T
rong số những người sẵn sàng tán dương nền kinh tế Mỹ, nhiều người lập luận dựa trên mớ bòng bong kỳ quặc của mấy khái niệm về tổng giám đốc điều hành ở các công ty lớn. Nghe nói trong hệ thống doanh nghiệp tư nhân tự do đã xuất hiện đội ngũ các giám đốc điều hành hoàn toàn khác “đám doanh nhân kiểu cũ” tự đứng ra làm bằng những cách tàn bạo của thứ chủ nghĩa tư bản hiện đã chết từ lâu. Những giám đốc điều hành này, đã leo đến đỉnh, trở thành những người được ủy thác có trách nhiệm, những trọng tài không thiên vị, và những nhà môi giới sành sỏi đối với nhiều lợi ích kinh tế, trong đó có lợi ích của tất cả hàng triệu chủ sở hữu tài sản nhỏ có cổ phần trong các doanh nghiệp lớn của Mỹ, nhưng cũng là những người lao động làm công ăn lương và người tiêu dùng, được hưởng lợi từ dòng chảy lớn của hàng hóa và dịch vụ.
Người ta cho rằng những giám đốc điều hành này có trách nhiệm đối với chiếc tủ lạnh trong bếp và chiếc ô tô trong ga ra – cũng như tất cả máy bay và bom hiện đang canh giữ cho người Mỹ khỏi mối nguy hiểm luôn rình rập. Tất cả, hay gần như tất cả họ, đều đi lên từ nấc thang thấp nhất; họ hoặc là những cậu trai nông thôn hiện đang thành đạt ở thành phố lớn, hoặc là những người nhập cư nghèo đến Mỹ và nay được phép tận hưởng giấc mơ thành công. Nắm được đầy đủ bí quyết làm Mỹ vĩ đại; có năng lực, thẳng thắn, thật thà, các tổng giám đốc điều hành, như người ta thường nói, lẽ ra phải được phép điều hành chính phủ, vì nếu chỉ có những người như vậy phụ trách, sẽ không có lãng phí, không hối lộ, không thất thoát. Nói ngắn gọn, chính trị bẩn thỉu sẽ trở thành công việc sạch sẽ.
Tuy nhiên, ở mức độ tinh tế cao hơn một chút, người ta lại nói ra những điều không mấy dễ chịu về các giám đốc điều hành. Suy cho cùng, họ là những người có sức mạnh, có quyền lực còn khá mới, nhưng quyền lực của họ dựa trên cơ sở nào? Họ không phải chủ sở hữu của các tài sản công ty, nhưng họ lại điều hành hoạt động của công ty. Nếu lợi ích của họ hoàn toàn khác với lợi ích của chủ sở hữu hợp pháp, thì những lợi ích đó là gì? Chẳng phải các giám đốc điều hành này đã thực hiện xong cuộc cách mạng thầm lặng, một cuộc cách mạng về quản lý từ cấp cao nhất, và chẳng phải cuộc cách mạng của họ đã thay đổi chính ý nghĩa của tài sản đó sao? Tóm lại, chẳng phải những kẻ trước đây đi tước đoạt của người khác nay bị các nhà quản lý ăn lương của họ tước đoạt đó sao? Có thể các tổng giám đốc điều hành là những người được ủy thác các lợi ích kinh tế khác nhau, nhưng làm thế nào để kiểm tra xem liệu họ thực hiện sự ủy thác đó có công bằng và tốt đẹp? Và chẳng phải nhà nước, chịu sự kiểm soát của cử tri tự do, là bên được ủy thác có trách nhiệm, trọng tài không thiên vị, nhà môi giới sành sỏi của các xung đột lợi ích và tranh chấp quyền lực đó sao?
Cả những nhận xét dễ chịu lẫn không dễ chịu về các giám đốc điều hành nói chung là sai và rối rắm chả kém. Những nhận xét dễ chịu thường chỉ là lối nói kiểu trẻ con dành cho đám người mù về kinh tế; nhận xét không dễ chịu thường dựa vào sự suy đoán rất vội vã nào đó trên cơ sở một vài thực tế đơn giản về quy mô, tổ chức, và ý nghĩa của tài sản tư nhân ở Mỹ. Vì trong những khái niệm làm vừa lòng cũng như không làm vừa lòng về các giới chính trị cao hơn, có một thực tế đơn giản thường bị bỏ qua: các tổng giám đốc điều hành và nhóm rất giàu không phải là hai nhóm khác biệt và tách bạch rõ ràng. Cả hai pha trộn với nhau rất nhiều trong thế giới của cải và đặc quyền công ty, và để hiểu cả hai, chúng ta phải hiểu đôi chút về các cấp độ cao hơn của thế giới công ty.
1.
Công ty là trung tâm có tổ chức của hệ thống tài sản tư nhân: các tổng giám đốc điều hành là những người tổ chức hệ thống đó. Là những nhà kinh tế, họ vừa là tay sai vừa là người sáng tạo của cuộc cách mạng công ty, nói ngắn gọn là đã biến tài sản từ chỗ là dụng cụ của người thợ thành công cụ tinh xảo giúp anh ta kiểm soát công việc và thu được lợi nhuận từ đó. Doanh nhân nhỏ không còn là chìa khóa của đời sống kinh tế Mỹ; và trong nhiều lĩnh vực kinh tế nơi các nhà sản xuất và phân phối nhỏ vẫn tồn tại, họ phải gồng mình – vì quả thực họ phải làm thế nếu không sẽ bị tiêu diệt – để có các hiệp hội thương mại hoặc đạo luật chính phủ dành cho họ, cũng như luật công ty dành cho các ngành công nghiệp và ngành tài chính lớn.1
Người Mỹ thích nghĩ về mình như những người nặng đầu óc cá nhân nhất thế giới, nhưng với họ, công ty chung mới là thứ đi được xa nhất và hiện đã vươn tới mọi khu vực và ngóc ngách của đời sống thường nhật. Chưa tới 2/10 của 1% toàn bộ các công ty chế tạo và khai khoáng ở Mỹ hiện sử dụng một nửa số lao động đang làm việc trong các ngành công nghiệp cơ bản này.2 Vì thế, câu chuyện về nền kinh tế Mỹ từ sau Nội chiến là câu chuyện về sự sáng tạo và củng cố thế giới công ty có tài sản tập trung này.
1. Trong sự phát triển của mỗi ngành công nghiệp lớn, xu hướng thường xảy ra nhất vào buổi đầu của nền công nghiệp là các công ty nhỏ cạnh tranh nhau. Sau đó là sử dụng thủ đoạn lôi kéo và giành giật, cho tới khi có kết quả là hợp nhất và sáp nhập. Từ cuộc cạnh tranh ban đầu đã xuất hiện nhóm Năm Lớn, hoặc nhóm Ba Lớn, và tình hình có thể là: một tập hợp nhỏ các hãng chia sẻ những gì có thể chia sẻ được về lợi nhuận công nghiệp, và chi phối các quyết định của ngành công nghiệp và cho ngành công nghiệp. John K. Galbraith đã nhận xét, “Quyền lực mà một số ít hãng lớn thực thi chỉ khác về mức độ và sự chính xác khi thực thi với sự độc quyền của một hãng đơn lẻ”.3 Nếu họ cạnh tranh lẫn nhau, thì chủ yếu là về “phát triển sản phẩm”, quảng cáo, và bao bì thay vì về giá cả.4 Không công ty đơn lẻ nào trong đó quyết định, nhưng thị trường cạnh tranh và tự trị cũng không quyết định bâng quơ. Đơn giản là kiểu làm bất cẩn đó có quá nhiều rủi ro để lấy làm quy tắc thực hiện. Dù rõ ràng hay ngầm hiểu, quyết định biến thành quyết định của các ủy ban; nhóm Ba Lớn hay Bốn Lớn bằng cách này hay khác đã tham gia vào những quyết định lớn được đưa ra. Trong việc này không cần sự thông đồng rõ ràng, và nếu có thì hẳn sẽ không thể được chấp nhận. Điều quan trọng là mỗi nhà sản xuất lớn ra quyết định của mình trên cơ sở cảm nhận về phản ứng của các nhà sản xuất khác.
2. Trong quá trình củng cố công ty, nhiều doanh nhân chủ sở hữu và kể cả các nhà quản lý ăn lương trở nên quá hẹp hòi, không thể nghĩ gì khác ngoài công ty cụ thể của họ. Các nhà quản lý với lối suy nghĩ ít cá nhân hơn về một công ty nào đó dần thay thế những người hẹp hòi này vì chính kinh nghiệm và lợi ích của họ. Ở mức độ cao hơn, người chỉ huy các công ty lớn phải biết mở rộng tầm nhìn để trở thành phát ngôn viên của ngành, thay vì chỉ là người đứng đầu một hay hai hãng lớn trong ngành. Tóm lại, họ phải có khả năng chuyển từ chính sách và lợi ích của một công ty sang chính sách và lợi ích của ngành. Có thêm một bước nữa mà một số người trong họ đã thực hiện: Họ chuyển từ lập trường ngành về lợi ích và viễn cảnh sang lợi ích và viễn cảnh của mọi tầng lớp sở hữu tài sản công ty lớn như một tổng thể.
Việc chuyển đổi từ công ty sang ngành và từ ngành sang tầng lớp được hỗ trợ bởi thực tế là quyền sở hữu công ty bị phân tán có giới hạn. Chính việc phân tán quyền sở hữu giữa nhóm rất giàu và các tổng giám đốc điều hành công ty lớn đã làm nên sự thống nhất của tầng lớp hữu sản, vì việc kiểm soát nhiều công ty bằng các công cụ pháp lý khác nhau đã loại trừ lợi ích của tầng lớp nhỏ hơn chứ không phải của tầng lớp hữu sản lớn hơn.5 Việc “phân tán” tài sản lớn chỉ diễn ra trong một giới hoàn toàn nhỏ; các giám đốc điều hành và chủ sở hữu thuộc tầng lớp hữu sản này không thể chỉ thúc đẩy lợi ích hẹp hòi của mỗi tài sản; lợi ích của họ trở nên gắn với toàn bộ tầng lớp công ty.
3. Con số 6,[5] triệu người sở hữu cổ phần trong các công ty niêm yết công khai vào năm 1952 chiếm chưa tới 7% số người trưởng thành trong dân số.6 Nhưng đó không phải là toàn bộ câu chuyện; trên thực tế, tự nó đã gây hiểu lầm. Trước hết, điều quan trọng là những loại người nào sở hữu cổ phần? Và thứ hai, giá trị cổ phần họ sở hữu được tập trung thế nào?
Thứ nhất: 45% số giám đốc điều hành, 26% toàn bộ những người có chuyên môn, và 19% tất cả các quan chức giám sát đều có cổ phần. Nhưng chỉ 0,2% số công nhân không có tay nghề, 1,4% số công nhân tay nghề thấp, và 4,4% số quản đốc cùng công nhân lành nghề có cổ phần.7 Dù sao thì khoảng 98,6% toàn bộ công nhân trong ngành chế tạo không hề có cổ phần.
Thứ hai, vào năm 1952, chỉ 1,[6] triệu (25%) trong số 6,[5] triệu người có cổ phần nhận được nhiều nhất là 10.000 đô-lanăm từ bất kỳ và tất cả các nguồn. Chúng ta không biết trong số 10.000 đô-la đó có bao nhiêu là cổ tức, nhưng có lý do để tin rằng tỉ lệ bình quân không lớn.8 Năm 1949, khoảng 165.000 – chừng 1/10 của 1% số người Mỹ trưởng thành – nhận được 42% trong tổng số cổ tức công ty trả cho cá nhân. Thu nhập tối thiểu của những người này trong năm đó là 30.000 đô-la.[9] Tư tưởng về một sự phân phối thực sự rộng của quyền sở hữu kinh tế là một ảo tưởng được tô vẽ: nhiều lắm thì 0,2% hoặc 0,3% dân số trưởng thành sở hữu phần lớn thế giới công ty, quy ra cổ phiếu.
