Trong “Mưu công – Tôn Tử binh pháp” nói: “Biết người biết mình trăm trận không nguy; không biết người, chỉ biết mình, thắng một trận, thua một trận, không biết người, không biết mình, đánh trận nào thua trận ấy”. Đấy là sự tổng kết của Tôn Tử trong thực tiễn của chiến tranh, chẳng những các trận đánh sau này đã chứng minh tính chính xác của nó, mà trong cuộc thương chiến ngày nay cũng chứng minh rằng “biết người biết mình” thì “trăm trận không nguy” ngược lại thế, thì “đánh đâu thua đấy”.

Khổng Minh khéo bày ra “không thành kế”, là một ví dụ điển hình về sự vận dụng tư tưởng mưu lược này để giành thắng lợi. Khổng Minh biết Nhai Đình là yết hầu của Hán Trung thất thủ, lo Tư Mã Ý chận mất đường về, nên đã chia binh khiển tướng bố trí triệt thoái. Bỗng thám mã hàng chục lần về cấp báo: “Tư Mã Ý đem mười lăm vạn quân, ùa tới như ong về hướng Tây Thành”. Lúc này bên mình Khổng Minh chẳng còn ai là tướng tài, chỉ có một đám quan văn với hai ngàn rưỡi quân ở lại trong thành. Các quan nghe thấy tin này, thảy đều thất sắc, chỉ có một mình Khổng Minh không lo lắng hoang mang, truyền lệnh ra: Cuốn cờ, tắt trống mở toang bốn cửa thành, còn mình thì khoác áo cánh hạc, đầu quấn khăn nhiễu, dẫn hai tên tiểu đồng mang một cây đàn trèo lên địch lâu, ngồi tựa vào lan can, đốt hương và gảy đàn. Tư Mã Ý đến nơi thấy vậy, lòng bỗng sinh nghi, vội vàng lệnh rút lui. Khổng Minh gảy đàn mà làm lui được mười lăm vạn quân của Tư Mã Ý. Khi người con thứ là Tư Mã Chiêu hỏi cớ làm sao, Tư Mã Ý đáp: “Gia Cát Lượng xưa nay vốn cẩn thận, không liều lĩnh bao giờ. Nay mở rộng cửa thành thế kia, tất là có quân mai phục. Quân ta tiến vào là trúng kế nó vậy!”. Tư Mã Ý mưu già đoán sâu, tinh thông bình pháp, trận nào cũng “biết người trước, rồi sau mới đánh, ông ta thừa hiểu Khổng Minh vốn tính “cẩn thận”, quyết không thể “liều lĩnh mà mạo hiểm, nhưng ông ta chỉ biết Khổng Minh trong quá khứ, mà không biết Khổng Minh ngày hôm đó. Khổng Minh tại sao không dám liều lĩnh trong quá khứ mà lúc ấy lại mạo hiểm như thế? Sau khi đại quân của Tư Mã rút đi, các tướng hỏi Khổng Minh trả lời: “Người này cho rằng ta xưa nay cẩn thận, quyết không mạo hiểm; thấy tình hình thế này, nghi là có quân mai phục, bèn rút quân đi, ta không hề muốn chơi trò nguy hiểm thế, chẳng qua là bất đắc dĩ phải làm mà thôi”. Tư Mã Ý sở dĩ rút quân, bởi ông ta chỉ “biết” Khổng Minh xưa nay, mà không biết Khổng Minh ngay lúc ấy dám mạo hiểm, tức là không “biết người”; Tư Mã Ý có trong tay mười lăm vạn quân, Khổng Minh thì bị vây chặt trong một tòa thành nhỏ, cho có phục đẩy quân trong đó, cũng làm sao chịu nổi, dù chỉ một đòn. Tư Mã Ý không nghĩ điều ấy, vì đã đánh giá lầm kẻ địch của mình, bị tình hình đó làm cho sợ giúm lại, quên cả rằng quân lực của mình gấp hàng trăm lần của Gia Cát Lượng, đó là sự không biết mình. Tư Mã Ý đã chẳng biết người, lại không biết mình, đó chính là nguyên nhân thất bại của ông ta. Gia Cát Lượng đã làm ngược lại tác phong “bình sinh vốn cẩn thận” dám mạo hiểm bày ra “không thành kế” và đúng là “chẳng qua bất đắc dĩ mà làm thôi” như ông đã nói. Bởi vì lúc mà mười lăm vạn quân của Tư Mã Ý đã áp sát chân thành, bên cạnh ông chỉ còn có hai ngàn rưởi quân, muốn đánh cũng không được. Muốn rút cũng không xong, bỏ thành mà chạy cũng chẳng chạy được xa thế nào cũng bị Tư Mã Ý tóm được. Trong tình trạng đánh không được, trốn không xong, Khổng Minh chỉ còn mỗi cách là bày “không thành kế”, chứng tỏ rằng Khổng Minh rất rõ tình thế của mình và việc mình cần phải làm, thế mới hay rằng Khổng Minh rất biết mình. Khổng Minh dám bày “không thành kể”, bởi ông rất biết rằng Tư Mã Ý thông thạo về bình pháp, và là con người đã cẩn thận lại đa nghi, còn biết cả rằng Tư Mã Ý sẽ đoán rằng ông “Bình sinh vốn cẩn thận, không bao giờ liều lĩnh”, đó tức là vừa biết được người ta, lại đoán được người ta biết mình nên đã rút ra kết luận: Tất sẽ nghỉ ta có nghi bình và không dám tiến. Mới hay rằng Khổng Minh “biết người” đã sâu đến mức nào. Thêm nữa đã biết người lại biết mình, đó chính là nguyên nhân sự thành công của “không thành kế”.

