TRÁNH NHỮNG CÁI BẪY CỦA TƯ DUY THEO NHÓM
CHIẾN LƯỢC TƯ DUY VÀ KIỂM SOÁT
Vấn đề trong việc lãnh đạo bất kỳ nhóm nào là mọi người đều không thể tránh khỏi có những lịch trình hoạt động riêng của họ. Nếu bạn quá độc đoán, họ sẽ không bằng lòng bạn và lặng lẽ tìm cách phản kháng. Nếu bạn quá dễ dàng, họ sẽ trở lại với sự ích kỷ tự nhiên của họ và bạn đánh mất sự kiểm soát. Bạn phải tạo ra một dây chuyền mệnh lệnh trong đó mọi người không cảm thấy bị ức chế bởi ảnh hưởng của bạn nhưng vẫn làm theo sự chỉ đạo của bạn. Hãy đặt mọi người vào đúng vị trí - những người đó sẽ thực thi tinh thần của các ý tưởng do bạn đề ra mà không phải là những người máy. Làm cho mệnh lệnh của bạn rõ ràng và gây hưng phấn, tập trung sự chú ý vào đội nhóm, chứ không phải là người lãnh đạo. Tạo một ý thức về sự tham gia nhưng đừng rơi vào Tư duy theo nhóm - sự phi lý của việc quyết định theo tập thể. Làm cho bản thân mình trông giống như một mẫu mực của sự công bằng, nhưng đừng bao giờ từ bỏ tính thống nhất của mệnh lệnh.
DÂY CHUYỀN BỊ PHÁ VỠ
Thế Chiến I khởi đầu vào tháng 8/1914, và vào cuối năm đó, khắp Mặt trận phía Tây, quân Pháp và quân Anh bị quân Đức dồn vào một thế bí chết người. Tuy vậy, trong lúc đó, ở Mặt trận phía Đông, Đức đang tấn công một cách yếu ớt quân Nga, đồng minh của Anh và Pháp. Các chỉ huy quân đội Anh phải thử một chiến lược mới, và kế hoạch của họ, được hậu thuẫn bởi Bộ trưởng Hải quân Anh Winston Churchill và những người khác, là tiến hành tấn công vào Gallipoli, một bán đảo ở eo biển Dardanelles của Thổ Nhĩ Kỳ. Thổ Nhĩ Kỳ là một đồng minh của Đức, và eo biển Dardanelles là cửa ngỏ đến Constantinople, thủ đô của Thổ Nhĩ Kỳ (hiện nay là Istanbul). Nếu quân Đồng minh có thể chiếm được Gallipoli, Constantinople sẽ thất thủ theo, và Thổ Nhĩ Kỳ phải rời khỏi cuộc chiến. Ngoài ra, sử dụng các điểm tựa ở Thổ Nhĩ Kỳ và vùng Balkans, quân Đồng minh có thể tấn công quân Đức từ phía đông nam, chẻ nhỏ các đội quân của nó và làm suy yếu khả năng chiến đấu của nó ở Mặt trận phía Tây. Họ cũng sẽ có thêm một tuyến tiếp tế thông thoáng tới Nga. Chiến thắng ở Gallipoli có thể thay đổi cục diện cuộc chiến.
Kế hoạch được thông qua. Tháng 3/1915, Tướng Ian Hamilton được chỉ định làm người chỉ huy chiến dịch, Hamilton, sáu mươi hai tuổi, là một chiến lược gia tài ba và một vị chỉ huy có kinh nghiệm. Ông và Churchill cảm thấy chắc chắn rằng lực lượng của họ, bao gồm quân Úc và New Zealand, có thể đối chọi với quân Thổ. Mệnh lệnh của Churchill rất đơn giản: chiếm Constantinople. Ông dành những chi tiết lại cho vị tướng.
Kế hoạch của Hamilton là đổ bộ vào ba điểm đầu mút ở phía tây nam của bán đảo Gallipoli, củng cố các bãi biển và quét lên hướng bắc. Việc đổ bộ tiến hành vào ngày 27 tháng 4. Ngay từ đầu, hầu như mọi thứ đều sai lệch: những tấm bản đồ quân sự không chính xác, các đạo quân đổ bộ sai vị trí, các bãi biển quá hẹp so với dự kiến. Tệ hơn tất cả, quân Thổ kháng cự một cách dữ tợn và hiệu quả không ngờ. Vào cuối ngày thứ nhất, phần lớn trong số 70.000 quân Đồng minh đã đổ bộ, nhưng họ không thể tiến ra khỏi các bãi biển, nơi quân Thổ ghim chặt họ lại trong nhiều tuần. Đó lại là một thế bí khác; Gallipoli đã trở thành mối họa.
Tất cả dường như đã thất bại, nhưng vào cuối tháng 6, Churchill thuyết phục được chính phủ cử thêm nhiều đạo quân và Hamilton đề xuất một kế hoạch mới. Ông ta sẽ cho đổ bộ 20.000 quân ở Vịnh Suvla, cách khoảng 20 dặm về phía bắc. Suvla là một mục tiêu dễ tấn công: nó có một cảng lớn, địa hình thấp và bằng phẳng, và chỉ có một nhóm nhỏ quân Thổ phòng ngự. Xâm chiếm được nơi đó, quân Thổ sẽ buộc phải chia cắt các đạo quân, để quân Đồng minh tự do tiến tới miền nam. Thế gọng kềm sẽ vỡ, và Gallipoli sẽ thất thủ.
Để chỉ huy cuộc hành quân Suvla, Hamilton buộc phải chấp nhận một tướng Anh cao cấp nhất sẵn sàng nhận nhiệm vụ này, Trung tướng Frederick Stopford. Dưới ông ta, Thiếu tướng Frederick Hammersley sẽ chỉ huy Sư đoàn số mười một. Không ai trong hai người này là lựa chọn hàng đầu của Hamilton. Stopford, một giảng viên quân sự 61 tuổi, chưa từng chỉ huy các đạo quân trong chiến tranh và xem sự oanh tạc bằng pháo binh là cách duy nhất để thắng trận, ông cũng đang trong tình trạng sức khỏa kém. Về phần Hammersley, ông đã trải qua một cơn đột quỵ thần kinh vào năm trước.
Phong cách của Hamilton là nói với các sĩ quan của ông về mục đích của trận chiến sắp tới nhưng giao phó toàn bộ việc thực hiện nó cho họ. Ông là một con người lịch thiệp, không bao giờ lỗ mãng hay ép buộc. Ví dụ, ở một trong những cuộc họp đầu tiên của họ, Stopford yêu cầu có những thay đổi trong các kế hoạch đổ bộ để giảm bớt nguy cơ. Hamilton nhã nhặn chiều theo ông ta.