4. Các công ty hàng đầu không phải là một nhóm các gã khổng lồ hoàn toàn biệt lập. Chúng kết nối với nhau qua các hiệp hội rõ ràng, trong các ngành công nghiệp và các khu vực tương ứng cũng như trong mấy siêu hiệp hội như Hiệp hội Các nhà sản xuất Quốc gia (NAM). Mấy hiệp hội này tạo nên một sự thống nhất trong giới tinh hoa quản lý và các thành viên khác của giới điều hành giàu có. Chúng biến quyền lực kinh tế nhỏ hẹp thành quyền lực rộng rãi trong ngành và tầng lớp; và chúng sử dụng quyền lực này trước hết trên mặt trận kinh tế, ví dụ với người lao động và các tổ chức của chúng, và thứ hai là trên mặt trận chính trị, ví dụ vai trò lớn của chúng trong lĩnh vực chính trị. Và chúng khiến quan điểm của doanh nghiệp lớn thấm dần vào hàng ngũ doanh nhân nhỏ hơn.
Khi mấy hiệp hội này có vẻ cồng kềnh, chứa đựng những xu hướng lập luận trái ngược nhau, các nhóm đã sáp nhập với nhau bèn cố gắng chèo lái các chương trình và giúp định hướng chính sách của họ.10 Ở các giới kinh doanh cao hơn và hiệp hội, từ lâu đã có căng thẳng, ví dụ giữa “cận vệ già” gồm những người bảo thủ có đầu óc thực tế với “phe tự do kinh doanh” hay còn gọi là những người bảo thủ tinh vi.11 Thứ mà cận vệ già đại diện là tầm nhìn, nếu không nói đó luôn là lợi ích khôn ngoan trong những vấn đề kinh tế hẹp hơn. Thứ mà phe tự do kinh doanh đại diện là viễn cảnh và lợi ích của tầng lớp hữu sản mới hơn nói chung. Họ “tinh vi” vì họ linh hoạt hơn trong việc điều chỉnh trước thực tế chính trị của đời sống như Chính sách Kinh tế Mới và lực lượng lao động lớn, vì họ đã tiếp nhận và sử dụng lời lẽ tự do vượt trội cho các mục đích của mình, và vì nói chung họ cố ngoi lên đỉnh, hoặc thậm chí đi trước xu hướng phát triển này một chút thay vì phải chiến đấu cho nó như những người bảo thủ thực dụng quen làm.
5. Sự phát triển và mối quan hệ qua lại giữa các công ty, nói ngắn gọn, nghĩa là sự vươn lên của một giới tinh hoa điều hành tinh vi hơn, hiện có một sự độc lập nhất định từ lợi ích tài sản cụ thể nào đó. Quyền lực của họ là quyền lực của tài sản, nhưng tài sản đó không phải luôn hoặc thậm chí thường là thứ nhỏ hẹp và cố kết với nhau. Trong thực tế hoạt động, đó là tài sản của cả tầng lớp.
Nói cho cùng, sẽ chẳng lạ sao, nếu ở một đất nước luôn tận hiến vì của cải tư nhân, nơi của cải hiện chất thành đống, và trong một bầu không khí lúc nào cũng thù địch suốt 50 năm qua, chúng ta liên tục được cho biết là những người có khả năng kinh tế cũng có khả năng hành chính và quản lý lớn nhất trên thế giới – sẽ chẳng lạ sao, nếu họ không tự củng cố, mà chỉ buông xuôi, làm những gì tốt nhất mà họ có thể, chỉ đáp trả các cuộc tấn công hằng ngày nhắm vào họ?
6. Việc củng cố thế giới công ty như thế được nhấn mạnh trước thực tế là trong đó có một mạng lưới phức tạp của những giám đốc kiêm nhiệm. “Giám đốc kiêm nhiệm” không chỉ là một cụm từ: nó cho thấy một đặc trưng vững chắc của thực tế đời sống kinh doanh, cho thấy một điểm tựa xã hội của cộng đồng lợi ích, sự thống nhất về quan điểm và chính sách, chiếm ưu thế trong tầng lớp hữu sản. Bất kỳ nghiên cứu chi tiết nào về bất kỳ mảng kinh doanh lớn nào đều gặp thực tế này, nhất là khi kinh doanh gắn với chính trị. Dù là một suy luận tối thiểu, thì vẫn phải nói các dàn xếp như vậy cho phép trao đổi quan điểm một cách thuận tiện và ít nhiều chính thức giữa những người chia sẻ lợi ích của giới điều hành giàu có. Trên thực tế, nếu không có những giám đốc kiêm nhiệm ấy, chúng ta sẽ nghi ngờ sự tồn tại của các kênh tiếp xúc ít chính thức hơn, dù chúng hoàn toàn thích hợp. Vì số liệu về những giám đốc kiêm nhiệm không tạo nên một chỉ mục sạch về sự thống nhất của thế giới công ty hoặc sự phối hợp chính sách của nó, nhưng có thể có và thực sự có chính sách kết hợp mà không cần những giám đốc kiêm nhiệm, cũng như có những giám đốc kiêm nhiệm mà không có chính sách kết hợp.12
7. Phần lớn các công ty trên 30 tỉ đô-la hiện nay đều bắt đầu từ thế kỷ XIX. Có thể không chỉ máy móc công nghệ tạo nên sự phát triển của chúng, mà còn do các dụng cụ văn phòng mà bây giờ bị coi là thô sơ như máy đánh chữ, máy tính bỏ túi, điện thoại bàn, máy in nhanh, và tất nhiên là mạng lưới giao thông vận tải. Hiện nay, kỹ thuật thông tin điện tử và kiểm soát thông tin đang trở nên ngày càng tập trung hơn như một điều hoàn toàn có thể. Tivi mạch kín và máy tính điện tử kiểm soát một loạt cực lớn các đơn vị sản xuất – cho dù hiện nay các đơn vị kỹ thuật như vậy có thể phi tập trung – dưới sự điều hành của một người ngồi trong văn phòng giao dịch. Bộ máy chuyên môn tinh tế của công ty chắc chắn sẽ được kết nối với nhau và kiểm soát dễ dàng hơn.
Xu hướng trong thế giới công ty là các đơn vị tài chính lớn hơn sẽ bị cột chặt vào những mạng lưới quản lý tinh vi tập trung hơn rất nhiều so với hiện nay. Năng suất đã và sẽ tăng lên ghê gớm, đặc biệt khi tự động hóa cho phép có thể kết nối vài chiếc máy theo cách loại bỏ việc cần thiết phải có sự kiểm soát của con người trong quá trình sản xuất như hiện nay. Điều này có nghĩa là những giám đốc điều hành của công ty sẽ không cần quản lý các tổ chức nhân sự khổng lồ, mà theo lời của tờ Business Week, họ sẽ “vận hành các tổ chức kỹ thuật lớn ngày càng ít sử dụng con người hơn”.13
Tất cả những việc này đã và hiện không chắc chắn; điều chắc chắn rằng không thể giải thích công ty hiện đại có quy mô khổng lồ là do hiệu quả tăng; nhiều chuyên gia cho rằng quy mô điển hình của các công ty khổng lồ hiện nay đã vượt quá yêu cầu về tính hiệu quả. Thực ra, mối quan hệ giữa quy mô công ty với tính hiệu quả hoàn toàn chưa rõ; hơn nữa, quy mô của công ty hiện đại thường do việc hợp nhất tài chính và quản lý hơn là hiệu quả kỹ thuậti Nhưng dù chắc chắn hay không chắc chắn, thì thực tế là hiện nay các công ty lớn của Mỹ hình như giống nhà nước trong nhà nước hơn là doanh nghiệp tư nhân. Nền kinh tế Mỹ được hợp nhất rộng lớn, và trong sự hợp nhất đó các lãnh đạo công ty nắm bắt việc cải tiến công nghệ, tích lũy được khối tài sản lớn hiện có cũng như phân tán của cải ít hơn hẳn, và đầu tư cho tương lai. Trong ranh giới tài chính và chính trị của công ty, bản thân cuộc cách mạng công nghiệp đã được tập trung. Các công ty chi phối nguồn nguyên liệu thô, và bằng sáng chế có thể biến chúng thành sản phẩm hoàn chỉnh. Họ chỉ huy được những bộ óc pháp lý đắt tiền nhất, vì thế phải là tốt nhất thế giới để sáng tạo và chọn ra hàng rào bảo vệ cùng chiến lược của họ. Họ thuê người làm nhà sản xuất và họ làm ra những thứ mà người này mua khi là người tiêu dùng. Họ mua sắm quần áo, cấp dưỡng, và đầu tư tiền cho anh ta. Họ khiến anh ta phải chiến đấu để có được những thứ đó và họ tài trợ cho mấy trò quảng cáo rùm beng và mị dân bằng quan hệ công chúng vây quanh anh ta trong và giữa các cuộc chiến.
i. John M. Blair ở Ủy ban Thương mại Liên bang nói: “Ít nhất thì giả định được nhiều người chấp nhận là việc sở hữu và kiểm soát nhiều đơn vị sản xuất của các công ty đơn lẻ đã góp phần vào tính hiệu quả có vẻ sẽ dừng lại vì quá thiếu số liệu hỗ trợ. Thành quả duy nhất đáng quan tâm mà các công ty lớn này đạt được là ở việc mua nguyên liệu mà rõ ràng là kết quả của sức mua ưu việt ở họ hơn là tính hiệu quả về công nghệ hay quản lý”.14
Họ đưa các quyết định cá nhân có trách nhiệm vì lợi ích của một thế giới kiểu phong kiến về tài sản và thu nhập tư nhân, xác định quy mô và hình dạng của nền kinh tế quốc gia, trình độ người lao động, sức mua của người tiêu dùng, giá cả được quảng cáo, các kênh đầu tư. Không phải “giới tài phiệt phố Wall” hay giới chủ ngân hàng, mà các chủ sở hữu lớn và giám đốc điều hành trong công ty của họ có nguồn tài chính riêng, mới là người nắm giữ chìa khóa quyền lực kinh tế. Không phải giới chính khách của chính phủ hữu hình, mà các tổng giám đốc điều hành có chân trong giới điều hành chính trị, trên thực tế hay ủy nhiệm, mới là người nắm giữ quyền lực và phương tiện bảo vệ đặc quyền của thế giới công ty. Nếu họ không ngự trị, thì họ cũng quản lý tại nhiều điểm quan trọng trong cuộc sống hằng ngày ở Mỹ, và không có quyền lực nào chế ngự được họ một cách hiệu quả và liên tục, cũng không có người nào của công ty kiềm chế được lương tri một cách hiệu quả.i
i. Việc tìm kiếm sự cân bằng mới về quyền lực đối trọng, do nhà kinh tế học John K. Galbraith thực hiện, cũng như việc tìm kiếm một sự kiềm chế lương tâm công ty, do lý thuyết gia pháp lý A. A. Berle, Jr. thực hiện, đều không thuyết phục. Cả hai đều quan tâm tới việc chỉ ra những thứ kiềm chế quyền lực công ty đã được thừa nhận: Galbraith tìm thấy chúng từ bên ngoài, bằng một phiên bản mới của lý thuyết cân bằng; Berle thì lại từ bên trong, bằng một quan điểm lạ lùng về lương tri của người có quyền lực.