Câu chuyện Khổng Minh khéo bày “không thành kế” đã nói lên đầy đủ rằng “biết người biết mình” quả thực là một tư tưởng chiến lược vô cùng quan trọng, vận dụng thỏa đáng thì sẽ thành công; ngược lại thì sẽ thất bại. Nhưng cũng đừng thấy Tư Mã Ý trúng kế mà cho rằng ông ta không biết vận dụng “biết người biết mình” mà dùng mưu đánh lại, mà nên hiểu rằng, về mặt này, ông ta cũng chẳng thua kém Khổng Minh. Đối với một người như Khổng Minh, ông ta hiểu như lòng bàn tay của mình. Nếu trong hai trận đánh bắt Mạnh Đạt, chiếm Nhai Đình, đều do ông đã nhìn rõ được mưu lược của Khổng Minh mà giành được thắng lợi, Khổng Minh thì do không rõ việc hiểu người (đối với Mã Tốc, Mạnh Đạt), tức là không “biết mình” mà đến nỗi thất bại. “Người khôn nghĩ ngàn điều, cũng hỏng một điều”. Khổng Minh, Tư Mã Ý, cả hai người đều từng nếm mùi thất bại. Điều đó cũng nói lên cái khó của “biết người biết mình”, muốn làm được việc này, không khổ công không được.

Bài học thành công của Khổng Minh cũng như thất bại của Tư Mã Ý, đối với việc vận dụng biết người biết mình trong thương chiến hiện đại để đánh bằng mưu mô rất có ý nghĩa. Cuộc thương chiến hiện đại, cũng cần phải biết người mới mong giành thắng lợi, điều này sớm đã được mọi người công nhận. Vấn đề ở chỗ làm thế nào mới thực sự “biết người biết mình”. Chỉ có thực sự biết người biết mình, mới mong thắng lợi. Nếu như nửa biết nữa không, hoặc tự nhận là mình biết thật, nhưng thật ra không biết, đó tức là tự lừa mình, tự hại mình, tất nhiên sẽ gặp thất bại. Mặt khác là “người” trong “biết người” của cuộc thương chiến ngày nay, có hàm ý hoàn toàn với “người” trong “biết người” của cuộc chiến bằng quân sự. Vì “người” trong cuộc chiến bằng quân sự là chỉ đối phương; còn “người” trong thương chiến thì vừa là chỉ một bên cạnh tranh với mình cũng còn bao gồm cả bên khách hàng, nếu chỉ biết có một bên mà không biết bên kia, thì chưa kể là thực sự biết người”. Bởi vậy, muốn biết người trong thương chiến hiện đại, vừa phải tìm hiểu đối thủ cũng cần tìm hiểu khách hàng. Những vấn đề nêu ra trên đây, cũng là những điều kiện thảo luận sâu hơn ở phần sau đây.