Hamilton có một yêu cầu. Một khi quân Thổ biết về việc đổ bộ ở Suvla, họ sẽ nhanh chóng cho quân tiếp viện. Vậy, ngay khi quân Đồng minh lên bờ, Hamilton muốn họ tiến quân ngay lập tức tới một dãy đồi sâu trong đất liền bốn dặm, gọi là Tekke Tepe, và phải tới đó trước quân Thổ. Từ Tekke Tepe, quân Đồng minh sẽ chế ngự bán đảo. Mệnh lệnh khá đơn giản, nhưng để không làm mất lòng các thuộc cấp, Hamilton đã diễn tả nó với những từ ngữ phổ thông nhất. Điều cốt yếu nhất là ông không xác định cụ thể khung thời gian. Ông đã diễn tả mơ hồ đến nỗi Stopford hoàn toàn diễn dịch sai ý của ông ta: thay vì cố gắng tới Tekke Tepe “càng sớm càng tốt”, Stopford nghĩ rằng ông ta nên tiến tới dãy đồi “nếu có thể”. Đó là mệnh lệnh mà ông truyền đạt cho Hammersley. Và khi Hammersley, đang lo lắng về toàn chiến dịch, truyền đạt lại nó cho các đại tá của ông ta, mệnh lệnh đó đã trở nên kém phần khẩn cấp và còn mơ hồ hơn nữa.
Còn nữa, dù chiều theo Stopford, Hamilton đã bác bỏ viên trung tướng ở một phương diện: ông từ chối yêu cầu cho thêm nhiều pháo binh oanh tạc để làm giãn đội hình quân Thổ. Các đạo quân của Stopford có quân số nhiều hơn quân Thổ ở Suvla gấp mười lần, Hamilton đáp, thêm pháo binh là không cần thiết.
Cuộc tấn công bắt đầu từ sáng sớm ngày 7 tháng 8. Một lần nữa nhiều thứ trở nên tồi tệ: những thay đổi của Stopford trong kế hoạch đổ bộ đã làm tất cả rối tung. Khi các sĩ quan của ông ta lên bờ, họ bắt đầu tranh cãi, không chắc chắn về vị trí và đối tượng của họ. Họ cử liên lạc tới hỏi về bước kế tiếp của họ: Tiến lên? Củng cố? - Hammersley không trả lời. Stopford đã ở trên một con thuyền ngoài bờ biển, từ đó có thể kiểm soát trận chiến - nhưng trên con thuyền đó ông ta không thể tới đủ nhanh để ra những mệnh lệnh tức thời. Hamilton thì ở trên một hòn đảo cách xa nơi đó. Ngày hôm đó đã bị phung phí vào sự cãi vã và sự trì hoãn vô tận những thông điệp.
Sáng hôm sau, Hamilton bắt đầu cảm nhận có cái gì đó đã sai lệch. Từ máy bay trinh sát, ông biết rằng vùng đất bằng quang Suvla chủ yếu là trống trải và không có phòng ngự; con đường tới Tekke Tepe mở ngỏ - các đạo quân chỉ việc hành quân - nhưng họ vẫn còn ở chỗ mà họ ở. Hamilton quyết định tự mình tới mặt trận. Tới thuyền của Stopford vào xế chiều hôm đó, ông phát hiện ra vị tướng này đang trong một tâm trạng tự chúc mừng: tất cả 20.000 quân đã lên bờ. Không, ông chưa ra lệnh cho các đạo quân tiến tới dãy đồi; không có pháo binh ông ta sợ rằng quân Thổ sẽ đột kích họ, và ông ta cần ngày đó để củng cố các vị trí và đưa lên bờ các thứ quân nhu. Hamilton cố kềm cơn giận dữ: ông đã nghe trước đó một giờ rằng người ta đã nhìn thấy các cánh quân Thổ chi viện đang vội vã tiến về Suvla. Quân Đồng minh phải tới chiếm lĩnh Tekke Tepe vào chiều nay, ông nói - nhưng Stopford phản đối một cuộc hành quân đêm. Quá nguy hiểm. Hamilton cố giữ bình tĩnh và lịch sự xin lỗi.
Trong tâm trạng gần như hốt hoảng, Hamilton quyết định tới thị sát Hammersley ở Suvla. Gần mất hết tinh thần, ông tìm thấy đoàn quân đang trú đóng trên bờ biển như thể đó là một bờ sông vào ngày nghỉ lễ. Cuối cùng, ông tìm ra Hammersley, - ông ta ở đầu kia của vịnh, bận rộn giám sát việc xây dựng các sở chỉ huy lâm thời của ông ta. Được hỏi vì sao ông ta không chiếm lĩnh những ngọn đồi, Hammersley đáp rằng ông ta đã cử nhiều lữ đoàn thực hiện mục đích đó, nhưng họ đã chạm trán với pháo binh của quân Thổ và các viên đại tá đã bảo rằng họ không thể tiến thêm mà không có sự chỉ đạo. Các cuộc đối thoại giữa Hammersley, Stopford và các viên đại tá ở trận địa cứ diễn ra mãi như thế, và khi cuối cùng Stopford tới, ông ta gửi thông điệp cho Hammersley tiến lên một cách cẩn trọng, cho lính nghỉ ngơi, và chờ đợi thời cơ cho tới ngày kế tiếp. Hamilton không thể kiềm chế được nữa: một toán quân bằng nắm tay đang kềm chân một đạo quân 20.000 người khỏi một cuộc hành quân đơn giản dài bốn dặm đường! Sáng hôm sau sẽ quá muộn; các lực lượng chi viện của Thổ đang trên đường tới. Dù trời đã tối, Hamilton ra lệnh cho Hammersley cử ngay một lữ đoàn tới Tekke Tepe ngay lập tức. Đó có thể là một cuộc chạy đua để hoàn thành nhiệm vụ.
Hamilton quay lại một con thuyền trên cảng để giám sát tình hình. Bình minh sáng hôm sau, ông theo dõi cuộc hành quân bằng ống nhòm - và trông thấy, với nỗi khủng khiếp, các đạo quân Đồng minh đang nối đuôi nhau thoái lui khỏi Suvla. Một cánh quân lớn của Thổ đã tới Tekke Tepe trước họ ba mươi phút. Trong vài ngày sau đó, quân Thổ đã chiếm lại các vị trí quanh Suvla và chọc thủng quân của Hamilton trên bãi biển. Vài tháng sau, quân Đồng minh đã từ bỏ cuộc tấn công vào Gallipoli và rút quân.