1. Nhiều ngoại lệ cần được lưu ý với bất kỳ sự cân bằng nào mà có thể chiếm ưu thế trong những gã khổng lồ mới. Một số ngành được hợp nhất từ nguồn cung tới người tiêu dùng khâu cuối; và trong một số ngành, như xây dựng nhà ở, nhà thầu riêng lẻ bị kẹp giữa nghiệp đoàn ngành nghề và các nhà cung cấp hùng mạnh, chứ không giữ được cân bằng với họ. Hơn nữa, như chính ông Galbraith tự thừa nhận, “quyền lực đối trọng” không có tác dụng trong các giai đoạn lạm phát, vì khi đó sự kháng cự của công ty đối với đòi hỏi tăng lương bị suy giảm, và nó dễ dàng chuyển chi phí tăng cao sang người tiêu dùng, những người mà đến lượt mình, đòi hỏi của họ mạnh tới mức nhà bán lẻ bị ép phải thỏa mãn chúng, và vì thế không thể sử dụng quyền lực của anh ta để chống lại công ty sản xuất. Vào những lúc đó, không bị kìm giữ trong sự đối kháng, các đơn vị lớn trở thành một “liên minh chống lại công chúng”. Các khối quyền lực lớn tập hợp lại chống người tiêu dùng, thay vì làm lợi cho họ bằng cách đối chọi nhau. Và sức mạnh thị trường có lẽ cũng không “sinh ra” sức mạnh đối trọng: có ngoại lệ là ngành đường sắt, các nghiệp đoàn mạnh đã không phát triển trong các ngành công nghiệp mạnh, cho tới những năm 1930 khi được chính phủ ủng hộ. Các chuỗi cửa hàng cũng không có nhiều hành động ngăn chặn đối với ngành công nghiệp ô tô và dầu lửa, mà chỉ đối với lĩnh vực cung cấp thực phẩm tương đối phi tập trung. Tóm lại, sự cân bằng mới không tự điều chỉnh được. Để biết quyền lực không tự động “sinh ra” sức mạnh đối trọng, người ta chỉ cần nghĩ về người lao động nơi đồng ruộng và nhân viên văn phòng. Nhưng đơn vị yếu hơn, ông Galbraith nhấn mạnh, phải tổ chức một phái đối lập; sau đó nó có thể sẽ được chính phủ hỗ trợ, và chính phủ cần giúp đỡ bên yếu hơn trong bất kỳ trường hợp mất cân bằng nào. Vì thế, yếu hay khỏe đều dẫn tới sức mạnh đối trọng, và thuyết cân bằng lớn khó trở thành một lý thuyết về thực tế đang diễn ra, mà là một hướng dẫn có tính gợi ý cho chính sách công, một đề nghị có tính đạo đức cho hành động chiến lược. Hơn nữa, người ta cho rằng chính phủ là một trọng tài có thiên hướng chống đỡ cho các đơn vị có sức mạnh thị trường yếu thay vì là một yếu tố giữ cân bằng. Khi các khái niệm về sự cân bằng lớn được đặt cùng với năng lực chuyên môn và ngoại lệ cần có, dường như chúng không được thuyết phục cho lắm như một tuyên bố táo bạo ban đầu về “sức mạnh đối trọng”. Giống như “cạnh tranh” ở các doanh nghiệp nhỏ được thiết kế để thay thế, “sức mạnh đối trọng” trong các khối công ty lớn là hy vọng mang tính ý thức hệ hơn là mô tả thực tế, một giáo lý hơn là hiện thực.15
2. Đối với cuộc tìm kiếm lương tâm công ty của ông Berle, xin đọc phần ghi nhớ của chương này về những người được cho là đã phát triển nó. Trong một nền kinh tế tiền tệ, tính thiết thực có thể tồn tại trong một giai đoạn dài hơn hay ngắn hơn. Xu hướng vì lợi nhuận lâu dài, vì nguồn thu ổn định trong một nền kinh tế gắn với các thiết chế chính trị và được hỗ trợ bằng các vụ mua bán của giới quân sự, đòi hỏi các công ty phải trở nên chính trị hơn; và tất nhiên, ngày nay chúng là các thiết chế chính trị cũng như kinh tế. Với tư cách các thiết chế chính trị, tất nhiên chúng độc tài và độc đoán, dù bên ngoài thì trưng ra nhiều lời hoa mỹ về quan hệ công chúng và tự do để bảo vệ mình. Tóm lại, ông Berle đã nhầm lẫn thủ đoạn quan hệ công chúng với “linh hồn của công ty”.16
2.
Thế giới công ty mới chỉ được hai hoặc ba thế hệ, nhưng kể cả trong thời gian ngắn ngủi này, nó đã lựa chọn và tạo ra những loại người xuất hiện cùng với nó và bên trong nó. Họ là những loại người nào? Ở đây chúng ta không quan tâm đến đội ngũ đông đảo các nhà quản lý công ty, hay bất kỳ một giám đốc điều hành cấp trung nào – dù một khái niệm như vậy là có ý nghĩa và cho thấy nhiều điều. Chúng ta quan tâm đến những người cao cấp nhất của thế giới công ty – cao nhất theo tiêu chí mà họ dùng để xếp hạng nhau: những vị trí kiểm soát mà họ nắm giữ.
Tổng giám đốc điều hành là người nắm giữ hai hoặc ba vị trí chỉ huy cao nhất ở mỗi công ty trong 100 công ty hoặc hơn, được đánh giá là lớn nhất qua doanh thu và vốn. Nếu vào một năm nào đó chúng ta lên danh sách những công ty hàng đầu của mọi ngành công nghiệp, lựa chọn các chủ tịch và chủ tịch hội đồng quản trị từ các bậc cao cấp nhất, thì chúng ta sẽ phải liệt kê các tổng giám đốc điều hành. Tôi đã có sáu hoặc bảy nghiên cứu về những giám đốc điều hành như vậy, trong suốt giai đoạn thế kỷ trước.17
Các giám đốc điều hành cao nhất của công ty lớn có phải là một giống người khác biệt, hay họ chỉ là một tập hợp người Mỹ hỗn tạp? Họ có phải là thứ mà Balzac đã gọi là một kiểu xã hội chân chính không? Hay họ đại diện cho một bộ phận người Mỹ tiêu biểu ngẫu nhiên thành công? Các giám đốc điều hành cao nhất của công ty lớn không phải, và không bao giờ là một tập hợp người Mỹ hỗn tạp; họ là một loại xã hội hoàn toàn thống nhất có lợi thế về xuất thân và đào tạo khác thường, và họ không khớp với nhiều khuôn mẫu vốn có về mình.
Các giám đốc điều hành của năm 1950 không phải là mấy gã trai nhà quê thành đạt nơi thành phố: trong khi 60% số người sinh vào năm 1890 sống ở các vùng nông thôn, thì chỉ 35% số giám đốc điều hành năm 1950 là sinh ra trong các cộng đồng nông thôn. Và việc này thậm chí còn đúng hơn vào những “ngày xưa hạnh phúc”: ngay cả hồi năm 1870, chỉ một nửa số giám đốc điều hành sinh ra ở nông thôn, so với 93% dân số năm 1820.
Họ không phải là những người nhập cư, nghèo hay giàu, hay thậm chí là con trai của những người nhập cư thành đạt ở Mỹ. Các gia đình của khoảng một nửa số giám đốc điều hành năm 1950 định cư ở Mỹ trước cách mạng – một tỉ lệ không khác biệt lắm so với dân số nói chung, và tất nhiên đại diện cho một sự sụt giảm số giám đốc điều hành năm 1870, trong đó 86% là từ các gia đình thời thuộc địa. Nhưng chỉ 8% số giám đốc điều hành giai đoạn sau Nội chiến sinh ra ở nước ngoài – và chỉ 6% của đội ngũ năm 1950, tức là chưa tới một nửa của 15% sinh ra ở nước ngoài trong số dân đại diện vào lúc họ sinh ra. Tỉ lệ con trai của những người sinh ra ở nước ngoài – thế hệ thứ hai – tăng lên, đặc biệt trong các ngành phân phối, giải trí, và truyền thông; nhưng nó vẫn dưới mức đại diện. Hơn 3/4 số giám đốc điều hành năm 1950 sinh ra ở Mỹ có cha sinh ra ở Mỹ.
Các giám đốc điều hành doanh nghiệp đa số là tín đồ Tin Lành và so với tỉ lệ dân số nói chung, nhiều khả năng họ theo Tân giáo và Trưởng lão hơn là Baptist hoặc Giám lý. Người Do Thái và Công giáo trong họ ít hơn trong dân số nói chung.
Những người Mỹ da trắng đô thị theo Tin Lành này sinh ra trong các gia đình tầng lớp thượng lưu và trên trung lưu: Cha họ phần lớn là doanh nhân: 57% là con trai của doanh nhân; 14% của nhà chuyên môn; 15% của nông dân. Chỉ 12% là con trai của người làm công ăn lương hoặc của nhân viên văn phòng bậc thấp hơn. Gốc gác doanh nhân này đã tách hẳn các giám đốc điều hành ra như một nhóm riêng biệt khi chúng ta nhớ rằng vào lúc họ bắt đầu trong cuộc sống – khoảng năm 1900 – chỉ 8% của tất cả người lao động ở Mỹ là các doanh nhân, chỉ 3% là các nhà chuyên môn. Khoảng 25% lúc đó là “nông dân” – một từ mơ hồ – và gần như 60% là người làm công ăn lương, cao gấp năm lần tỉ lệ giám đốc điều hành.
Hơn nữa, ngoài việc suy giảm về tỉ lệ các chàng trai đồng ruộng, thì các giám đốc điều hành của toàn bộ thời kỳ sau Nội chiến cơ bản giống nhau về gốc gác nghề nghiệp. Vào bất kỳ giai đoạn nào, trên 60% – thường là gần 70% – số giám đốc điều hành Mỹ đến từ tầng lớp kinh doanh và chuyên môn, và chưa bao giờ vượt quá 10 tới 12% số người làm công ăn lương và nhân viên văn phòng bậc thấp hơn. Trên thực tế, chỉ 8% số ông nội của các giám đốc điều hành năm 1950 là người làm công ăn lương hoặc nhân viên văn phòng, trong khi ở đàn ông là 57%. Trong các ông nội này, 54% làm kinh doanh hoặc chuyên môn, giữa lúc số đàn ông chưa tới 9%; 33% số ông nội là nông dân hoặc chủ đồn điền, xấp xỉ số đàn ông trưởng thành nói chung.
Hiện nay ít nhất là hai thế hệ, gia đình của các giám đốc điều hành cao cấp ở công ty lớn của Mỹ, với tư cách một nhóm, đã rời xa đội ngũ làm công ăn lương và nhân viên cổ cồn bậc thấp hơn. Trên thực tế, gia đình họ nằm trong số đông những công dân có tiếng tăm trong các hội địa phương ở Mỹ. Và chỉ 2,5% số giám đốc điều hành cao cấp dưới 50 tuổi vào năm 1952 (lứa mới nhất) là xuất thân từ hàng ngũ gia đình làm công ăn lương.18
Trở lại năm 1870, chưa tới 1 hoặc 2% số đàn ông Mỹ trưởng thành đã tốt nghiệp đại học, nhưng khoảng 1/3 số giám đốc điều hành năm 1870 thì đã. Trong số giám đốc điều hành hiện nay, tỉ lệ tốt nghiệp đại học gấp chín lần (60%) đàn ông da trắng đồng trang lứa từ 45 tới 55 tuổi (7%). Hơn nữa, gần như một nửa số này được đào tạo chính quy trên đại học, 15% ngành luật, 15% ngành cơ khí chế tạo, và cũng khoảng tỉ lệ đó ở các khóa học và trường hỗn hợp khác.19
Các giám đốc điều hành điển hình, hiện nay cũng như trước đây, sinh ra với một lợi thế lớn: cha họ ít nhất có nghề nghiệp và mức thu nhập thuộc tầng lớp trung lưu bậc trên; họ là tín đồ Tin Lành, da trắng, và sinh ra ở Mỹ. Những yếu tố xuất thân này trực tiếp dẫn tới lợi thế lớn thứ hai: họ được giáo dục tốt theo nghĩa chính thức là đại học và sau đại học. Thực tế xuất thân này là chìa khóa cho các lợi thế giáo dục của họ rất rõ từ một sự thật đơn giản là trong số họ – giống như trong bất kỳ nhóm nào mà chúng ta có thể nghiên cứu – những người có xuất thân cao có cơ hội giáo dục chính quy tốt nhất.