Muốn thắng đối thủ, hãy hiểu đối thủ trước

Nhà mưu lược sáng suốt cao tay, làm được “biết người biết mình”, trước hết là vì tìm hiểu được đối thủ tức là nắm được đầy đủ tình báo của phía địch; tình báo mà đầy đủ, toàn diện, chân thực, quyết sách sẽ đúng đắn. Trong thương chiến ngày nay, muốn làm được việc “biết người, biết mình” để giành thắng lợi, cũng phải như thế. Thành phần tham gia thương chiến không chỉ là các thương nhân, doanh nghiệp bình thường hoặc các công ty siêu quốc gia, mà còn có cả những tập đoàn kinh tế của các nước, các khu vực, bởi vậy, phạm vi thu thập tình báo cũng rất rộng lớn, trong đó bao gồm tình hình các mặt chính trị, văn hóa, kinh tế, khoa học kỹ thuật, pháp luật và cả tình hình của những người lãnh đạo v.v… Có những tổ chức kinh tế đối ngoại của một số nước xây dựng hẳn một hệ thống tình báo thị trường trong phạm vi toàn cần để thu thập tình báo tới mức về địa dư mà nói, không nơi nào không có mật, về nội dung mà nói không thứ gì là không có. Các công ty siêu quốc gia trên thế giới đều thiết lập hệ thống thông tin tình báo. Để giành thắng lợi trong thương chiến, có những nước không từ một thủ đoạn nào, để thu thập tình báo, trong đó kể cả việc mua chuộc các quan chức của chính phủ, dùng gián điệp v.v… để moi cho được tình hình về khoa học kỹ thuật, về kinh tế của đối phương. Tóm lại, cùng một lúc mở ra cuộc thương chiến kịch liệt, cuộc đọ sức về tình báo cũng đang được tiến hành một cách khẩn trương, vội vã.

Phàm là những nước giành được thắng lợi trong thương chiến đều là nhờ ở việc nắm chắc được một cách chính xác tình báo của đối phương, biết khéo léo phô mặt mạnh tránh chỗ yếu của mình, biết lượng người lựa sức mình mà đánh. Về mặt này, người Nhật Bản bao giờ cũng hơn người. Khi các hãng, các công ty của Nhật bắt đầu đặt chân vào thị trường nước Mỹ do không hề nắm được chút gì về tình hình thị trường, văn hóa và cạnh tranh của nước Mỹ, rất khó cạnh tranh với người Mỹ, cho nên buộc phải lũ lượt rút về. “Một lần ngã, là một lần bớt dại”, những năm 50 người Nhật để ra rất nhiều thời gian, tiền của để nghiên cứu về phong tục, tập quán, ý thích và những đối thủ cạnh tranh cũng như môi trường buôn bán v.v... của nước Mỹ. Việc thu thập tình báo của Nhật là được làm trong cả nước, tổ chức quan hệ mậu dịch đối ngoại của Nhật đã đặt tới 75 văn phòng trên các nước, các viên chức của những văn phòng này đều được huấn luyện đặc biệt để chuyên môn làm công việc thu thập tình báo kinh tế. Nhật Bản còn cử đến một số nước những nhóm cán bộ nghiên cứu bỏ ra thời gian hàng mấy tháng để điều tra nghiên cứu, sau đó nêu ra những đề nghị, những báo cáo khả thi nhằm tiến hành thương chiến với nước này. Các nhà doanh nghiệp hoặc các nhân viên tiêu thụ của Nhật Bản làm việc ở nước ngoài, ngoài công việc của mình, cũng mang hết sức thu thập tình báo kinh tế của nước sở tại. Vì mặt thu thập và sử dụng tình báo, Nhật Bản khác với các nước khác ở chỗ các hệ thống tình báo vừa phân tán nhưng lại vừa hợp tác, trao đổi tình báo lẫn nhau. Bất kể là hệ thống tình báo của nhà nước hay tư nhân đều có sự liên hệ chặt chẽ với “thông sản tỉnh”, vì vậy “thông sản tình” mới tập trung các tình báo lại, tiến hành phán tích, nghiên cứu, nêu ra được những ý kiến, những đối sách đúng đắn; chỉ đạo các nhà doanh nghiệp tiến hành thương chiến. Các nhà doanh nghiệp Nhật Bản chẳng những rất thông thạo tình hình thị trường nước ngoài, đồng thời cũng nắm rất vững tình hình các mặt như trình độ quản lý về tài nguyên, kỹ thuật, tiền vốn, thiết bị, sản phẩm v.v... và tỷ lệ chiếm lĩnh thị trường v.v... của nước mình rất rõ ràng, do đó có thể căn cứ vào thực tế của doanh nghiệp của mình, lấy ưu thế của nó mà đánh vào mặt yếu của đối thủ, cho nên nắm chắc được phần thắng. Như thời kỳ đầu sau chiến tranh, kỹ thuật của Nhật Bản còn lạc hậu và nghệ thuật kinh doanh cũng không hiểu biết gì nhiều, lúc đó thật không có cách nào cạnh tranh với nước Mỹ về mặt này, thế là họ lợi dụng ưu thế của họ là giá thành lao động thấp, cạnh tranh với Mỹ về mặt giá cả. Sau đó, theo đà tăng lên không ngừng của trình độ kỹ thuật, tích lũy tư bản ngày càng hùng hậu, họ mới từ hình thức sản phẩm tập trung trí lao động chuyển sang hình thức sản phẩm tập trung cơ bản, tiến lên đến hình thức sản phẩm tập trung trí thức hoặc tập trung kỹ thuật để gặm dần thị trường nước Mỹ, triển khai tiến công chính diện. Chính vì người Nhật Bản “biết người biết mình, nên họ mới chiếm hết thị trường này đến thị trường khác của nước Mỹ.