Diễn dịch
Khi lên kế hoạch xâm chiếm Suvla, Hamilton đã nghĩ tới mọi điều. Ông hiểu rõ sự cần thiết của yếu tố bất ngờ, đánh lừa quân Thổ về vị trí đổ bộ. Ông nắm chắc những chi tiết hợp lý của một cuộc tấn công đổ bộ phức tạp. Định vị được điểm xung yếu - Tekke Tepe - từ đó quân Đồng minh có thể phá vỡ thế kẹt ở Gallipoli, ông đã vạch ra một chiến lược xuất sắc để tới đó. Thậm chí ông còn cố chuẩn bị cho những sự cố bất ngờ luôn có thể xảy ra trong chiến trận. Nhưng ông bỏ qua một điều gần gũi sát sườn nhất đối với ông: dây chuyền mệnh lệnh, và chu trình thông tin nhờ đó những thông tin, mệnh lệnh và quyết định có thể được luân chuyển tới lui. Ông phải phụ thuộc vào sự luân chuyển đó để có thể kiểm soát được hoàn cảnh và thực thi chiến lược của mình. Những mắt xích đầu tiên của dây chuyền là Stopford và Hammersley. Cả hai đều không dám liều lĩnh, và Hamilton đã thất bại trong việc tự điều chỉnh mình theo những nhược điểm của họ: mệnh lệnh phải chiếm Tekke Tepe của ông quá nhã nhặn, bị dân sự hóa và không thể hiện quyền lực, còn Stopford và Hammersley thì diễn dịch nó theo những lo sợ của họ. Họ xem Tekke Tepe là một mục tiêu khả dĩ để nhắm tới chỉ khi các bãi biển đã được củng cố.
Những mắt xích kế tiếp trong dây chuyền là các viên đại tá chỉ huy cuộc tấn công lên Tekke Tepe. Họ không tiếp xúc với Hamilton trên hòn đảo của ông hay với Stopford trên tàu của ông ta, và Hammersley quá yếu để có thể chỉ huy họ. Bản thân họ cũng sợ hành động theo ý mình và làm rối tung một kế hoạch mà họ chưa hề nắm bắt được; họ do dự ở từng bước. Bên dưới các viên đại tá là những sĩ quan và binh sĩ, những người bị bỏ mặc cho lang thang trên bờ biển như những bầy kiến lạc đường vì thiếu sự chỉ đạo. Sự mơ hồ không rõ ở trên đỉnh đã biến thành sự lúng túng và mê muội ở dưới đáy. Thành công phụ thuộc vào tốc độ mà với nó thông tin có thể truyền đi theo cả hai chiều dọc theo dây chuyền chỉ huy, để cho Hamilton có thể hiểu được việc gì đang xảy ra và điều chỉnh nhanh hơn kẻ thù. Nhưng dây chuyền đã bị phá vỡ, và trận đánh Gallipoli thất bại.
Khi một thất bại như thế xảy ra, khi một cơ hội bằng vàng trượt qua khỏi những ngón tay của bạn, lẽ tự nhiên là bạn phải tìm hiểu nguyên do. Có thể bạn đổ lỗi cho những sĩ quan bất tài của bạn, kỹ thuật còn thiếu sót của bạn, sự thông minh chưa hoàn thiện của bạn. Nhưng đó là nhìn vào phía sau lưng thế giới; nó chắc chắn sẽ mang tới thêm nhiều thất bại. Sự thật là mọi sự khởi đầu từ trên chóp đỉnh. Điều quyết định thất bại hay thành công của bạn là phong cách chỉ huy của bạn và dây chuyền mệnh lệnh mà bạn thiết kế ra. Nếu những mệnh lệnh của bạn mơ hồ và nửa vời, trước khi tới trận địa chúng sẽ trở nên vô nghĩa. Để mọi người làm việc mà không có sự giám sát, họ sẽ quay trở lại với tính ích kỷ tự nhiên của họ: họ sẽ thấy trong mệnh lệnh của bạn cái mà họ muốn thấy, và hành vi của họ sẽ chạy theo các lợi ích của chính họ.
Trừ phi bạn điều chỉnh phong cách chỉ huy của bạn theo nhược điểm của những người trong nhóm của bạn, bạn sẽ gần như kết thúc với một chỗ vỡ trong dây chuyền mệnh lệnh. Thông tin ở trận tuyến sẽ tới bạn một cách chậm chạp. Một dây chuyền mệnh lệnh chính xác và sự kiểm soát mà nó mang tới cho bạn không phải là một sự cố ngẫu nhiên; nó là sự sáng tạo của bạn, là một tác phẩm nghệ thuật đòi hỏi sự quan tâm chú ý thường xuyên. Bỏ qua nó, bạn gặp nguy ngay.
Xenophon (430?-355? TrCN.)KIỂM SOÁT TỪ XA
Vào cuối thập niên 1930, Tướng George CMarshall, Lữ đoàn trưởng Mỹ (1880-1958), ra sức thuyết phục cho sự cần thiết của việc cải cách quân đội. Quân đội có quá ít binh sĩ, họ được huấn luyện một cách tồi tệ, các học thuyết đương thời thì yếu kém không phù hợp với kỹ thuật hiện đại - bản danh sách các vấn đề còn kéo dài nữa. Năm 1939, Tổng thống Franklin DRoosevelt đã phải chọn ông ta làm phó ban tham mưu quân sự của ông. Sự bổ nhiệm này là cần kíp: Thế chiến II đã bắt đầu ở châu Âu, và Roosevelt tin rằng Hoa Kỳ chắc chắn sẽ phải nhập cuộc. Ông hiểu được sự cần thiết của việc cải cách quân đội, vì thế ông bỏ qua nhiều tướng lĩnh có thâm niên và kinh nghiệm hơn để chọn Marshall cho công việc đó.
Sự bổ nhiệm này là một câu nguyền rủa trá hình, bởi Bộ Chiến tranh đã ở trong tình trạng thiểu chức năng một cách tuyệt vọng. Nhiều tướng lĩnh của nó có cái tôi khủng khiếp và có quyền lực để tiến hành các cách thức làm việc của họ. Những sĩ quan cao cấp, thay vì về hưu lại nắm những công việc của bộ, tích lũy các cứ địa quyền lực và những thái ấp mà họ làm mọi thứ có thể để bảo vệ. Một nơi chốn của những mối hận thù, sự lãng phí, những lỗ hổng thông tin và những công việc trùng lắp, bộ đã trở thành một khối hỗn loạn. Làm sao Marshall có thể chấn chỉnh lại quân đội cho cuộc chiến toàn cầu nếu ông không thể kiểm soát được nó? Làm sao ông có thể sáng lập trật tự và sự hữu hiệu?