Lương của các giám đốc điều hành có đôi chút khác nhau theo ngành nghề của họ, nhưng vào năm 1950, 900 giám đốc điều hành cao cấp nhận trung bình khoảng 70.000 đô-lanăm, trong đó các quan chức tổng giám đốc điều hành khoảng 100.000 đô-lanăm.20 Nhưng thường thì lương không phải là nguồn thu nhập duy nhất của họ. Trong cặp của hầu hết các giám đốc điều hành chủ chốt đều có sẵn một ngăn để đựng thêm các chứng chỉ chứng khoán. Trong thế giới công ty có nhiều chỗ neo đậu an toàn,i nhưng an toàn nhất là vị trí chủ sở hữu phần lớn tài sản công ty. Trong công ty lớn, việc các giám đốc điều hành không sở hữu tài sản mà họ quản lý đồng nghĩa với việc khi ra quyết định, họ sẽ không gặp rủi ro với tài sản riêng của mình. Khi lợi nhuận cao, họ tiếp tục nhận lương và thưởng cao. Khi lợi nhuận không tốt lắm, thường thì lương của họ vẫn cao tiếp cho dù tiền thưởng giảm. Đa số giám đốc điều hành hiện nay, ngoài lương được trả, còn được nhận tiền thưởng, hoặc bằng cổ phiếu hoặc tiền mặt, và thường được trả dần trong nhiều năm.21 Năm 1952, trong số giám đốc điều hành được trả lương cao nhất có Crawford Greenewalt, Chủ tịch E. I. du Pont de Nemours & Co., với 153.290 đô-la tiền lương và 350.000 đô-la tiền thưởng; Harlow Curtice, lúc đó là một trong bốn phó chủ tịch điều hành của General Motors, đã nhận 151.200 đô-la tiền lương và 370.000 đô-la tiền thưởng; Eugene G. Grace, Chủ tịch Công ty Thép Bethlehem, đã nhận 150.000 đô-la tiền lương và 306.652 đô-la tiền thưởng. Charles Erwin Wilson, với mức lương và số cổ phiếu được công bố rộng rãi, là giám đốc điều hành được trả cao nhất trong ngành công nghiệp Mỹ: 201.000 đô-la tiền lương và 380.000 đô-la tiền thưởng, cộng với một lượng cổ tức không được biết.22
i. Xem Chương 7: Giới điều hành giàu có.
Các giám đốc điều hành không cấu thành một “tầng lớp nhàn tản”,23 nhưng họ được hưởng những tiện nghi tốt hơn. Khi họ 50 hoặc 60 tuổi, hầu hết các giám đốc điều hành đều sở hữu (những) ngôi nhà ấn tượng, thường ở vùng nông thôn, nhưng không xa “thành phố của họ” lắm. Còn việc họ có chỗ ở tại thành phố hay không phụ thuộc phần nào vào địa điểm – họ chuộng ở New York hay Boston hơn là Los Angeles. Giờ họ đang có thu nhập cao, từ lương cũng như từ cổ tức mà chí ít là bằng hoặc hơn lương. Vì thế, vào lúc này, họ bỏ vốn đầu tư theo nhiều cách khác nhau. Nhiều người mua các trang trại lớn và nuôi các giống thú lạ. Charles Erwin Wilson, ở cả Detroit và Washington (Louisiana), nuôi bò Ayrshire trong trang trại Michigan và có kế hoạch thí điểm một giống mới trên điền trang Louisiana của mình.24 Cyrus Eaton thì nuôi bò sừng ngắn. Còn Ngài Eisenhower, khiêm tốn hơn, chọn nuôi giống bò Aberdeen-Angus. Trong số 3.000 hay 4.000 người sở hữu loại du thuyền dài khoảng 20 mét hoặc có lượng chiếm nước là 15 tấn, các giám đốc điều hành chắc chắn chiếm số đông. Họ thậm chí có thể cưỡi ngựa đi săn, và hơn thế, như Ngài George Humphrey, khoác áo choàng màu hồng khi làm vậy. Nhiều giám đốc điều hành thường chọn thư giãn ở chốn thôn quê và thú vui phổ biến là đi săn. Một số ngồi chuyên cơ bay tới các khu rừng ở Canada, số khác ngụ tại căn nhà nhỏ riêng tư ở Miami hoặc Hobe Sound.
Các giám đốc điều hành Mỹ có đặc điểm chung là chỉ đọc những cuốn sách nói về “quản lý” và mấy chuyện bí ẩn. “Đa số giám đốc điều hành cấp cao không bao giờ đọc thể loại sách hư cấu kịch tính và đồ sộ, không đọc tác phẩm của giới triết gia và thi sĩ. Những ai mạo hiểm với mảng sách đó… hẳn là kiểu giám đốc điều hành kỳ dị, đón nhận từ đồng nghiệp cái nhìn kính nể pha lẫn ngờ vực.”25 Các giám đốc điều hành hầu như không quan tâm mấy đến nghệ thuật hay văn chương. Trong số họ có những người khó chịu khi phải đọc một bản báo cáo hay một lá thư dài quá một trang, không thích các từ chung chung. Họ có vẻ nghi ngờ những phát biểu dài dòng, trừ phi chính họ là người nói, và tất nhiên, họ không có thời gian. Họ chính là những người thuộc thời đại “ngắn gọn”, tóm tắt, chỉ hai đoạn văn. Nếu phải đọc, họ thường giao cho người khác, những người này cắt gọt và tóm tắt nội dung cho họ. Họ là những người nói và nghe hơn là đọc và viết. Họ thu lượm phần lớn hiểu biết từ bàn hội nghị và từ bạn bè ở các lĩnh vực khác.
3.
Nếu thử vẽ chi tiết bề ngoài nghề nghiệp của các giám đốc điều hành, sẽ thấy ít nhiều một số kiểu rõ ràng như sau:
1. Doanh nhân, theo định nghĩa, là người khởi xướng hoặc tổ chức một doanh nghiệp bằng vốn của riêng mình hay của người khác, và khi doanh nghiệp phát triển thì họ giữ vị trí giám đốc điều hành. Ít học hơn các giám đốc điều hành khác, kiểu này có xu hướng bắt đầu làm việc từ rất sớm và làm ở nhiều công ty. Theo tính toán cẩn thận của cô Suzanne I. Keller, tổng cộng có 6% giám đốc điều hành cao cấp trong các công ty Mỹ vào năm 1950 đều theo con đường kinh doanh để lên đến vị trí cao nhất.
2. Một số giám đốc điều hành được đưa vào công ty thuộc sở hữu của cha mình hoặc họ hàng khác và do đó kế nhiệm họ. Những người này trong đời mình có xu hướng bắt đầu làm việc muộn hơn các kiểu khác, và thường chẳng bao giờ làm việc ở những công ty không phải công ty mà cuối cùng họ sẽ lên đến vị trí cao nhất. Tuy nhiên, ở những công ty này, họ thường làm việc trong các giai đoạn khá dài trước khi có được vị trí chỉ huy chủ chốt. Khoảng 11% số giám đốc điều hành của năm 1950 là những nhà quản lý công ty gia đình như vậy.
3. 13% khác không hề bắt đầu bằng kinh doanh, mà là công việc chuyên môn, chủ yếu là luật sư. Công việc trong chuyên môn dẫn họ – thường là sau khi thành công về chuyên môn – tới việc trở thành chủ tịch hoặc chủ tịch hội đồng quản trị của công ty. William Miller lưu ý, khi việc hợp nhất nền kinh tế bắt đầu, một mặt các công ty thấy cần tiếp xúc với luật sư trong việc công, và mặt khác “ngày càng phải nhờ đến tư vấn pháp lý riêng trong việc ra các quyết định kinh doanh hằng ngày. Đòi hỏi tư vấn như vậy đã thực sự trở nên lớn tới mức luật sư thành phố lớn được trả cao nhất hầu như không có ngoại lệ sau năm 1900 đã biến việc tư vấn kinh doanh thành trọng tâm công việc của họ, gây hại cho lối tư vấn truyền thống; và nhiều luật sư đã quy phục trước những lời tán tỉnh của các công ty để trở thành tư vấn gia đình và thậm chí giám đốc điều hành kinh doanh thường xuyên”.26 Ngày nay, thành công của công ty phụ thuộc đáng kể vào việc tối thiểu hóa gánh nặng thuế, tối đa hóa các dự án đầu cơ qua việc sáp nhập, kiểm soát các cơ quan điều hành của chính phủ, tác động đến cơ quan lập pháp của bang và quốc gia. Do đó luật sư đang trở thành một nhân vật then chốt trong các công ty khổng lồ.
4. Khoảng 1/3 số giám đốc điều hành cao cấp của năm 1950 theo đuổi ba kiểu nghề nghiệp này – doanh nghiệp, gia đình, và chuyên môn. 68% còn lại làm các nghề bên ngoài khác gồm hàng loạt hoạt động, qua một thời gian dài, trong và giữa nhiều mức độ và nhiều giới khác nhau của thế giới công ty kinh doanh.
Ở hai thế hệ trước, 36% số giám đốc điều hành – so với chỉ 6% hiện nay – là doanh nhân; 32% là quản lý gia đình, so với 11% hiện nay; số có chuyên môn cũng có cùng tỉ lệ đó, 14%, so với hiện nay là 13%. Nghề nghiệp của các giám đốc điều hành doanh nghiệp đã trở thành một phong trào tăng nhanh và vững chắc trong và giữa các thang bậc của công ty – từ 18% năm 1870 lên 68% năm 1950.
Nếu chúng ta xem xét nghề nghiệp của 900 giám đốc điều hành cao cấp năm 1950 – nhóm giám đốc điều hành đương thời lớn nhất mà nghề nghiệp của họ đã được nghiên cứu – sẽ thấy phần lớn họ bắt đầu làm việc cho các công ty lớn, và khoảng 1/3 chưa bao giờ làm cho bất kỳ công ty nào khác ngoài công ty mà hiện tại họ đang đứng đầu. Một số lớn hơn trong họ làm cho một hoặc hai công ty khác, và trên 20% làm cho ba hoặc bốn công ty. Vì thế có sự chồng chéo về ranh giới công ty trong con đường đi lên của họ. Cho dù vậy, tuổi trung bình khi họ được công ty hiện nay thuê là khoảng 29.