Nếu “biết người biết mình”, thì ngay là thị trường khó có thể tiến vào cũng dần dần phá vỡ nổi. Hàng rào mậu dịch và phi mậu dịch của Nhật Bản dày đặc, chủ nghĩa bảo hộ ngày càng thịnh hành, các khẩu tiêu thụ rườm rà phức tạp, chế độ quản lý ngoại hối cũng rất chặt chẽ, rất nhiều nhà buôn nước ngoài muốn đánh vào thị trường Nhật Bản, nhưng đều cảm thấy lực bất tòng tâm, chỉ những đứng mà nhìn. Duy chỉ có người Do Thái là dám nhảy vào thị trường tiền tệ của Nhật Bản, kiếm được rất nhiều tiền của Nhật Bản. Người Do Thái căn cứ vào tình hình xuất siêu về mậu dịch càng ngày càng tăng của Nhật Bản, đoán chắc rằng khi số tích lũy của Nhật Bản bằng đồng đô la của Nhật Bản tăng đến một mức độ nhất định, đồng Yên của Nhật nhất định tăng giá. Thế là nhằm trúng vào thị trường tiền tệ của Nhật Bản tìm mọi cách hết sức thu thập tình báo. Thời cơ mà người Do Thái mong đợi cuối cùng đã đến, bắt đầu từ tháng 12 năm 1970 khéo léo thông qua chế độ hối đoái rất chặt chẽ của Nhật Bản, bán cho Nhật Bản một lượng đô la khá lớn, trong vòng chưa đến một năm, lượng đô la chảy vào nước Nhật đạt tới con số 15 tỷ. Thế nhưng chính phủ Nhật Bản và các nhà doanh nghiệp vẫn chẳng hay biết gì, không hề mảy may cảnh giác, khi đồng Yên buộc phải lên giá và phát hiện ra vấn đề, thì đã quá muộn, như vậy, Nhật Bản đành cam chịu sự thua thiệt với 80 triệu đô la. Người Nhật Bản đã hốt bạc ở nước Mỹ và các nước khác, nhưng người Do Thái lại hốt tiến của Nhật Bản mà chỉ trong chốc lát, chẳng phải tốn bao nhiêu sức lực, thế mới thực là vỏ quýt dày có móng tay nhọn. Hãng xe hơi BMW của cộng hòa liên bang Đức có thể đánh vào thị trường Nhật Bản cũng là sau khi tìm hiểu nghiên cứu thị trường Nhật Bản và đối thủ cạnh tranh với Nhật Bản, phá vỡ các loại chướng ngại rồi mới giành được thắng lợi. Trước khi họ chuẩn bị tiến vào thị trường Nhật Bản, qua tìm hiểu, biết được rằng: Lúc này Nhật Bản đã có mấy hãng xe hơi lớn nổi tiếng thế giới như Toyota, Mitsubishi, Mazda v.v... và có chừng hai vạn đại lý kinh tiêu xe hơi, nhưng chỉ tiêu thụ xe hơi Nhật Bản, không tiêu thụ xe hơi nước ngoài. Trong khi tìm hiểu, hãng BMW phát hiện rằng người Nhật Bản mua xe hơi luôn sợ mắc hợm, thích mua qua người quen, mà đặc điểm đa dạng hóa của mạng lưới cung tiêu Nhật Bản lại là chỗ có thể lợi dụng được, họ bèn móc nối với những ngành ngoài ngành xe hơi, qua mạng lưới tiêu thụ của họ, bán xe mang nhãn hiệu BMW cho các khách hàng có quan hệ. Chỉ trong 5 năm đã lập nên một kỷ lục là mỗi năm tiêu thụ 140 ngàn xe hơi ở Nhật Bản, đã bắt rễ một cách thành công ở Nhật Bản.