Trước đó khoảng mười năm, Marshall đã phục vụ với tư cách trợ lý tham mưu của Trường Bộ binh ở Fort Benning, Georgia, nơi ông đã đào tạo nhiều sĩ quan. Suốt thời gian ở đó, ông đã giữ một cuốn sổ tay, trong đó ông ghi tên của những học viên trẻ có triển vọng. Ngay sau khi trở thành người đứng đầu ban tham mưu, Marshall bắt đầu cho các sĩ quan già trong Bộ Chiến tranh nghỉ hưu và thay vào đó những sĩ quan trẻ mà ông từng đào tạo. Những sĩ quan này có nhiều tham vọng, họ chia sẻ với ông vấn đề cải cách, và ông động viên họ nói lên suy nghĩ và biểu lộ óc sáng kiến. Họ bao gồm những người như Omar Bradley và Mark Clark, những người chủ chốt trong Thế chiến II, nhưng không có ai quan trọng hơn kẻ mà nhà bảo trợ Marshall dành cho phần lớn thời gian: Dwight C. Eisenhower.
Mối quan hệ bắt đầu một vài ngày trước trận tấn công vào Trân Châu Cảng, khi Marshall yêu cầu Eisenhower, khi đó là một đại tá, chuẩn bị một bản báo cáo về những việc cần thực hiện ở vùng Viễn Đông. Bản báo cáo cho thấy Eisenhower chia sẻ những ý tưởng của Marshall về việc làm cách nào để điều hành cuộc chiến. Trong vài tháng kế tiếp, ông giữ Eisenhower trong Ban Kế hoạch Chiến tranh và theo dõi chặt chẽ ông ta: hai người gặp nhau hàng ngày, và trong thời gian đó, Eisenhower đã thấm đẫm phong cách chỉ huy của Marshall, cách thức ông điều hành các công việc. Marshall đã kiểm tra sự nhẫn nại của Eisenhower bằng cách chỉ ra rằng ông dự tính giữ ông ta ở Washington thay vì đề cử ông ta vào lĩnh vực mà ông ta đang ước ao một cách vô vọng. Viên đại tá đã vượt qua cuộc kiểm tra. Bản thân rất giống với Marshall, ông ta giao hảo tốt với những sĩ quan khác thế nhưng vẫn hoàn toàn có uy quyền.
Tháng 7/1942, khi nước Mỹ chuẩn bị tham dự vào cuộc chiến bằng cách chiến đấu bên cạnh quân Anh ở Bắc Phi, Marshall gây bất ngờ cho tất cả mọi người khi bổ nhiệm cho Eisenhower làm tư lệnh ở chiến trường châu Âu. Lúc đó, Eisenhower là một trung tướng nhưng vẫn còn tương đối vô danh, và trong vài tháng đầu nhận nhiệm vụ của ông, vì quân Mỹ gặp khó khăn ở Bắc Phi, người Anh lên tiếng đòi hỏi một sự thay thế. Nhưng Marshall đứng bên cạnh người thuộc cấp của mình, cố vấn và động viên ông ta. Một đề nghị chủ chốt là Eisenhower phát triển một người được bảo trợ, giống như Marshall đã từng làm với ông ta - một kiểu đại điện ủy quyền có tư duy như ông ta và sẽ hành động với tư cách liên lạc giữa ông ta và các thuộc cấp khác. Đề nghị của Marshall cho vị trí đó là Thiếu tướng Bradley, một người mà ông biết rõ; Eisenhower chấp nhận ý kiến đó, chủ yếu là để nhân đôi cơ cấu mà Marshall đã sáng tạo ra trong Bộ Chiến tranh. Với Bradley ở đó, Marshall để cho Eisenhower mặc tình hành động một mình.
Marshall bố trí người mà ông bảo trợ thông qua Bộ Chiến tranh. Nơi mà họ lặng lẽ chấp hành cách thức làm việc của ông. Để làm cho công việc dễ dàng hơn, ông cắt bỏ phần thừa thãi trong bộ với sự thô bạo khủng khiếp, giảm trừ từ 60 xuống còn có 6 người đại diện báo cáo trực tiếp cho ông. Marshall ghét sự dư thừa; những báo cáo của ông gửi Roosevelt khiến cho ông nổi tiếng vì khả năng tóm lược một hoàn cảnh phức tạp trong vài trang giấy. Sáu người báo cáo cho ông phát hiện rằng bất kỳ bản báo cáo nào dài hơn quá một trang so với mức cần thiết sẽ không được ông đọc đến. Ông thường lắng nghe các báo cáo miệng của họ với sự chăm chú, nhưng khi họ đi lạc khỏi đề tài hoặc nói một điều gì đó không được cân nhắn kỹ, ông sẽ nhìn ra chỗ khác, chán chường và không chú ý. Họ sợ một biểu hiện: không nói một lời, ông làm cho họ biết rằng ông không hài lòng và đã đến lúc họ nên biến ra chỗ khác. Sáu người đại diện ủy quyền của Marshall bắt đầu suy nghĩ giống ông và đòi hỏi những người báo cáo cho họ sự hiệu quả và phong cách trình bày hợp lý mà ông đòi hỏi ở họ. Tốc độ_thông_tin_lên_và_xuống_suốt_tuyếnggiờ đây_tăng_gấp_bốn_lần.
Marshall chứng tỏ thẩm quyền nhưng chưa bao giờ la hét hay thách đố trực diện các thuộc cấp. Ông có sở trường bày tỏ những gì ông muốn một cách gián tiếp - một kỹ năng vô cùng hiệu quả vì nó khiến cho các viên sĩ quan của ông suy nghĩ về cái mà ông muốn nói. Tướng Leslie R. Groves Lữ đoàn trưởng, giám đốc quân sự của dự án phát triển bom nguyên tử, có lần đến văn phòng của Marshall để xin chữ ký của ông về số tiền chi phí 100 triệu USS. Thấy vị chỉ huy đang mê mải viết, ông ta chờ trong lúc Marshall đối chiếu các tư liệu và ghi chú. Cuối cùng, Marshall đặt bút xuống, xem xét yêu cầu 100 triệu, ký tên và giao lại cho Groves mà không nói tiếng nào. Cuối cùng, khi vị tướng cảm ơn ông và quay đi, ông lên tiếng : ‘’Ông có thể thích thú khi biết rằng tôi đang làm gì ; tôi đang viết chi phiếu thanh toán cho số tiền 3,52 đô la để trồng cỏ trên bãi cỏ.’’