Khoảng 1/3, như người ta có thể hy vọng trên cơ sở xuất thân và giáo dục của họ, bắt đầu làm trong công ty hiện tại với tư cách giám đốc điều hành. Hơn 1/3 – trên thực tế là 44% – bắt đầu ở nhiều “phòng ban” khác nhau. Tức là khoảng 24% còn lại bắt đầu làm việc với tư cách thư ký hoặc nhân viên. Tuy nhiên, chúng ta phải cẩn thận khi lý giải những số liệu như vậy. Bản thân công việc bậc thấp không có ý nghĩa gì, đặc biệt khi xem xét nền tảng và các bậc giáo dục cao hơn của các giám đốc điều hành này. Việc làm thư ký, hoặc tốt hơn nữa, làm nhân viên thông thường một thời gian để “học việc” thường là một kiểu nghi thức đối với một số gia đình và công ty. Ở bất kỳ tỉ lệ nào, có nhiều tổng giám đốc điều hành bắt đầu từ cấp bậc giám đốc điều hành; nhiều người trẻ tuổi hơn bắt đầu ở các phòng ban chuyên môn. Ví dụ, hơn 1/3 số người dưới 50 tuổi ở vị trí “bán hàng” ngay trước khi họ có vị trí cao.27
Đó là những thực tế bên ngoài của nghề giám đốc điều hành. Nhưng những thực tế này, dù có nhiều đến đâu, cũng không phải là thực tế bên trong. Có cú trườn theo con đường hành chính và có cú nhảy theo con đường doanh nghiệp. Nhưng cũng có chuyện dàn xếp, lật đổ của kẻ thăng tiến, vận động của một nhóm người. Mấy từ như doanh nghiệp hay hành chính chỉ lột tả được việc sở hữu những tài sản lớn, chứ không đủ để chuyển tải những thực tế của nghề nghiệp cao hơn ở công ty. Như đã lưu ý về mối liên hệ với nhóm rất giàu, đây là mấy từ của tầng lớp trung lưu, và mang những hạn chế của các quan điểm ở tầng lớp trung lưu.
“Doanh nhân” gợi lên bức tranh về một người với toàn bộ may rủi của cuộc sống quanh anh ta, khi điềm tĩnh thành lập một doanh nghiệp và cẩn thận chăm chút cho nó phát triển thành một công ty lớn. Năm 1950, bức tranh chính xác hơn nhiều về hoạt động “doanh nghiệp” của giới tinh hoa công ty là việc lập một hợp đồng tài chính sáp nhập đống hồ sơ này với đống hồ sơ khác. Tổng giám đốc điều hành hôm nay ít phải xây dựng các tổ chức mới hơn là tiếp tục với các tổ chức đã được thành lập. Và như Robert A. Gordon đã chỉ rõ, họ là những người chuyên điều phối các quyết định hơn là những người sáng tạo, luôn hành động, năng động, “phê duyệt các quyết định… từ… cấp dưới trình lên, nhưng ngày càng ít sáng kiến”.28
Thường thì trong các nghiên cứu về giám đốc điều hành doanh nghiệp, “hành chính” được coi là một nghề, nhưng nói một cách chính xác, điều này không đúng. Định nghĩa chính xác, nghề hành chính không chỉ có nghĩa leo cao từ cấp này lên cấp khác trên thang bậc chức vụ. Nó có liên quan, nhưng quan trọng hơn, nó có nghĩa là xác lập những tiêu chuẩn nghiêm ngặt và đơn phương cho mỗi chức vụ. Những tiêu chuẩn này thường bao gồm cả đào tạo chính quy cụ thể và các cuộc kiểm tra chất lượng. Nghề hành chính cũng có nghĩa là những người làm việc để được tăng lương mà không hy vọng đi đến chỗ sở hữu thậm chí một phần doanh nghiệp, một tài sản cá nhân từ một phần tài sản tích lũy của doanh nghiệp, bằng các loại tùy chọn là tiền thưởng hoặc cổ phiếu, hoặc những kế hoạch hưu trí và bảo hiểm hậu hĩnh.i
i. Thông tin thêm về nghề hành chính, xem Chương 11: Thuyết cân bằng.
Ngay như từ “doanh nghiệp”, khi được dùng để chỉ nghề nghiệp của nhóm rất giàu hiện nay, thường gây hiểu lầm, do đó từ “hành chính”, khi được dùng để chỉ các giám đốc điều hành công ty ở cấp cao hơn, cũng đang gây hiểu lầm. Cả việc thăng tiến của tổng giám đốc điều hành lẫn việc tích lũy tài sản của nhóm rất giàu, ở mức cao hơn, rõ ràng đều hòa trộn trong thế giới “chính trị” của các nhóm công ty. Để thăng tiến trong và giữa các thang bậc công ty đồng nghĩa với việc được cấp trên của anh ta – về hành chính và tài chính – lựa chọn đề bạt, và không có những quy tắc nghiêm ngặt, vô cảm về tiêu chuẩn hoặc thâm niên mà tất cả những ai quan tâm đến tiến trình này đều biết.
Ở các cấp cao hơn của thế giới công ty, nghề nghiệp không phải là “hành chính” hay “doanh nhân”; chúng là một sự pha trộn giữa các kiểu hối lộ, có sự tham gia của giới đầu cơ, những người Mỹ có tài sản lớn, và các giám đốc điều hành trong những công việc có cơ hội kiếm ra tiền. Chỉ các chủ sở hữu mới có thể nói với William H. Vanderbilt vào năm 1882 là “công chúng đáng ghét”. Các giám đốc điều hành chuyên nghiệp cũng không thể nói vậy được. Cùng nhau – như một tập hợp các nhóm công ty – họ mới có thể nói những gì họ muốn, dù hiện nay họ thường quá khôn ngoan trong cách quan hệ công chúng để nói vậy, và ngoài ra họ không cần nói vậy.
4.
Tất nhiên, không có kiểu thang bậc công ty nào, nhưng một đặc tính chung của thế giới công ty dường như lại có mặt khắp nơi. Nó bao gồm Tầng lớp Một trên đỉnh mà thành viên là những cá nhân – và ngày càng nhiều những ủy ban – tư vấn, tham vấn và nhận báo cáo từ Tầng lớp Hai mà thành viên là các nhà quản lý đang vận hành.29
Nhóm rất giàu và các tổng giám đốc điều hành chính là một phần của Tầng lớp Một. Tầng lớp Hai gồm những cá nhân chịu trách nhiệm đối với các đơn vị, nhà máy, và phòng ban được giao. Họ đứng giữa hệ thống tích cực làm việc và giới chỉ đạo cao cấp, chịu trách nhiệm trước những người này. Và trong các báo cáo hằng tháng và hằng năm cho các giám đốc điều hành cao cấp, một nhóm vấn đề đơn giản được nêu ra trước tiên là: Chúng ta có làm ra tiền không? Nếu có, thì bao nhiêu? Nếu không, thì tại sao?
Việc ra quyết định của từng giám đốc điều hành cao cấp dần bị thay thế bởi những nỗ lực đầy lo lắng của các ủy ban, đánh giá những ý kiến quẳng trước mặt mình, thường từ cấp dưới cho cấp trên. Ví dụ, các chuyên gia kỹ thuật có thể thương lượng hàng tháng trời với những người bán hàng về loại lốp không săm trước khi tổng giám đốc điều hành đưa xuống các hội nghị ở cấp triển khai.30 Việc của họ không phải là đưa ra ý kiến hay thậm chí quyết định, mà là Phán quyết. Ở mức cao nhất, phán quyết này thường dính tới việc phải chi tiền để làm ra tiền nhiều hơn và yêu cầu người khác làm những việc liên quan. Việc “điều hành” một doanh nghiệp lớn về cơ bản bao gồm chuyện khiến ai đó phải làm gì đấy để người khác bán nó cho người khác nữa với số tiền lớn hơn chi phí ban đầu. John L. McCaffrey, tổng giám đốc điều hành của International Harvester, gần đây đã nói: “… ông ta (một chủ tịch doanh nghiệp) hiếm khi nằm nghĩ rất lâu về các vấn đề về tài chính hoặc vụ kiện hoặc doanh thu hoặc sản xuất hoặc chế tạo hoặc kế toán…
Khi chủ tịch gặp những vấn đề này, ông ta có thể giải quyết tất cả chúng bằng nghị lực, khả năng đánh giá đã được đào luyện, và kinh nghiệm quá khứ của toàn bộ tổ chức của mình”. Và ông ta sẽ nói những gì mà các giám đốc điều hành cao cấp nghĩ vào tối hôm đó: “rắc rối lớn nhất với ngành này là có đầy người”.
Những người ở cấp trung gian chủ yếu là chuyên gia. “Chúng tôi ngồi suốt ngày ở bàn mình”, vị tổng giám đốc điều hành này nói tiếp, “trong khi xung quanh chúng tôi nhiều hoạt động đặc biệt xoay như chong chóng, một số trong đó chúng tôi chỉ hiểu lơ mơ. Và với mỗi hoạt động này đều có một chuyên gia… Rõ ràng là nên có họ thì tốt hơn. Tất cả xem ra là cần thiết. Tất cả đều có ích trong nhiều dịp. Nhưng nó đã đạt tới chỗ mà ở đó nhiệm vụ lớn nhất của chủ tịch là hiểu hết tất cả các chuyên ngành này để khi có vấn đề, ông ta có thể cử đúng đội chuyên gia tới xử lý… Làm sao ông ta có thể duy trì nổi sự quan tâm và tận dụng được lợi thế từ các chuyên gia, vốn chuyên môn hóa quá sâu nên không thể đề bạt? Một mặt, công ty tuyệt đối đòi hỏi các chuyên gia phải có kỹ năng thực hiện các hoạt động phức tạp. Mặt khác, ông ta phải kiếm người quản lý cao cấp tương lai ở chỗ khác. Và chỗ khác ấy phần lớn lại ngay trong công ty hiện giờ, nếu ông ta muốn có sự quản lý tốt nào đó… chúng tôi sống trong một thế giới phức tạp – một thế giới có những vấn đề tinh thần và đạo lý thậm chí lớn hơn các vấn đề kinh tế và kỹ thuật. Nếu kiểu hệ thống kinh doanh chúng tôi hiện có còn tồn tại, thì cần phải có đội ngũ nhân viên có thể xử lý các vấn đề thuộc cả hai loại”.31
Chính ở bên dưới các cấp cao nhất, mới là nơi mà các thang bậc quản lý được chuyên môn hóa và khác biệt bởi ngành nghề và ranh giới hành chính, nơi mà các kiểu giám đốc điều hành “bàn giấy” và kỹ thuật viên sống cuộc sống công ty. Và chính ở bên dưới các cấp cao nhất, trong lãnh địa của những người thuộc Tầng lớp Hai, mà trách nhiệm được giao. Tầng lớp Một thường quá cao nên khó bị đổ lỗi, trong khi có quá nhiều người khác thấp hơn để đổ lỗi. Ngoài ra, nếu đấy là cấp cao nhất, thì ai sẽ là người ở vị thế kết tội các thành viên của nó? Nó là thứ giống như “phòng tuyến” và bộ “tham mưu” do quân đội phát minh ra. Cao nhất là tham mưu, Tầng lớp Hai là phòng tuyến, và do đó là bộ phận hành động. Mọi sĩ quan quân đội thông minh đều biết rằng để ra các quyết định mà không phải chịu trách nhiệm, bạn phải vào được bộ tham mưu.32
Ở cấp trung gian, đòi hỏi phải có chuyên môn. Nhưng chuyên gia hành động sẽ không thăng chức, chỉ người “có đầu óc” mới thăng chức. Điều đó có nghĩa là gì? Nó có nghĩa, một nghĩa thôi, chuyên gia là người hoàn toàn không biết đánh hơi thấy lợi nhuận. Người “có đầu óc” là người mà dù có thể anh ta đang làm gì, vẫn thấy rõ cách tối đa hóa lợi nhuận dài hạn cũng như ngắn hạn cho công ty nói chung. Người lên được tới đỉnh là người nhìn xa trông rộng, “chuyên môn” của anh ta trùng với các mục tiêu của công ty, đó là tối đa hóa lợi nhuận. Khi anh ta được đánh giá là đã hiểu rõ mục tiêu này, anh ta thăng tiến trong thế giới công ty. Tính thiết thực về tài chính là yếu tố chủ yếu trong quyết định của công ty, và thường giám đốc điều hành càng cao, anh ta càng dành hết chú ý vào khía cạnh tài chính của vấn đề đang thực hiện.33
Hơn nữa, giám đốc điều hành nào càng gần với vị trí cao nhất của công ty, thì các nhóm có tài sản lớn và ảnh hưởng chính trị trong việc tạo dựng sự nghiệp của anh ta ở công ty càng quan trọng. Thực tế này, cũng như việc xem xét để cấu kết với ưu thế đó, đã được lột tả thú vị trong một lá thư mà ông Lammot du Pont viết vào năm 1945, trả lời gợi ý của một giám đốc điều hành General Motors về việc đề cử Tướng George C. Marshall vào ban giám đốc. Ông du Pont thảo luận về đề xuất này: “Các lý do khiến tôi không ủng hộ ông ấy vào ban giám đốc là: Thứ nhất do tuổi của ông ấy [vị tướng này lúc đó đã 65 tuổi]; thứ hai, ông ấy không có đủ số cổ phần, và thứ ba, ông ấy thiếu kinh nghiệm trong công việc kinh doanh của ngành”. Ông Alfred P. Sloan, Chủ tịch của General Motors, khi xem xét vấn đề, nhìn chung đã tán thành, nhưng thêm: “Tôi nghĩ Tướng Marshall có thể giúp được chúng ta khi ông ấy nghỉ hưu, bàn giao nhiệm vụ hiện thời của mình – cứ cho là ông ấy tiếp tục sống ở Washington; việc công nhận vị trí ông ấy nắm giữ trong cộng đồng và giữa các quan chức chính phủ cùng người quen của ông ấy – và ông ấy quen dần với lối suy nghĩ của chúng ta và những gì chúng ta đang cố gắng làm, sẽ có thể bù đắp cho thái độ tiêu cực chung đối với doanh nghiệp lớn mà chúng ta là một biểu tượng và cũng là một doanh nghiệp vì lợi nhuận. Với tôi, dường như đó mới có thể là lý do, và trong trường hợp này tuổi tác không phải là lý do đặc biệt”.