Nhiều vụ thương chiến đã chứng minh rằng, không biết người, không biết mình, muốn giành thắng lợi là điều không thể được, như một số công ty của Mỹ cứ cho rằng những mặt hàng bán được ở Mỹ thì ở các nước khác cũng bán được, cho nên chẳng cần sửa đổi gì cho sản phẩm, cứ để nguyên như vậy xuất khẩu ra nước ngoài, kết quả là bị vấp váp ngay. Có những công ty cũng tìm hiểu thị trường Nhật Bản, nhưng không đi sâu được. Ví như công ty thực phẩm thông dụng của Mỹ cũng từng cử mấy viên chức của mình tới Nhật Bản làm một chuyến du lịch có tính chất thăm dò, thế nhưng do thời gian họ ở lại ngắn, lại cưỡi ngựa xem hoa, tìm hiểu rất hời hợt nên những báo cáo mà họ đưa ra chẳng có tác dụng gì tới việc tiêu thụ sản phẩm. Ý đồ đánh vào thị trường Nhật Bản của công ty này thế là không thực hiện nổi. Khi người Mỹ trách cứ người Nhật không mở rộng thị trường, người Nhật liền bác lại ngay rằng: trách móc thì có ích gì, tại sao các ngài không bỏ ra nhiều thời gian và công sức để nghiên cứu con đường làm thế nào để đánh vào thị trường Nhật Bản. Có những công ty mỹ phẩm tiêu thụ hàng của mình sang châu Phi cũng không thành công, cũng là bởi vì không “biết người”. Màu da của người châu Phi cũng như cơ địa của họ khác với người da trắng ở nước Mỹ. Khí hậu và ý thích dân tộc của người châu Phi cũng khác với người Mỹ, không căn cứ vào những sự khác nhau đó, đi sản xuất hàng mỹ phẩm thích hợp với người châu Phi, mà lại cứ mang nguyên thứ sản phẩm dùng cho người Mỹ bán cho người châu Phi, đương nhiên là sẽ không được họ đón nhận. Thế nhưng, muốn thực sự “biết ngươi biết mình” cũng không phải dễ. Thí dụ, một công ty sản xuất vải giả da của Mỹ trước khi sản xuất loại da giả thấu khí, cũng từng tiến hành điều tra nghiên cứu rộng rãi nhiều lần gồm cả việc nghiên cứu đối thủ cạnh tranh và tiền đồ tiêu thụ mặt hàng này. Sau đó còn cho tiêu thụ thử, đến khi đã thấy chắc chắn rằng có thể tiêu thụ được mới sản xuất hàng loạt, những tưởng rằng tiền đồ sẽ sáng sủa, bán được nhiều hàng. Ai ngờ kết quả lại ngược lại. Nguyên nhân nào vậy? Đây quả thực là vấn đề đáng để chúng ta đi sâu vào thảo luận. Vải giả da thấu khí là kết quả một đề tài nghiên cứu tới 25 năm của công ty này. Qua điều tra nghiên cứu, dự đoán viễn cảnh thị trường của mặt hàng này là đến năm 1982 da sẽ thiếu rất nhiều, lúc đó 30% giày dép phải dùng vật liệu khác để thay thế. So với mặt hàng khác dùng thay cho da như loại da giả không thấu khí bằng sợi pôlivinin rất thông dụng lúc đó, thì sản phẩm mới nay có ưu điểm là thấu được khí. So với da thật, nó nhẹ hơn, dai hơn và chịu được nước. Kết quả tiêu thụ thử, chỉ có 5% số khách hàng là thấy nó rậm chân, còn lại đều thấy hài lòng. Tháng 10 năm 1963, hàng da giả của công ty này bắt đầu ra mắt khách hàng, làm không đủ bán, thu được thắng lợi ban đầu. Cũng do đó nổ ra cuộc cạnh tranh dữ dội giữa mặt hàng này với các chủ hàng giày da trong và ngoài nước. Ngành da giày của một nước nó đã thuộc ra một loại da mềm như găng tay, rất được ưa chuộng. Hàng giả da vừa đẹp vừa rẻ của nước ngoài tràn vào nước Mỹ, trở thành thử hàng “tôm tươi”, đemso sánh lại, da giả của hàng này mới lòi những mặt yếu của mình ra: thứ nhất là người dùng thấy rậm chân, hai là giá đắt hơn, ở 80% hiệu giày lúc đó, giá bán ra đều dưới 11 đô la, mà giày làm bằng da giả thấu khí, giá mỗi đôi từ 15 đến 20 đô la. Bởi vậy, lượng tiêu thụ của mặt hàng này càng ngày càng giảm trong 7 năm, công ty này bị lỗ vốn hơn 80 triệu đến 100 triệu đô la. Ngày 10 tháng 4 năm 1971, công ty này đành bỏ mặt hàng này chuyển giao kỹ thuật và thiết bị cho một công ty ở Ba Lan. Thực ra việc điều tra thị trường và tiêu thụ thí điểm của công ty này còn chưa đến nơi đến chốn, tìm hiểu về đối thủ cạnh tranh cũng còn chưa đủ, chưa cạnh tranh được với họ về mặt giá cả, chỉ biết mang hết khả năng vào việc giữ cái thần tượng vật liệu giày cao cấp. Đối với những ưu thế của đối thủ cạnh tranh lại không hề nỡ ngàng đến, như