Hàng ngàn người làm việc dưới quyền Marshall, dù ở Bộ Chiến tranh hay ở ngoài chiến trường, không cần phải nhìn thấy ông mới cảm nhận được sự hiện diện của ông. Họ cảm thấy điều đó trong những bản báo cáo ngắn gọn nhưng sâu sắc chuyển xuống họ từ các đại diện ủy quyền của ông, phúc đáp nhanh chóng những câu hỏi và yêu cầu của họ, với sự hiệu quả và tinh thần đồng đội. Họ cảm thấy điều đó trong phong cách chỉ huy của Eisenhower, người đã thấm đẫm phương pháp đầy tính ngoại giao nhưng cũng đầy quyền lực trong khi làm việc của Marshall. Trong vài năm ngắn ngủi, Marshall đã chuyển hóa thành công Bộ Chiến tranh và quân đội Mỹ. Ít có người thật sự biết được ông đã làm điều đó bằng cách nào.
Diễn dịch
Khi Marshall trở thành chỉ huy ban tham mưu, ông biết rằng ông phải kiềm chế bản thân. Điều cám dỗ là đấu tranh với tất cả mọi người trong mọi lĩnh vực có vấn đề: sự ngoan cố của các vị tướng lĩnh, các hận thù chính trị, những lãng phí. Nhưng Marshall rất thông minh, ông không chiều theo sự cám dỗ đó. Đầu tiên, có quá nhiều cuộc chiến để ra tay, và chúng có thể làm ông kiệt sức. Ông sẽ nản lòng, mất thì giờ, và có lẽ chúng sẽ đem lại cho ông chứng đau tim. Thứ hai, bằng cách cố gắng thu nhỏ sự quản lý của bộ, ông sẽ trở nên rối rắm trong những vướng mắc lặt vặt và đánh mất thị quan về toàn cảnh. Và cuối cùng, ông có thể biến thành một kẻ hay ức hiếp. Cách duy nhất để tiêu diệt con quái vật nhiều đầu này, Marshall biết, là bước lùi lại. Ông phải cai trị một cách gián tiếp thông qua những người khác, kiểm soát một cách nhẹ nhàng đến mức không ai nhận ra ông đã thống trị triệt để như thế nào.
Yếu tố cơ bản đối với chiến lược của Marshall là sự chọn lọc, chuẩn bị nhân sự, và bố trí những người mà ông bảo trợ. Ông thể hiện bản thân thông qua những người này. Họ triển khai tinh thần của các cải cách của ông với tư cách của ông, giúp ông tiết kiệm được thời gian và làm cho ông xuất hiện không phải với tư cách là một người thừa tác mà là một người đại diện. Sự cắt giảm các lãng phí của ông lúc đầu rất nặng tay, nhưng khi ông đã đặt dấu ấn của mình lên cơ quan, nó bắt đầu tự vận hành một cách hữu hiệu - ít người phải giải quyết hơn, ít có những bản báo cáo không phù hợp, ít lãng phí thời gian ở mỗi cấp hơn. Khi sự lưu thông suôn sẻ đã đạt được, Marshall có thể lái cỗ máy một cách nhẹ nhàng. Các kiểu chính trị gia gây cản trở cho dây chuyền chỉ huy hoặc nghỉ hưu, hoặc hòa nhập vào tinh thần đồng đội mà ông phát động. Phong cách chỉ đạo gián tiếp của ông khiến một số người trong ban tham mưu buồn cười, nhưng nó thật sự là một cách thức đạt hiệu quả cao trong việc khẳng định thẩm quyền của ông. Một viên sĩ quan có thể về nhà cười thầm về việc phát hiện ra Marshall làm rối lên về một cái hóa đơn làm vườn, nhưng dần dần ông ta sáng tỏ ra rằng nếu ông ta gây lãng phi dù chỉ một xu, người chỉ huy của ông ta vẫn biết.
Như Bộ Chiến tranh mà Marshall đã kế thừa, thế giới ngày nay phức tạp và hỗn loạn. Việc kiểm soát qua một dây chuyền mệnh lệnh trở nên khó khăn hơn bao giờ hết. Bạn không thể tự mình giám sát mọi việc; bạn không thể để mắt tới mọi người. Bị xem như là một kẻ độc tài sẽ gây tổn hại cho bạn, nhưng nếu bạn phục tùng theo sự phức tạp và đi chệch khỏi dây chuyền mệnh lệnh, sự hỗn loạn sẽ ăn tươi nuốt sống bạn ngay.
Giải pháp là làm như Marshall đã làm: hoạt động thông qua một kiểu kiểm soát từ xa. Thuê những người đại diện chia sẻ tầm nhìn với bạn nhưng có thể suy nghĩ theo cách của họ, hành động như bạn sẽ làm trong vị trí của họ. Thay vì lãng phí thời gian để thương lượng với từng kẻ khó chịu, hãy làm việc thông qua sự trải rộng một tinh thần bạn hữu và tính hiệu quả - cái trở thành sự tự kiểm soát. Sắp xếp hợp lý hóa tổ chức, cắt giảm lãng phí trong các phòng ban, trong những bản báo cáo chưa thích đáng trên bàn của bạn, trong những cuộc họp vô mục đích. Càng ít chú ý đến những chi tiết vặt vãnh, bạn càng có thời gian cho bức tranh toàn cảnh, cho việc khẳng định thẩm quyền của bạn một cách gián tiếp và chung nhất. Mọi người sẽ đi theo sự dẫn dắt của bạn mà không cảm thấy bị ức hiếp. Đó là kết quả cuối cùng trong kiểm soát.
Điên khùng là sự ngoại lệ ở các cá thể nhưng là một quy luật ở các nhóm.Friedrich Nietzsche (1844-1900)
NHỮNG YẾU TỐ CƠ BẢN
Bây giờ hơn lúc nào hết, sự lãnh đạo hiệu quả đòi hỏi một sự tiếp xúc tinh tế và khéo léo. Lý do rất giản đơn: chúng ta đã trở nên bất tín nhiều hơn vào thẩm quyền. Đồng thời, hầu như tất cả chúng ta đều tưởng tượng rằng mình là những kẻ có quyền lực trong quyền hạn của chính mình - là những sĩ quan chứ không phải là những tên lính quèn. Cảm nhận được nhu cầu tự khẳng định mình, mọi người ngày nay đặt các lợi ích của chính họ lên trước tập thể. Tính đồng nhất của nhóm rất mong manh và có thể rạn nứt một cách dễ dàng.