Khi xem xét các đề cử khác, ông Sloan bèn viết cho W. S. Carpenter, một chủ sở hữu lớn của du Pont và General Motors: “George Whitney (Giám đốc General Motors và là Chủ tịch J. P. Morgan & Co) thuộc ban giám đốc của một số tổ chức công nghiệp. Ông ấy phải đi lại rất nhiều vì ông ấy sống ở New York, nơi có nhiều tương tác dễ dàng và liên tục. Ông Douglas (Lewis W. Douglas, một thành viên Ban Giám đốc General Motors, Chủ tịch Công ty Bảo hiểm Mutual Life, cựu Đại sứ tại Anh), theo một cách nào đó, hoàn toàn là một nhân vật của công chúng. Ông ấy dường như sử dụng phần lớn thời gian giao tiếp vào những việc khác. Với tôi, có vẻ những người như thế mang tới cho các hội đồng của chúng ta một bầu không khí khoáng đạt hơn sự góp mặt của ‘các giám đốc du Pont’ và các giám đốc General Motors”.34
Hoặc xem xét một trường hợp gần đây về mưu kế của công ty dính líu đến mấy loại người có ưu thế kinh tế trong các giới công ty lớn hơn. Robert R. Young – người sáng lập và đầu tư tài chính – gần đây đã quyết định thay William White, Tổng Giám đốc Tuyến Đường sắt Trung tâm New York và là một giám đốc điều hành lâu đời của ngành đường sắt.i Young thắng, nhưng điều đó có thực sự quan trọng? Thành công trong thế giới công ty không theo khuôn mẫu của tiểu thuyết, ví dụ phim Executive Suite (Đội điều hành), trong đó một người trẻ tuổi có đầu óc công nghệ, như kiểu William Holden, chiến thắng bằng một phát biểu chân thành về trách nhiệm công ty. Ngoài việc được hai người bạn ủng hộ, mỗi người là một thành viên hàng đầu trong nhóm rất giàu, thu nhập của ông Young, trong 17 năm qua – phần lớn là kiếm được từ đầu tư – được thông báo đã vượt quá 10 triệu đô-la. Thu nhập hằng năm của ông là trên 1 triệu đô-la, của vợ ông là nửa triệu – và họ tìm cách để giữ được khoảng 75% số đó sau thuế.37 Nhưng rồi, chẳng có một chuyện hư cấu nào mà chúng ta biết lại bắt đầu nắm bắt được thực trạng của thế giới công ty hôm nay.
i. Bên bàn ăn trưa, Young đề nghị White theo hướng tùy chọn vị trí “quan chức điều hành chính” hoặc cổ phần – “một cơ hội mua cổ phần Central với giá cố định và không phải trả tiền cho nó trừ phi giá lên”. White từ chối, thông báo là nếu Young điều động thì ông ta sẽ chấm dứt hợp đồng: lương 120.000 đô-lanăm cho tới khi về hưu ở tuổi 65, phí tư vấn 75.000 đô-lanăm cho năm năm tiếp theo, và sau đó lương hưu suốt đời 40.000 đô-lanăm.
White lập tức sử dụng tiền của Central để thuê một hãng quan hệ công chúng với giá 50.000 đô-lanăm cộng thêm các chi phí khác, ném trên 125 triệu đô-la ngân sách quảng cáo của Central vào cuộc chiến sắp tới, và ủy quyền cho một cố vấn pháp luật chuyên nghiệp ở phố Wall. Từ Palm Beach, Young bắt đầu lôi kéo các nhóm trong giới giàu có và bạn bè có quan hệ để nắm quyền kiểm soát các khối tài sản. Phe ông có được ba thành viên quan trọng của nhóm rất giàu – Allen P. Kirby của Woolworth, và hai người khác mỗi người có trên 300 triệu đô-la: Clint Murchison mà Young từng có quan hệ làm ăn, và Sid Richardson mà Young đã tới thăm ở trang trại. Thỏa thuận được soạn thảo, theo đó sẽ có một lượng 800.000 cổ phiếu giá 26 đô-la một cổ (trị giá 20,[8] triệu đô-la). Tất nhiên, các triệu phú không phải bỏ tiền mặt: họ vay nó – chủ yếu từ Công ty Allegheny mà có lẽ Young có thể coi như tài sản cá nhân và 0,07% tài sản cá nhân ông sở hữu. Và họ vay nó theo kiểu chấp nhận mọi rủi ro, trừ 200.000 cổ phiếu. Họ sắp sửa có ban giám đốc mới. Young có 800.000 cổ phiếu để bỏ phiếu.
Ngân hàng Quốc gia Chase, một ngân hàng của Rockefeller, được ủy thác giữ các cổ phiếu này và hiện đã bán chúng cho Murchison và Richardson. John J. McCloy, Chủ tịch Hội đồng quản trị của Ngân hàng, sắp xếp để White gặp Richardson và Murchison sẽ bay tới thành phố New York vào hôm sau. Mấy người Texas này hiện sở hữu 12,5% New York Central đã cố dàn xếp một thỏa hiệp. Họ thất bại, và cuộc chiến giành phiếu bầu của các chủ sở hữu phân tán hơn liền bắt đầu.35
Phía Young chi ra 305.000 đô-la. (Về sau New York Central hoàn trả, cộng với việc thanh toán hóa đơn cho cả người thắng lẫn kẻ thua.) 100 cố vấn pháp luật cho White đi từ bờ này sang bờ kia của Mỹ để gặp các cổ đông, và vài trăm nhân viên tình nguyện của ngành đường sắt cũng tham gia. Young còn ủy quyền cho một hãng tư vấn luật chuyên nghiệp; ông cũng có được sự phục vụ của Diebold, Inc, một hãng sản xuất đồ văn phòng mà Murchison sở hữu – 250 nhân viên kinh doanh của nó được thuê để vận động người ủy quyền. Nếu Young thắng, New York Central có thể sẽ được trang bị đồ văn phòng do Diebold sản xuất.36
5.
Khi các giám đốc điều hành thành đạt nghĩ về nghề của mình, họ rất hay nhấn mạnh điều mà họ luôn gọi là “một yếu tố may mắn”. Hiện nay đó là gì? Ông George Humphrey có lần nói đó là “những người may mắn làm việc cùng ông”. Ý nói là, cái từ ngữ thần kỳ về may mắn, được hiểu là có một sự tích lũy thành công của công ty. Nếu bạn thành công, nó cho thấy rằng bạn may mắn, và nếu bạn may mắn, bạn được những người ở vị trí cao hơn chọn, và thế là bạn có cơ hội để thành công hơn. Thỉnh thoảng nhìn kỹ nghề nghiệp của giám đốc điều hành, chúng ta thấy những người trong cùng tầng lớp lựa chọn nhau thế nào. Ví dụ, ông Humphrey là một ủy viên tư vấn thuộc Bộ Thương mại. Ở đó ông gặp ông Paul Hoffman. Sau này, khi đứng đầu tổ chức Đánh giá chất lượng giáo dục (ECA), ông này mời ông Humphrey điều hành một ủy ban tư vấn về công nghiệp Đức. Ở đó, Tướng Clay chú ý đến ông. Tướng Clay tất nhiên biết Tướng Eisenhower, vì thế khi Tướng Eisenhower đi lên, Tướng Clay bèn giới thiệu ông Humphrey với người bạn thân của mình, Tổng thống Eisenhower.38
Còn một thứ nữa gắn với mạng lưới bạn bè cũng được mọi người gọi là “may mắn”: đời sống xã hội của công ty. Có lý khi cho rằng nghề giám đốc điều hành phần nào dành cho việc “vận động chính trị”.
Cũng như chính trị gia, đặc biệt khi đã đến hoặc gần đến đỉnh của thang bậc, giám đốc điều hành thành đạt cố gắng kết bạn và tạo liên minh, và người ta ngờ là anh ta dành nhiều thời gian để suy đoán về những nhóm anh ta nghĩ là ủng hộ mình. Anh ta chơi trò quyền lực, và đó dường như là một phần nghề nghiệp của giới tinh hoa quản lý.
Để duy trì sự tồn tại của công ty, các tổng giám đốc điều hành cảm thấy là mình phải tự duy trì, hoặc những người như mình – đội ngũ tương lai – không chỉ qua việc đào tạo mà còn là truyền bá. Điều này đồng nghĩa với việc gần đây người ta nói khá đúng về một người có chức vụ cao trong công ty dầu lửa lớn nhất thế giới rằng anh ta “thực sự là một sản phẩm của công ty chẳng kém gì hai triệu thùng dầu mà công ty sản xuất ra mỗi ngày”. Khi các giám đốc điều hành tương lai thăng tiến và hướng về trung tâm, họ trở thành thành viên của một tập hợp các nhóm mà họ thường dễ nhầm là một đội. Họ phải lắng nghe. Họ phải cân nhắc các ý kiến. Họ không được đánh giá vội vàng. Họ phải hòa mình vào đội kinh doanh và nhóm xã hội. Khi họ thực sự là người của công ty, họ thăng tiến bằng việc phục vụ công ty đó, có nghĩa là phục vụ những người phụ trách nó và những người đánh giá lợi ích của nó là gì.39
Nghề giám đốc điều hành gần như là nghề trong thế giới công ty, chưa tới 1/10 số người có vị trí cao nhất trong ba thế hệ vừa qua lên được vị trí cao nhất từ các thang bậc chuyên môn độc lập hoặc từ bên ngoài. Hơn nữa, nó ngày càng là một nghề trong một công ty: trở lại năm 1870, cứ 10 giám đốc điều hành từ bên ngoài công ty vào thì có hơn sáu người leo lên được nấc thang cao nhất; tới năm 1950, cứ 10 thì có gần bảy người từ bên trong công ty lên được nấc thang ấy.40 Trước hết bạn là một phó chủ tịch, rồi là chủ tịch công ty. Bạn phải nổi tiếng; bạn phải được yêu quý, bạn phải là một người trong cuộc.
Thành công trong thế giới công ty lớn hơn rõ ràng được quyết định bởi các tiêu chuẩn lựa chọn đang thịnh hành và việc áp dụng các tiêu chuẩn cá nhân này được quyết định bởi những người đã ở vị trí cao. Trong thế giới công ty, người ta lên được vì những lời khen ngợi của cấp trên. Phần lớn các tổng giám đốc điều hành đều tự hào về năng lực “đánh giá con người” của họ, nhưng họ đánh giá theo những tiêu chuẩn nào? Những tiêu chuẩn đang thịnh hành thì không rõ ràng và khách quan; chúng có vẻ hoàn toàn mơ hồ; chúng thường hoàn toàn chủ quan, và chúng thường bị cấp dưới coi là nhập nhằng. Các giáo sư ngành “tâm lý kinh doanh” đã bận rộn sáng tạo ra nhiều thuật ngữ mù mờ hơn, và tìm kiếm “những đặc tính của giám đốc điều hành”, nhưng phần lớn “nghiên cứu” này đều là thứ vớ vẩn không thích hợp, vì có thể dễ dàng thấy được khi xem xét tiêu chuẩn đang thịnh hành, các đặc điểm cá nhân và xã hội của thành công, và lối sống công ty nơi họ.
Ở cấp quản lý thấp hơn và trung bình, tiêu chuẩn khách quan liên quan đến việc thực hiện thành thạo các nhiệm vụ nghề nghiệp thường chiếm ưu thế. Thậm chí có thể xác lập những quy định về thăng chức và khiến chúng được biết đến theo kiểu hành chính thường thấy. Trong những điều kiện như vậy, kỹ năng và năng lực thường trội hơn thay vì thứ mà người ta có thể gọi là đặc điểm công ty cần được phát triển. Nhưng khi một người ở hạng thấp hơn trở thành ứng viên cho vị trí cao hơn trong công ty, người ta đòi hỏi anh ta phải biết đánh giá hợp lý, tầm nhìn xa rộng, và các nét mơ hồ hơn về đặc điểm công ty. Các nhà quan sát của tờ Fortune nhận xét, ngay cả việc người đó nhìn nhận thế nào khi là giám đốc điều hành, thì “đặc điểm” này vẫn quan trọng hơn năng lực kỹ thuật.41
Người ta thường nghe nói kinh nghiệm thực tế là thứ quan trọng, nhưng đây là cách nhìn rất thiển cận, vì những người cao nhất kiểm soát các cơ hội để có được loại kinh nghiệm thực tế đòi hỏi phải có đối với những nhiệm vụ cao hơn cần sự cân nhắc hợp lý và hành động cần thận. Thực tế này thường được che đậy bằng cách gắn với một phẩm chất trừu tượng, có thể chuyển hóa, gọi là “năng lực quản lý”, nhưng nhiều người leo tới gần giới cao hơn (nhưng không phải là họ) lại đi tới chỗ nghi ngờ là có lẽ không có chuyện như vậy. Hơn nữa, dù có năng lực chung ấy, nhưng chỉ những người thiếu thông tin mới nghĩ rằng chỉ chức vụ cao ở tầm ra chính sách mới cần, hoặc rằng người ta nên chịu khó tuyển những người lương 200.000 đô-lanăm cho công việc như vậy. Mà thuê một người 20.000 đô-lanăm thì tốt hơn là thuê một công ty tư vấn quản lý để làm những việc mà người được thuê 200.000 đô-lanăm phải làm. Một phần “năng lực quản lý” của họ bao gồm việc biết chính xác mình không có năng lực và nơi nào tìm được người có năng lực cần thiết và số tiền phải trả cho việc đó. Trong khi đó, định nghĩa chính xác nhất về năng lực – một từ có nhiều khía cạnh – lại là hữu ích với những người bên trên, với những ai kiểm soát sự tiến bộ của bạn.
Khi đọc những diễn văn và báo cáo của các giám đốc điều hành về kiểu người cần phải có, người ta không thể tránh khỏi cái kết luận đơn giản này: anh ta phải “hợp cạ” với những người đã ở vị trí cao nhất. Điều này có nghĩa rằng anh ta phải đáp ứng mong đợi của cấp trên và người đồng cấp; rằng trong cư xử cá nhân và quan điểm chính trị, trong quan hệ xã hội và phong cách làm việc, anh ta phải giống như những người đã là cấp trên mà thành công của anh ta phụ thuộc vào họ. Nếu muốn được để mắt tới trong công ty, thì dù định nghĩa thế nào, tài năng phải được cấp trên có tài của bạn phát hiện. Điều này thuộc về bản chất đạo lý của việc hoàn thành mục đích công ty, đó là những người ở vị trí cao nhất sẽ không và không thể ca ngợi những thứ mà họ không hiểu và không thể hiểu.
Khi người ta hỏi những người cao cấp của công ty: “Nhưng chẳng lẽ họ không có gì mà lại lên được tới đó sao?” – câu trả lời là, “Có, họ có chứ”. Theo định nghĩa, họ có “thứ công ty cần”. Vì vậy câu hỏi thực sự là: công ty cần gì? Và câu trả lời duy nhất ở đâu cũng giống nhau là: cân nhắc hợp lý, vì nó được hiệu chỉnh bởi những người có cân nhắc hợp lý mà sẽ lựa chọn họ. Kẻ phù hợp thì sống sót, và phù hợp không có nghĩa là năng lực chính thức – có lẽ không có thứ như vậy ở các vị trí điều hành cao cấp – mà là tuân thủ tiêu chuẩn của những người đã thành công. Để phù hợp với những người ở vị trí cao nhất thì phải hành động giống họ, trông giống họ, nghĩ giống họ, là người của họ và vì họ – hay ít ra cũng phải bộc lộ mình trước họ theo cách gây ấn tượng như thế. Trên thực tế, đây là thứ đồng nghĩa với “sáng tạo” – một từ khéo chọn – nghĩa là “có ấn tượng tốt”. Đây là từ chỉ có một nghĩa “người hoàn hảo”, như đồng 1 đô-la vậy.
Vì thành công phụ thuộc vào lựa chọn cá nhân hoặc nhóm, nên tiêu chuẩn của nó có xu hướng mơ hồ. Do đó, những người ở rìa thấp hơn của tầng cao nhất có thừa động lực và cơ hội để nghiên cứu cẩn thận cấp trên như hình mẫu, và để xem xét có nên phê phán những người vẫn còn là đồng cấp mà không cần phải lo lắng hay không. Bây giờ họ đã ở trên mức được duyệt về năng lực kỹ thuật và khả năng chính thức, kinh nghiệm kinh doanh và sự đáng kính của tầng lớp trung lưu bình thường. Cứ cho là thế di. Giờ đây họ ở trong thế giới vô hình, mơ hồ của các tầng lớp cốt lõi cao hơn mà họ phải có quan hệ đặc biệt trong sự tin cậy lẫn nhau với các thành viên của nó. Không phải kiểu quy định bàn giấy về thâm niên hay việc xem xét khách quan, mà là sự tin cậy của tầng lớp cốt lõi khiến người ta phải là người của họ và vì họ, mới là điều kiện tiên quyết để nhập bọn.42
Trong số nhiều người được gọi là quản lý công ty, chỉ một số ít được chọn. Họ được chọn, không phải vì những đặc điểm hết sức cá nhân – thứ mà không thể cho là nhiều người trong họ thực sự có – mà vì những phẩm chất được đánh giá là có ích cho “toàn đội”. Đối với đội này, vẻ lịch thiệp đầy kiêu hãnh mang tính cá nhân không phải thứ được đánh giá cao.
Những người bắt đầu từ thang bậc cao ngay từ đầu đã được những người hoàn hảo tập hợp lại và đào tạo để trở nên hoàn hảo.
Họ không phải nghĩ về việc phải tỏ ra là người hoàn hảo. Họ là người hoàn hảo; quả thực, họ là sự kết tinh của các tiêu chuẩn về hoàn hảo. Những người bắt đầu từ thấp hơn lại càng phải nghĩ nhiều hơn, nếu không sẽ có nguy cơ bị coi là không hoàn hảo. Nếu muốn thành công, họ phải rèn luyện mình để thành công, và khi đã thành công, họ cũng phải là hiện thân của nó, có lẽ còn phải thể hiện rõ hơn cả những người luôn bắt đầu sự nghiệp ở thang bậc cao. Vì vậy, dù xuất thân cao hay thấp, theo từng con đường riêng, vẫn phải hành động để tuyển chọn và đưa vào đội ngũ những người hoàn hảo có khả năng đánh giá cân bằng.
Đây là tiêu chuẩn lựa chọn, là quyền lực tuân thủ và sử dụng những tiêu chuẩn quan trọng này để hiểu các tổng giám đốc điều hành – chứ không chỉ căn cứ vào dữ liệu về hoàn cảnh xuất thân. Chính cấu trúc nghề nghiệp của công ty và những kết quả tâm lý cốt lõi, chứ không chỉ là chuỗi hoạt động nghề nghiệp bên ngoài của họ, đã tạo nên những người ở vị trí cao nhất.
Vì vậy, trong tầng lớp giàu có, hãy nói năng chân thật và đừng làm cấp trên rối trí với các chi tiết. Phải biết đâu là ranh giới. Hãy giữ đúng lễ nghi khi đưa ra một đánh giá. Hãy trì hoãn công nhận lựa chọn mà bạn đã đưa ra, do đó khiến sự thật hiển nhiên có vẻ như đã được nghiên cứu rất kỹ. Hãy nói như một người kín đáo có năng lực trong công việc và không bao giờ nói Không một cách cá nhân. Hãy thuê những người cái gì cũng Lắc (No-man) và những người cái gì cũng Gật (Yes-man). Hãy là người luôn nói “Có thể” (Maybe-man) đầy khoan dung và họ sẽ vây quanh bạn, đầy hy vọng. Tập mềm hóa các sự việc thành cái nhìn lạc quan, thực tế, hướng về phía trước, nhanh nhẹn, thân thiện. Nói thẳng vào vấn đề. Có trách nhiệm; kiên định; châm biếm trước lời đồn đại về mình nhưng đừng bao giờ tỏ ra ít nhiều quan tâm đến nó hay tiêu khiển bằng nó. Và đừng bao giờ phô diễn trí tuệ của mình.
6.
Các tiêu chuẩn chiếm ưu thế đối với việc thăng tiến của giám đốc điều hành được thông báo rõ ràng trong chương trình tuyển dụng và đào tạo của các công ty lớn, phản ánh khá rõ các tiêu chuẩn và đánh giá đang thịnh hành ở những người đã thành công. Trong các tổng giám đốc điều hành hiện nay, có nhiều lo lắng về đội ngũ giám đốc điều hành tinh hoa của ngày mai, và có nhiều cố gắng để lên danh sách những người trẻ hơn của công ty mà có thể phát triển trong khoảng chục năm tới, thuê các chuyên gia tâm lý đánh giá tài năng và tài năng tiềm ẩn; các công ty cùng hợp sức tổ chức các lớp dành cho những giám đốc điều hành trẻ hơn, và còn sử dụng cả mấy trường đại học hàng đầu để bố trí các ngành học và giáo trình chuyên biệt cho giới quản lý tương lai; tóm lại, để lựa chọn một giới tinh hoa quản lý, một đội chuyên nghiệp cho công ty lớn.