vậy chưa thể nói là thực sự “biết người”. Đối với mặt hay mặt dở của sản phẩm của mình thật ra cũng chỉ nắm mập mờ, chẳng hạn 5% số người đi giày vào thấy rậm chân, nhưng đi không lâu, nên cũng không chú ý nhiều; mà điều quan trọng hơn là chỉ đứng ở một góc độ dễ lợi dụng công dụng của sản phẩm, mà không biết rằng nó còn có những công dụng lớn hơn, có lời hơn. Công ty Ba Lan nọ mua thiết bị dây chuyền sản xuất này về, dùng nó làm ra mặt hàng giả da cá sấu. Lúc đó, da cá sấu là thứ hàng rất thịnh hành, nhưng da cá thật mỗi mét tới 138 đô la, mà dùng da cá sấu giả, vừa có thể lộn sòng giả thật cho hợp thị hiếu người dùng, giá lại rẻ, cho nên đi đến đâu, mặt hàng này cũng là thứ hàng “cháy chợ”. Công ty Ba Lan còn biết cách mở rộng công dụng, như dùng nó vào việc chế tạo tấm Sélen. Chính công ty của Mỹ là người làm chủ thứ sản phẩm “ngôi sao” đó, lại không hiểu hết được tác dụng của nó. Như thế chưa thể nói là đã “biết mình”. Không biết người, lại không biết mình là do điều tra nghiên cứu không cầu thận sâu sắc, tạo nên sự hiểu biết mập mờ.

Làm thế nào để biết người biết mình, thực ra là một vấn đề cao siêu, không thể chỉ năm câu ba điều mà nói rõ được, thế nhưng muốn “biết người biết mình”, cần có đủ một điều kiện, tức là có một sự hiểu biết sâu rộng và một tinh thần cầu tiến, ham hiểu biết. Bởi vì có hiểu biết rộng rãi mà không lý giải đơn thuần, mới có khả năng căn cứ vào những tình báo thu thập được để phân tích đối thủ của mình một cách toàn diện chính xác; nắm chắc những điểm yếu có thể lợi dụng được của đối phương. Có tinh thần ham hiểu biết chứ không phải chỉ biết lơ mơ mới có thể đưa ra những quyết sách đúng đắn, chứ không phải lờ lững nửa chừng để cạnh tranh với đối thủ. Sự đình đốn của công ty Wothe và sự phát triển mạnh mẽ của công ty Saieute của Mỹ thời kỳ sau chiến tranh thế giới là sự so sánh rõ rệt nhất. Chính vì lý giải đơn thuần hiểu biết lơ mơ nên người chủ quản của công ty Worth đã áp dụng chính sách co vòi một cách khinh suất, dẫn đến sự đình đốn trì trệ của công ty này. Thời kỳ đấu sau đại chiến thế giới lần thứ hai, dựa vào sư lớn mạnh của mình về chính trị, kinh tế, quản sự, nước Mỹ chẳng những đã dốc vốn đầu tư và tuồn hàng ồ ạt vào các nước châu Âu. Nền kinh tế của một số nước châu Á, châu Phi, châu Mỹ la tỉnh cùng dưới sự khống chế của Mỹ. Kinh tế nước Mỹ phát triển mạnh, thị trường trong nước cũng rất thịnh vượng. lúc đó là thời đại hoàng kim của nước Mỹ, và đang bước thêm tới đỉnh cao của nó. Thế nhưng Aiflá, chủ tịch hội đồng quản trị của công ty này lại rất bàng quan, chẳng để ý gì thêm đến tình thế tốt đẹp đó, đã chẳng điều tra nghiên cứu đôi với tình hình thị trường lúc đó, cũng không tranh thủ ý kiến của người khác, dưa vào một chút hiểu biết và kinh nghiệm lịch sử của mình, bèn áp dụng chính sách co vòi lại một cách khinh suất. Ông cho răng tình trạng tiêu diều xuất hiện sau chiến tranh, thì kinh tế cũng xảy ra tình trạng tiêu diều. Và ông đã dự đoán một cách chủ quan: “Sự tồi tệ của tình hình kinh tế sau chiến tranh, sẽ làm cho ta cảm thấy xa lạ với tất cả những gì quen thuộc trước đây”. Ông căn cứ vào đó mà rút ra một kết luận là: “Chúng ta phải hành động rất thận trọng, không thể mở rộng thêm quy mô”. Cho nên mặc dù số tiền mà công ty này sản có gửi trong ngân hàng có thể thừa sức đuổi kịp số vốn của các ngân hàng đứng hàng đầu nước Mỹ mà lại không dám tăng thêm dù chỉ là một cửa hàng bán lẻ loại nhỏ. Nhưng công ty Saisute thì ngược lại, tin chắc rằng kinh tế sau chiến tranh sẽ có lúc phục hưng, nên đã bỏ ra ba trăm triệu đô la để mở rộng thêm các cửa hàng bán lẻ. Hai loại quyết sách mang lại hai kết quả: quyết sách thế thủ co vòi lại kết quả là bê trễ đình đốn; quyết sách mạnh dạn mở rộng, chỉ trong vòng hai năm đầu sau chiến tranh, mức tiêu thụ đã từ một tỉ đô la tăng lên tới hai tỷ đô la. Đến năm 1976 công ty Saisente vốn trước đây kém xa công ty Worth nay đã vượt lên gần gấp đôi công ty này.