Những xu thế này tác động đến những nhà lãnh đạo theo nhiều cách mà họ hầu như không nhận ra. Đó là trao cho nhóm nhiều quyền lực hơn: muốn tỏ ra dân chủ, các nhà lãnh đạo trưng cầu ý kiến toàn thể nhân viên, để cho các nhóm quyết định, đưa ý kiến của các thuộc cấp vào bản phác thảo của một chiến lược tổng thể. Không nhận ra nó, các nhà lãnh đạo đang để cho các chính trị gia đương thời dẫn dụ họ đi tới việc vi phạm một trong những nguyên tắc quan trọng nhất của chiến tranh và nghệ thuật lãnh đạo: tính thống nhất của mệnh lệnh. Trước khi quá muộn, hãy học những bài học của chiến tranh: sự lãnh đạo phân quyền là một thành tố của tai họa, là nguyên nhân của những thất bại quân sự lớn nhất trong lịch sử.
Đứng hàng đầu trong những thất bại đó là trận chiến ở Cannae, năm 216 TrCN. giữa quân La Mã và quân Carthage do Hannibal chỉ huy. Quân La Mã đông gấp đôi quân Carthage nhưng đã thực sự bị hủy diệt trong một cuộc bao vây chiến lược được thực hiện vô cùng hoàn hảo. Lẽ cố nhiên Hannibal là một thiên tài quân sự, nhưng người La Mã phải chịu phần lớn trách nhiệm cho thất bại của chính họ: họ có một hệ thống chỉ huy thiếu sót, với hai quan bảo hộ chia sẻ quyền lãnh đạo quân đội. Bất đồng về cách thức chiến đấu với Hannibal, hai người này đấu đá lẫn nhau cũng nhiều ngang với đánh nhau với ông ta, và họ khiến mọi sự rối tung lên.
Gần hai ngàn năm sau, Đại đế Frederick, vua nước Phổ và là chỉ huy quân đội, đã đánh thắng và tồn tại lâu hơn năm thế lực lớn liên minh với nhau để chống lại ông trong Chiến tranh Bảy năm một phần vì ông quyết định nhanh hơn nhiều so với các tướng lĩnh liên minh, những kẻ phải xin ý kiến lẫn nhau trong mỗi hành động. Trong Thế chiến II, Tướng Marshall đã nhận thức rõ về những nguy hiểm của sự lãnh đạo phân quyền và dứt khoát rằng chỉ nên có một tư lệnh tối cao chỉ huy các đội quân Đồng minh. Nếu không có chiến thắng của ông trong trận chiến này, Eisenhower không thể thành công ở châu Âu. Trong Chiến tranh Việt Nam, sự chỉ huy thống nhất mà Tướng Võ Nguyên Giáp được hưởng đã giúp ông có một lợi thế to lớn trước quân Mỹ, một đội quân mà chiến lược của nó được soạn thảo bởi hầu hết các chính trị gia và tướng lĩnh.
Sự lãnh đạo phân quyền nguy hiểm bởi vì mọi người trong những nhóm thường suy nghĩ và hành động theo những cách thức phi lô gích và không có hiệu quả - hãy gọi đó là Tư duy nhóm. Mọi người trong nhóm có tính chất chính trị gia: họ nói và làm những điều mà họ nghĩ rằng sẽ giúp nâng cao hình ảnh của họ trong nhóm. Mục tiêu của họ là làm người khác hài lòng, tự đề cao bản thân, hơn là xem xét các sự việc một cách bình thản. Trong khi một cá nhân có thể táo bạo và sáng tạo, một nhóm thường sợ phải đánh liều. Nhu cầu tìm ra một sự thỏa hiệp trong tất cả những cái tôi khác nhau sẽ giết chết sự sáng tạo. Nhóm có một cái đầu riêng của nó, và cái đầu đó rất cảnh giác, quyết định chậm chạp, không có trí tưởng tượng, và đôi khi hoàn toàn phi lý.
Đây là trò chơi bạn phải tham dự. Làm bất kỳ điều gì bạn có thể để bảo lưu tính thống nhất của mệnh lệnh. Giữ các sợi dây được kéo trong tay bạn; một tầm nhìn chiến lược bao quát toàn bộ phải đến từ bạn và chỉ duy nhất từ bạn. Đồng thời, che giấu các dấu vết của bạn. Hoạt động phía sau các [phông màn] sân khấu; khiến cho nhóm có cảm giác liên đới trong các quyết định của bạn. Tìm kiếm lời khuyên của họ, kết hợp các ý tưởng tốt của họ, nhã nhặn bẻ cong các ý tưởng tồi của họ. Nếu cần, tạo ra những thay đổi chiến lược thứ yếu để làm thỏa mãn các con thú chính trị [nguyên văn: political animals] bấp bênh trong nhóm, nhưng rốt lại phải tin vào tầm nhìn của chính bạn. Hãy ghi nhớ những mối nguy hiểm của việc quyết định theo nhóm. Nguyên tắc đầu tiên của sự lãnh đạo có hiệu quả là không bao giờ từ bỏ tính thống nhất của mệnh lệnh.
Sự kiểm soát là một hiện tượng khó nắm bắt được. Thông thường, càng cố lôi kéo mọi người bao nhiêu, bạn càng ít kiểm soát được họ bấy nhiêu. Sự lãnh đạo không phải là việc hét toáng lên các mệnh lệnh, nhưng nó diễn ra một cách tinh tế.
Hồi khởi đầu sự nghiệp, nhà đạo diễn phim nổi tiếng của Thụy Điển Ingmar Bergman thường bị chế ngự bởi cảm giác chán chường. Ông có những viễn tưởng về những bộ phim mà ông muốn làm, nhưng công việc của một đạo diễn nặng nề và nhiều áp lực đến nỗi ông thường quát tháo các diễn viên và đoàn làm phim, thét lớn những mệnh lệnh và tấn công họ vì không đem lại cho ông cái mà ông muốn. Một số cảm thấy ngột ngạt vì oán giận với cung cách độc tài của ông, số khác trở nên những người máy chỉ biết tuân phục. Gần như với mỗi cuốn phim mới, Bergman lại phải bắt đầu với những diễn viên và đoàn làm phim mới, điều đó chỉ khiến mọi sự tồi tệ hơn. Nhưng cuối cùng ông cũng gom lại được một đội các nhà quay phim, biên kịch, nhà chỉ đạo nghệ thuật và các diễn viên tốt nhất ở Thụy Điển, những người chia sẻ tiêu chuẩn cao của ông và được ông tin cậy. Điều đó giúp ông nới lỏng hơn sự cai trị bằng mệnh lệnh; với những diễn viên như Max von Sydow, ông có thể chỉ đề nghị cái ông có trong đầu và theo dõi khi người diễn viên lớn mang các ý tưởng của ông vào cuộc sống. Lúc bấy giờ, sự kiểm soát lớn hơn đã đến từ việc để cho mọi thứ diễn tiến tự nhiên.