Có lẽ một nửa số công ty lớn hiện nay có các chương trình như vậy.43 Họ cử những người được chọn tới các khóa học đặc biệt ở các trường đại học và các khoa kinh doanh đã chọn, trong đó Khoa Kinh doanh của Harvard là một ưu tiên. Họ tổ chức các khoa và khóa học riêng, giảng viên thường là các giám đốc điều hành cao cấp. Họ tới các trường đại học hàng đầu để tìm kiếm những sinh viên tốt nghiệp có triển vọng, và sắp xếp các đợt luân chuyển những người được chọn là “những người mới đến” có tiềm năng. Trên thực tế, đôi khi một số công ty có vẻ giống các trường lớn dành cho giám đốc điều hành tương lai hơn là các doanh nghiệp.
Bằng những cách như vậy, nhóm những người được chọn đã cố gắng đáp ứng nhu cầu về giám đốc điều hành do các công ty mở rộng trong những năm 1940 và 1950. Việc mở rộng này diễn ra sau sự khan hiếm của thị trường lao động những năm 1930, khi các công ty có thể lựa chọn giám đốc điều hành trong số những người có kinh nghiệm.
Trong chiến tranh không có thời gian cho các chương trình như vậy, cộng với suy thoái lên đến đỉnh, đã làm việc cung cấp giám đốc điều hành bị hẫng hụt tới 15 năm. Đằng sau các chương trình tuyển dụng và đào tạo có dụng ý ấy, trong các nhóm cao cấp cũng xuất hiện cảm giác không mấy dễ chịu là giám đốc điều hành bậc hai không có đầu óc thoáng như mình: các chương trình dành cho họ được thiết kế để đáp ứng nhu cầu duy trì thang bậc công ty.
Vì thế các công ty tiến hành những cuộc đột kích vào đám sinh viên năm cuối, giống như hội sinh viên đối với tân sinh viên. Đến lượt mình, các trường đại học lại cung cấp ngày càng nhiều khóa học được cho là có ích với ngành nghề của công ty. Có thông báo đáng tin cậy là sinh viên đại học “sẵn sàng làm những gì công ty muốn họ làm… Họ đang háo hức chờ tín hiệu”.44 Việc “sẵn sàng và chấp nhận ấy rất có thể là một đặc điểm quan trọng của người quản lý bộ điều biến hơn là thứ học vấn mà anh ta nhận được. Rõ ràng có một phần may mắn trong việc thăng tiến của bất kỳ giám đốc điều hành cao cấp nào, và họ dường như tốt hơn là cố gắng đáp ứng vận may thay vì dừng lại giữa chừng”.45
Tín hiệu đã có: Khi các thực tập sinh của công ty, các giám đốc điều hành tương lai, được tách khỏi nhóm trung tâm và được giao việc thường xuyên “chỉ sau khi họ đã được truyền thụ mạnh mẽ thứ đôi khi được gọi là ‘tầm nhìn quản lý’. Sự truyền thụ này có thể kéo dài hai năm và có lúc tới bảy năm.” Ví dụ, mỗi năm General Electric nhận vào trên 1.000 sinh viên tốt nghiệp đại học và ném họ cho 250 nhân viên General Electric toàn thời gian trong ít nhất là 45 tháng, thường là dài hơn nhiều. Nhiều người theo dõi họ, thậm chí đám đồng trang lứa với họ cũng góp phần đánh giá, nghe đâu thực tập sinh biết ơn vì điều đó, bởi nhờ thế anh ta sẽ không bị coi thường. Đào tạo về “Quan hệ Con người” xuyên suốt chương trình rộng lớn. “Đừng bao giờ nói điều gì gây tranh cãi”, “Bạn luôn có thể nhờ ai đó làm điều bạn muốn”, là những chủ đề trong khóa học “thuyết trình hiệu quả” của Phòng Đào tạo Bán hàng ở các công ty am hiểu.
Trong loại đào tạo về quan hệ con người này, cố gắng là để khiến mọi người cảm nhận khác cũng như nghĩ khác về các vấn đề con người của họ. Tính nhạy bén, lòng trung thành và tính cách, chứ không chỉ các kỹ năng của thực tập sinh, phải được phát triển theo cách để biến một cậu trai Mỹ thành một giám đốc điều hành Mỹ. Đầu óc không còn vướng bận với các vấn đề và các giá trị thông thường của những người không thuộc công ty chính là thành công của anh ta. Giống như toàn bộ các khóa học truyền thụ được thiết kế chu đáo, đời sống xã hội của thực tập sinh cũng được đưa vào chương trình: để vượt lên trước, phải hòa đồng với người đồng trang lứa và với cấp trên của mình. Tất cả đều là người một nhà; tất cả “các nhu cầu xã hội của bạn đều có thể được đáp ứng trong quỹ đạo công ty”. Để tìm được chỗ đứng của mình trong quỹ đạo công ty, thực tập sinh phải “tận dụng nhiều mối quan hệ mà họ có được trong quá trình luân chuyển”. Đây cũng là một chính sách của công ty: “Nếu bạn thông minh”, một thực tập sinh thông minh nói, “thì ngay khi đã biết về mọi thứ xung quanh, hãy bắt đầu gọi điện thoại”.46
Có nhiều tranh luận tán thành hay phản đối chương trình đào tạo giám đốc điều hành, nhưng chương trình kiểu Crown-Prince là tranh luận trung tâm trong các giám đốc điều hành cao cấp của mấy công ty lớn. Ngày nay thậm chí chín trong 10 người trẻ tuổi không tốt nghiệp đại học – họ bị loại khỏi các trường đào tạo giám đốc điều hành này, mặc dù hầu hết họ sẽ làm việc cho các công ty. Mấy chương trình như thế sẽ tác động thế nào đối với những người được gọi tới làm việc ở công ty nhưng không nằm trong số được chọn như các Crown-Prince? Nhưng chắc phải có cách nào đó để tăng cường sự tự nhận thức về mình của các giám đốc điều hành tương lai, để họ có thể cầm cương với trạng thái tinh thần phù hợp, theo cách phù hợp, và với sự đánh giá khôn ngoan cần thiết.
Quan điểm của đa số về một hình mẫu giám đốc điều hành nhỏ nhưng quan trọng, đó là người biết “kỹ thuật quản lý, chứ không phải nội dung những gì được quản lý”; người biết “cách khơi gợi sự tham gia tư vấn… cách điều hành các cuộc họp để giải quyết vấn đề…” sẽ là giám đốc điều hành cao cấp trong tương lai.i Anh ta sẽ là một cầu thủ trong đội không có những ý tưởng phi chính thống, biết lãnh đạo thay vì cầm lái. Hay như Fortune tóm tắt lập luận này như sau: “Quan điểm của họ là thế này: chúng tôi rất cần những ý kiến mới, một sự nghi vấn về những cách làm đã được chấp nhận. Nhưng người lãnh đạo thuê người khác làm việc đó cho mình. Vì lý do này, phẩm chất sáng tạo vốn gắn với ngành nay là phẩm chất tốt nhất đặt ở vị trí của đội ngũ. Công việc của giám đốc điều hành cao cấp, diễn giải ra, là không phải tự mình nhìn về trước, mà là kiểm tra những việc vượt quá giới hạn của những người không nhìn về trước. Anh ta không phải là một bộ phận của cỗ máy sáng tạo cơ bản; anh ta là người điều khiển”. Hoặc như một giám đốc điều hành đã nói: “Chúng tôi từng chủ yếu tìm kiếm sự thông minh… Bây giờ thì từ ‘tính cách’ bị lạm dụng nhiều lại trở nên rất quan trọng. Chúng tôi không quan tâm xem bạn là một Phi Beta Kappa hay một Tau Beta Phi.ii Chúng tôi muốn một người tròn trĩnh có thể lãnh đạo những người tròn trĩnh”.48 Một người như thế tự mình không nghĩ ra được ý kiến; anh ta chỉ là người môi giới cho những ý kiến tròn trĩnh: các quyết định được đưa ra bởi nhóm tròn trĩnh.
i. Trong số 98 giám đốc điều hành cao cấp và nhà tổ chức nhân sự mới đây được yêu cầu lựa chọn giữa giám đốc điều hành “chủ yếu quan tâm tới quan hệ giữa con người với nhau” và “người có lòng tin cá nhân mạnh mẽ… không ngại phải có những quyết định phi chính thống”, có 63 người đồng ý lựa chọn: 40 người chọn nhóm quan tâm tới quan hệ con người, 23 người chọn nhóm có lòng tin.47
ii. Tên các hiệp hội danh dự về học thuật uy tín nhất nước Mỹ dành cho sinh viên. Không có tổ chức nào tên Tau Beta Phi mà chỉ có một tổ chức tên Tau Beta Pi, có thể có sự nhầm lẫn ở văn bản gốc. (BT)
Để không coi tất cả những thứ này chỉ là một trò kỳ quặc, không thực sự phản ánh cái sa mạc ý thức hệ và nỗi lo của thế giới giám đốc điều hành, hãy thông cảm với cách thực hiện và ý thức hệ của Owen D. Young – cố Chủ tịch General Electric – như một hình mẫu Mỹ về con người điều giải với tư cách giám đốc điều hành. Vào đầu thế kỷ XX, cô Ida Tarbell cho biết, người lãnh đạo ngành điển hình là một cá nhân có khả năng chế ngự, làm mọi người khó chịu khi tin rằng kinh doanh về cơ bản là một cố gắng cá nhân. Nhưng Owen Young thì không. Trong Thế chiến I và những năm 1920, ông đã hoàn toàn thay đổi. Với ông, công ty là một thiết chế công, và các nhà lãnh đạo của nó, dù tất nhiên không do công chúng bầu ra, là những người được ủy thác có trách nhiệm. “Một công ty lớn trong suy nghĩ của Owen D. Young không phải là… một doanh nghiệp tư nhân… nó là một thiết chế.”
Vì thế, ông làm việc với những người bên ngoài công ty mình trên một cơ sở liên ngành, và cười giễu “sự sợ hãi hợp tác dưới bất kỳ hình thức nào đều có thể bị coi là âm mưu”. Trên thực tế, ông bắt đầu cảm thấy các hiệp hội thương mại, trong thời đại công ty từng đóng vai trò của “nhà thờ”, còn trong thời kinh doanh nhỏ tại một hạt địa phương lại đóng vai trò của người bảo vệ đạo đức, người giữ gìn các “thông lệ kinh doanh phù hợp”. Trong thời gian chiến tranh, ông trở thành một kiểu “quan chức liên lạc nói chung giữa công ty và các ban bệ [chính quyền] khác nhau, một kiểu tư vấn chung”, một hình mẫu của nhiều giám đốc điều hành, mà sự hợp tác giữa họ với nhau trong các cuộc chiến tranh đã định hình sự hợp tác trong thời bình.
Sự quan tâm của ông về các tài sản mình quản lý lẽ ra đã không mang tính cá nhân nếu ông sở hữu chúng. Về một công ty mà ông giúp phát triển, ông viết cho một người bạn: “Chúng tôi đã làm việc và cùng suy nghĩ về nó nhiều tới mức tôi cảm thấy chắc chắn không hề khoác lác khi nói không ai biết điểm yếu và điểm mạnh – mặt tốt và mặt xấu của tài sản này tốt hơn anh và tôi. Trên thực tế, tôi không chắc liệu từng có một tài sản lớn đến vậy được biết tới nhiều như thế…”
Vẻ mặt ông luôn “thân thiện và dễ gần”, còn nụ cười của ông, như một đồng nghiệp đã nói, “chỉ riêng nụ cười của ông ấy đã đáng giá 1 triệu đô-la”. Về quyết định của ông, nghe nói, “nó là văn bản không logic… Nó là thứ mà đồng nghiệp của ông cảm giác là có tính bản năng hơn là lý trí – một kết luận đúc kết từ suy nghĩ của ông, và cho dù bạn có thể chứng minh ông sai bằng các quy định và số liệu, nhưng bạn biết ông đã đúng”.49
