đã biết Catharine Cox, chuyên gia tâm lý học ở Đại học Stanford, cũng đang cố gắng phác họa chân dung của những người thành danh.
Năm 1926, Cox công bố phát hiện mới, căn cứ vào tiểu sử của 301 nhân vật lịch sử. Những con người xuất chúng này là nhà thơ, nhà chính trị, nhà truyền giáo, nhà khoa học, quân nhân, nhà triết học và nghệ sĩ trong nhiều lĩnh vực. Tất cả bọn họ đều sống trước công trình nghiên cứu của Cox khoảng bốn thế kỷ; họ để lại cho đời những thành công có giá trị đến mức chúng được ghi nhận trong bốn cuốn từ điển bách khoa nổi tiếng.
Ban đầu, Cox định đánh giá trí tuệ của từng vĩ nhân này, so sánh họ với người khác và với cả nhân loại. Để làm việc này, bà thu thập những bằng chứng sẵn có, tìm kiếm dấu hiệu phát triển trí tuệ sớm – theo lứa tuổi cũng như mức độ của những thành công mà họ đạt được, rồi tính điểm IQ của mỗi người khi còn nhỏ. Tóm tắt được công bố của công trình nghiên cứu này – bạn có gọi cuốn sách dày hơn 800 trang là tóm tắt không nhỉ – giới thiệu gốc gác từng trường hợp trong số 301 nhân vật được Cox nghiên cứu, sắp xếp theo thứ tự từ kém thông minh đến thông minh nhất.
Theo Cox, người thông minh nhất trong số đó là nhà triết học John Stuart Mill, ông đạt 190 điểm IQ vì biết tiếng Hy Lạp lúc 3 tuổi, bắt đầu viết lịch sử La Mã lúc 6 tuổi, giúp bố sửa bản bông cuốn sách về lịch sử
Ấn Độ lúc 12 tuổi. Người kém thông minh nhất trong xếp hạng của Cox –
điểm IQ là 100-110, không cao hơn mấy so với những người bình thường
– là người sáng lập ngành hàng không vũ trụ hiện đại, Nicolaus Copernicus; nhà hóa học kiêm vật lý học Michael Faraday; và nhà thơ, nhà văn người Tây Ban Nha Miguel de Cervantes. Isaac Newton đạt mức trung bình với 130 điểm IQ – mức tối thiểu để một học sinh được tuyển
chọn vào các chương trình dạy năng khiếu ngày nay.
Dựa vào những phỏng đoán về điểm IQ như vậy, Cox kết luận những người thành công được lịch sử ghi nhận nhìn chung thông minh hơn đa số chúng ta. Điều này chẳng có gì ngạc nhiên.
Một phát hiện ngẫu nhiên hơn là không thể căn cứ vào điểm IQ để phân biệt người thành công nhiều nhất và người thành công ít nhất. Điểm IQ
trung bình của những người kiệt xuất mà Cox gọi là Nhóm 10 người đứng đầu là 146 điểm. Điểm IQ trung bình của những người kém xuất sắc nhất mà Cox gọi là Nhóm 10 người đứng cuối là 143 điểm. Khoảng cách giữa hai nhóm này không nhiều. Nói cách khác, mối quan hệ giữa trí thông minh và sự xuất chúng trong nhóm mẫu của Cox quá nhỏ.
Nhóm 10 người đứng đầu (kiệt xuất nhất)
Ngài (Sir) Francis Bacon
Napoleon Bonaparte
Edmund Burke
Johann Wolfgang von Goethe
Martin Luther
John Milton
Isaac Newton
William Pitt
Voltaire
George Washington
Nhóm 10 người đứng cuối (ít kiệt xuất nhất)
Christian K. J. von Bunsen
Thomas Chalmers
Thomas Chatterton
Richard Cobden
Samuel Taylor Coleridge
Georges J. Danton
Joseph Haydn
Hugues-Félicité-Robert de Lamennais
Giuseppe Mazzini
Joachim Murat
Nếu trí tuệ không phải là yếu tố quyết định một người được xếp ở Nhóm 10 người đứng đầu hay Nhóm 10 người đứng cuối, vậy thì đó là gì? Sau khi nghiên cứu hàng nghìn trang tư liệu về tiểu sử những nhân vật đó,
Cox và trợ lý đã đánh giá các đặc điểm tính cách của 67 người khác trong một nhóm nhỏ gồm 100 người tài năng. Cox chọn nhiều đặc điểm tính cách – trên thực tế, bà đã nghiên cứu đầy đủ những đặc điểm mà các nhà tâm lý học hiện đại cho là quan trọng – để hiểu rõ sự khác biệt đã tạo nên những người xuất chúng nhất so với đa số những người còn lại và hơn thế, đó là sự khác biệt giữa Nhóm 10 người đứng đầu và Nhóm 10 người đứng cuối.
Trong 67 chỉ số, Cox chỉ phát hiện được những khác biệt nho nhỏ giữa người xuất chúng và người bình thường. Ví dụ, khả năng xuất chúng ít liên quan đến tính hướng ngoại, vui vẻ, hài hước. Không phải tất cả
những người thành công đều học giỏi từ hồi còn đi học. Ngược lại, điều khiến người có khả năng xuất chúng khác biệt lại liên quan đến 4 yếu tố.
Đáng chú ý cả 4 yếu tố này cũng làm cho Nhóm 10 người đứng đầu trở
nên khác biệt với Nhóm 10 người đứng cuối – những người vô cùng xuất chúng và những người xuất chúng vừa phải. Cox nhập các yếu tố này lại và gọi chúng là “sự kiên trì của động cơ”.
Có 2 chỉ số dễ dàng được xếp chung vào cùng với các mục về đam mê trong Thang đo tính bền bỉ.
Mức độ một người phấn đấu vì các mục tiêu xa trong tầm nhìn (ngược lại với miếng cơm manh áo hàng ngày). Chuẩn bị tích cực cho cuộc sống sau này. Phấn đấu vì mục đích cụ thể.
Xu hướng không từ bỏ các công việc có khả năng sẽ thay đổi. Không tìm kiếm cái gì đó mới chỉ vì lạ. Không “tìm kiếm sự thay đổi”.
2 yếu tố khác có thể được coi là kiên trì trong thang đo Grit Scale.
Mức độ về ý chí hoặc kiên trì. Quyết tâm và lặng lẽ gắn bó với công việc sau khi đã xác định theo đuổi.
Xu hướng không từ bỏ công việc khi phải đối mặt với trở ngại. Kiên trì, bền bỉ, ngoan cường.
Trong những nhận xét vắn tắt, Cox kết luận: “Trí tuệ cao nhưng không phải là cao nhất, kết hợp với sự kiên trì sẽ tạo nên khả năng xuất chúng, chứ không phải năng lực trí tuệ cao nhất kết hợp với mức độ kiên trì thấp.”