Một bước chủ yếu trong việc sáng tạo ra một dây chuyền mệnh lệnh hiệu quả là tập hợp một đội có kỹ năng để chia sẻ các mục đích và các giá trị của bạn. Đội đó mang tới cho bạn nhiều thuận lợi: những con người có tinh thần, năng động có thể tự mình suy nghĩ; một hình ảnh như là một con người đại diện, một nhà lãnh đạo dân chủ và công bằng; và sự tiết kiệm năng lượng quý giá của chính bạn, mà từ đó bạn có thể chuyển sang một tầm nhìn mới lớn hơn.
Trong việc sáng tạo ra đội này, bạn đang tìm kiếm những người để bù đắp vào những chỗ thiếu sót của bạn, có những kỹ năng mà bạn thiếu. Trong cuộc Nội chiến Mỹ, Tổng thống Abraham Lincohn có một chiến lược để đánh bại miền Nam nhưng ông không có một nền tảng quân sự và bị các tướng lĩnh của mình coi thường. Một chiến lược là cái quái gì nếu ông ta không thể nhận ra nó? Nhưng Lincohn sớm tìm ra một đồng đội. Đó là Tướng Ulysses S. Grant, người chia sẻ niềm tin của ông trong cuộc chiến và không có cái tôi quá lớn. Khi Loncohn phát hiện ra Grant, ông bám vào ông ta, đặt ông ta vào vị trí chỉ huy, và để cho ông ta điều hành cuộc chiến theo ý muốn.
Hãy cẩn thận trong việc tập hợp đội này để bạn không bị quyến rũ bởi khả năng chuyên môn và sự thông minh. Tính cách, khả năng để làm việc bên dưới bạn và với những người còn lại của đội, và khả năng chấp nhận trách nhiệm và tư duy độc lập là những yếu tố chủ chốt tương đương nhau. Đó là lý do vì sao Marshall đã kiểm tra Eisenhower rất lâu. Bạn có thể không có nhiều thời gian để phung phí, nhưng đừng bao giờ chọn một người chỉ đơn giản vì cái lý lịch lấp lánh của anh ta. Hãy nhìn ra phía ngoài các kỹ năng và hướng tới bản chất tâm lý của anh ta.
Dựa vào đội mà bạn đã tập hợp được, nhưng đừng là tù nhân của nó hay gán cho nó một tầm ảnh hưởng quá đáng. Franklin Roosevelt có đội “bộ não đáng tin cậy” khét tiếng của ông, những nhà tư vấn và các thành viên chính phủ mà ông dựa vào để có các ý tưởng và ý kiến của họ, nhưng ông không bao giờ để cho họ đặt chân vào việc thật sự ra quyết định, và ông ngăn không cho họ xây dựng lên cứ địa quyền lực của riêng họ trong phạm vi quản lý. Ông đơn giản xem họ là những công cụ để mở rộng thêm các khả năng và tiết kiệm thời gian quý báu của ông. Ông hiểu rõ tính thống nhất của mệnh lệnh và không bao giờ vi phạm nó.
Một chức năng cơ bản của bất kỳ dây chuyền mệnh lệnh nào là cung cấp thông tin một cách nhanh chóng từ các phân tuyến, để bạn điều chỉnh theo hoàn cảnh một cách nhanh chóng. Dây chuyền mệnh lệnh càng ngắn và càng thông suốt, dòng thông tin càng tốt hơn. Nhưng ngay cả khi đó, thông tin cũng thường bị loãng đi khi nó được truyền theo dây chuyền: các mệnh lệnh chi tiết có tính cởi mở trở nên bị chuẩn mực hóa và chung nhất khi chúng được lọc qua các kênh thủ tục. Cũng vậy, một số dây chuyền sẽ bị diễn dịch thông tin cho bạn, lọc bớt những gì bạn nghe. Để nắm bắt thông tin trực tiếp hơn, thỉnh thoảng bạn muốn tự mình tới ngay trận địa. Marshall thỉnh thoảng cũng cải trang vi hành vào một căn cứ quân sự để tận mắt xem xét các cải cách của ông đã có hiệu quả ra sao; ông cũng hay đọc thư của các binh sĩ. Nhưng trong sự phức tạp ngày càng tăng của thời buổi hiện nay, điều này có thể ngốn mất khá nhiều thời gian của bạn.
Cái mà bạn cần là cái mà sử gia quân sự Martin van Creveld gọi là “một viễn vọng kính trực tiếp”: những người ở nhiều bộ phận khác nhau của dây chuyền, và ở những nơi khác, đem tới cho bạn thông tin tại chỗ từ chiến địa. Những người này - một mạng lưới phi thể thức những bạn hữu, đồng minh và gián điệp - giúp bạn lướt nhanh qua dây chuyền chuyển động một cách chậm chạp. Bậc thầy trong chiêu thức này là Napoleon, người đã sáng tạo ra một kiểu lữ đoàn vô hình những sĩ quan trẻ trong tất cả các lĩnh vực của quân đội, những người được chọn vì sự trung thành, năng lực và trí thông minh. Khi chú ý đến một vấn đề có tính thời điểm, ông có thể cử một trong những người này đi tới một mặt trận hay một đơn vị đồn trú xa xôi, thậm chí cả sở chỉ huy của kẻ thù (với bề ngoài như là một phái viên ngoại giao) với những chỉ thị bí mật, để thu thập các loại thông tin mà ông không thể có kịp thời nếu thông qua các kênh thông thường. Nói chung, điều quan trọng là phải nuôi dưỡng các viễn vọng kính trực tiếp này và bố trí chúng khắp nhóm. Chúng tạo cho bạn sự linh hoạt trong dây chuyền, chỗ trống để thao diễn trong một môi trường nói chung là cứng nhắc.
Nguy cơ lớn nhất và duy nhất đối với dây chuyền mệnh lệnh của bạn đến từ những con thú chính trị trong nhóm. Những người như thế là không thể tránh khỏi; họ mọc lên như cỏ dại trong bất kỳ tổ chức nào. Họ không chỉ biết tới bản thân mà còn xây dựng những bè phái để tiến xa hơn trong hoạt động riêng của họ và bẻ gẫy sự cố kết bạn đã dựng lên. Diễn dịch các mệnh lệnh của bạn cho các mục đích riêng của họ, tìm kiếm sơ hở trong bất kỳ một sự mơ hồ nào, họ tạo nên những rạn nứt trong dây chuyền.
Cố tìm cách nhổ bỏ họ trước khi họ tới. Trong việc thuê mướn đội của bạn, hãy nhìn vào lịch sử của các ứng viên: Họ có hiếu động không? Họ có thường chuyển từ nơi này sang nơi khác? Đó là dấu hiệu của một dạng tham vọng sẽ ngăn không cho họ hòa hợp trong đội. Khi mọi người có vẻ như chia sẻ các ý tưởng của bạn một cách chính xác, hãy cảnh giác: có lẽ họ đang bắt chước theo để mê hoặc bạn. Triều đình của Nữ hoàng Elizaleth I của Anh Quốc đầy những kiểu người này. Giải pháp của Elizabeth là giữ im lặng những ý kiến của bà; về bất kỳ vấn đề nào, không có ai ngoài nhóm cận thần nội bộ của bà biết bà đứng ở đâu. Điều này khiến cho mọi người khó mà bắt chước theo bà, để trá hình các dự tính của họ dưới lớp ngoài hoàn toàn nhất trí. Chiến lược của bà thật khôn ngoan.
Một giải pháp khác là cô lập các điệp viên chính trị - không cho họ một chỗ nào để thao túng trong nội bộ tổ chức. Marshall làm được điều này bằng cách làm cho nhóm thấm đẫm tinh thần về tính hiệu quả của ông; kẻ phá vỡ tinh thần đó bước ra ngoài và có thể nhanh chóng bị cô lập. Trong bất kỳ trường hợp nào, đừng ngây thơ. Khi đã nhận diện được những tên gián điệp trong nhóm, bạn phải hành động nhanh chóng để ngăn họ khỏi việc xây dựng một cứ địa quyền lực và từ đó triệt tiêu thẩm quyền của bạn.
Cuối cùng, hãy chú ý tới bản thân các mệnh lệnh - hình thức cũng như nội dung của chúng. Các mệnh lệnh mơ hồ là vô giá trị. Khi chúng truyền từ người này sang người khác, chúng sẽ bị thay đổi một cách vô hy vọng, và nhân viên của bạn sẽ xem đó như là một biểu tượng của sự không chắc chắn và thiếu tính quyết đoán. Điều chủ yếu là tự bản thân bạn phải biết rõ về điều mà bạn muốn trước khi ban hành mệnh lệnh. Mặt khác, nếu mệnh lệnh của bạn quá cụ thể và bó hẹp, bạn sẽ khuyến khích mọi người hành động như những người máy và thôn tự thân suy nghĩ - cái mà họ phải làm khi hoàn cảnh đòi hỏi. Không phạm sai lầm ở bất kỳ chiều hướng nào là cả một nghệ thuật.
Ở đây, cũng như trong nhiều lĩnh vực khác, Napoleon là bậc thầy. Các mệnh lệnh của ông luôn đầy đủ những chi tiết cần thiết, nó khiến các sĩ quan của ông cảm nhận được đầu óc của ông đã hoạt động ra sao trong khi vẫn cho phép họ diễn dịch một cách tự do. Ông thường vạch ra những yếu tố bất ngờ, đề xuất những cách thức để các viên sĩ quan làm theo các chỉ thị của ông nếu cần. Quan trọng nhất, ông làm cho các mệnh lệnh của ông đầy hưng phấn. Ngôn ngữ của ông nói lên tinh thần của các mong muốn của ông. Một mệnh lệnh với ngôn từ đẹp đẽ có một quyền năng khác thường; thay vì có cảm giác giống như một tên tay sai, chỉ chấp hành những mong muốn của một vị hoàng đế xa xôi, kẻ nhận lệnh trở thành một thành viên trong một sự nghiệp lớn lao. Các mệnh lệnh nhạt nhẽo, đầy chất bàn giấy được lọc thành những hoạt động bơ thờ không sinh khí và sự chấp hành thiếu chính xác. Các mệnh lệnh rõ ràng, chính xác, gây hưng phấn khiến các sĩ quan cảm thấy nằm trong vòng kiểm soát và truyền đạt chúng xuống các đạo quân với tinh thần chiến đấu.
Tư liệu: Một viên tướng tồi tốt hơn hai viên tướng giỏi.
Napoleon Bonaparte (1769-1821)Hình ảnh: Dây cương. Một con ngựa không có dây cương thù vô giá trị, nhưng cũng tồi tệ không kém là con ngựa mà bạn phải kéo dây cương ở mỗi chỗ ngoặt, trong một nỗ lực vô ích để kiểm soát nó. Sự kiểm soát đến từ việc gần như là cứ để cho nó mặc tình đi tới, nắm cương thật nhẹ nhàng để con ngựa không cảm thấy cú giật nào nhưng ý thức được sự thay đổi nhẹ trong cường độ và phản ứng như bạn mong muốn. Không phải ai cũng làm chủ được một nghệ thuật như thế.HOÁN VỊ
Chưa bao giờ sự lãnh đạo phân quyền đem tới điều tốt đẹp. Nếu bạn từng được đề nghị một chức vụ mà trong đó bạn phải chia sẻ mệnh lệnh, hãy từ chối nó, vì [bạn] biết doanh nghiệp sẽ thất bại và bạn sẽ phải chịu trách nhiệm. Tốt hơn nên nhận một chức vụ thấp hơn và để cho người khác làm việc đó. Tuy nhiên, luôn luôn là điều khôn ngoan khi chiếm lợi thế từ cấu trúc mệnh lệnh sai lầm của đối thủ. Đừng bao giờ để bị dọa dẫm bởi một đồng minh hay những thế lực chống đối bạn: nếu họ chia sẻ quyền lãnh đạo, nếu họ được điều hành bởi một ủy ban, lợi thế của bạn còn hơn thế nữa. Trên thực tế, hãy làm như Napoleon đã làm và tìm ra những kẻ thù với kiểu cấu trúc mệnh lệnh đó. Nhất định bạn sẽ chiến thắng.