Muốn tranh thủ khách hàng, trước hết phải tìm hiểu được khách hàng

Cuộc chiến tranh giành Trung Nguyên thời xưa, ai thắng ai thua đương nhiên là quyết định bởi sự mưu lược và lực lượng của hai bên như thế nào. Nhưng quy cho đến cùng là quyết định bởi sự hướng vọng của lòng người. Cho nên mới có câu: “Ai đắc nhân tâm thì được thiên hạ”. Thương chiến cũng vậy. Cuộc thương chiến tranh chấp thị trường ngày nay ai thắng ai thua tuy quyết định bởi sản phẩm và cách tiêu thụ hai bên thế nào, nhưng quy cho cùng là do sự chọn lựa của khách hàng, bởi vậy có thể nói: “Ai đắc nhân tâm thì được khách hàng”. Bởi vì trong thương chiến ngày nay, hai bên tranh giành thị trường, ai cũng là nhằm để bán được nhiều hàng, ai bán được nhiều hàng thì người ấy sẽ chiếm được phần thị trường lớn hơn, và lấy đó để quyết định ai thắng ai thua, mà đối tượng để cho hai bên bán hàng thì chỉ có một, đó là khách hàng, cho nên chiếm được phần thị trường nhiều hay ít, quyết định bởi khách hàng mua nhiều hay ít. Chính vì vậy mà người kinh doanh thông minh đã nêu ra phương châm “khách hàng là trên hết”, và tôn khách hàng lên bằng “vua” thậm chí hơn nữa, còn là “thượng đế”, làm tất cả những gì để cho khách hàng thấy ưa thích và mong muốn, để khách hàng đến với mình.

Thế nhưng muốn tranh thủ để khách hàng đến được với mình, trước hết phải tìm hiểu và nắm được khách hàng một cách đầy đủ. Không tìm hiểu được thị hiếu và nhu cầu của khách hàng thì sẽ không tranh thủ được khách hàng đến với mình. Những doanh nghiệp có được sự thành công của các nước trên thế giới ngày nay, phần lớn đều do tìm hiểu được khách hàng, đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. Những công ty trước đây không hiểu biết khách hàng nên không đáp ứng được nhu cầu của họ, đi đến chỗ bị ghẻ lạnh, đến ngày nay cũng đã nhận thức được ý nghĩa lớn lao, quan trọng của câu “khách hàng trên hết” và đã coi tư tưởng kinh doanh “lấy khách hàng làm trung tâm là một chuẩn mực. Thời kỳ tăng trưởng của thị trường nước Mỹ, đều bị các doanh nghiệp nước Mỹ lùng đoạn, thế nhưng gần hai mươi năm nay, hàng hoá vừa tốt vừa rẻ của nước ngoài tràn ngập vào nước Mỹ, buộc cho nước Mỹ phải rút lui hết thị trường này đến thị trường khác. Mà một trong những bí quyết các doanh nghiệp nước ngoài giành được thắng lợi như thế là đã tìm hiểu được khách hàng nước Mỹ, làm đẹp lòng khách hàng nước Mỹ, đáp ứng được nhu cầu cho khách hàng nước Mỹ. Người Nhật đã làm được như thế khi đánh vào thị trường nước Mỹ, cho nên uy tín của họ trong lòng người tiêu dùng nước Mỹ ngày một tăng lên, họ không ngừng giành giật được những khách hàng quen thuộc của các công ty nước Mỹ. Thí dụ, hãng xe hơi Toyota của Nhật ngay từ những năm 50 đã thông qua nhiều cách tìm hiểu thị hiếu của khách hàng nước Mỹ về xe hơi làm căn cứ để chế tạo xe hơi. Năm 1973 lại mở ra một trung tâm thiết kế ở bang California, thiết kế và cải tiến xe hơi của họ theo thị hiếu của người Mỹ, bởi vậy mà rất được khách hàng nước Mỹ ưa thích. Đầu những năm 80 khi các hàng xe hơi ở Mỹ phát hiện thấy khách hàng quen thuộc của họ lũ lượt lái xe của hàng Toyota chạy trên phố, họ mới thấy giật mình tỉnh lại. Hàng xe hơi Ford của Mỹ vì vậy đã nhiều lần mở hội thảo để xin ý kiến, và mời hàng loạt người tiêu dùng đánh giá sản phẩm của họ, căn cứ vào ý kiến khách hàng, không ngừng cải tiến, bởi vậy cũng được đông đảo khách hàng đón nhận. Năm năm gần đây ở bang California, xe hơi của hãng này bán rất chạy hàng. Những công ty Mỹ bị hàng nước ngoài xó đẩy, cũng đã quyết tâm tìm hiểu khách hàng, đáp ứng nhu cầu của khách hàng nhằm tranh giành lại họ. Hiện nay rất nhiều doanh nghiệp nước Mỹ rất nhấn mạnh “đầu tư khách hàng” và cho rằng nó còn quan trọng hơn là đầu tư thiết bị. Gọi là “đầu tư khách hàng” có nghĩa là tìm hiểu nhu cầu của khách hàng sản xuất ra những mặt hàng được khách hàng ưa thích hơn, bởi vậy đang nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm trong thị trường bằng các phương thức mới như chất lượng tốt hơn, cung cấp hàng nhanh hơn, làm khách hàng hài lòng hơn v.v...

“Tìm hiểu khách hàng” đã trở nên một môn học quan trọng trong ngành học về kinh doanh. Để tìm hiểu được khách hàng, các nhà doanh nghiệp trên thế giới đã áp dụng nhiều phương pháp, và căn cứ sự ưa thích và nhu cầu của từng loại khách hàng khác nhau để xác định phương pháp, phương châm và kế hoạch sản xuất, tiêu thụ khác nhau. Một số doanh nghiệp loại lớn và loại vừa trong hiệp hội các doanh nghiệp nước Mỹ được gọi là doanh nghiệp ABC ở Mỹ là những doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh trên thế giới vào loại mạnh nhất nước Mỹ hiện nay; nhưng nước có trao đổi buôn bán với họ cũng đều là những nước giàu có. Trình độ và mức độ tiêu dùng ở những nước này khá cao, người ta mua đồ dùng đầu chủ yếu nhìn vào chất lượng, cũng có người lại chạy theo mốt; bởi vậy, các doanh nghiệp ABC quyết định phương châm cạnh tranh của họ với các doanh nghiệp cùng ngành với họ ở nước ngoài, không dựa vào giá rẻ để giành giật khách hàng, mà dựa vào sự hơn hẳn về kỹ thuật để chiếm lĩnh thị trường. Để thích hợp nhu cầu của khách hàng, đại đa số các doanh nghiệp ABC đều đặt những trung tâm nghiên cứu ở nước ngoài, thuê mướn những nhân viên nghiên cứu loại cừ khôi để nghiên cứu và sản xuất ra những sản phẩm dễ tiêu thụ. Bởi vậy, sản phẩm họ làm ra rất được khách hàng ưa chuộng, mức doanh thu không ngừng tăng lên, ngay cả những năm mà tỷ giá đồng đô la tụt xuống từ 1985-1988 mức doanh thu ở nước ngoài của các doanh nghiệp ABC vẫn tăng lên 24%. Các công ty bách hóa mà Nhật Bản đặt ở Hồng Kông, Đài Bắc và các nước Đông Nam Á, đều thông qua mọi con đường để tìm hiểu khách hàng. Thí dụ, công ty bách hóa đảo Cát-Chỉ đặt ở Băng Cốc, các nhân viên của họ đều được huấn luyện cách tìm hiểu khách hàng như thế nào. Họ quy định cho nhân viên của mình mỗi tháng phải nói chuyện với 150 – 200 khách hàng, tìm hiểu khả năng kinh tế và thị hiếu của khách hàng cũng như thói quen mua hàng chọn hàng và cả đến sự ưa thích của họ với mặt hàng mang nhãn hiệu nào v.v.... Các công ty còn dùng thiết bị chụp ảnh, nắm vững tình hình ở bãi đỗ xe của cửa hàng, từ loại hình xe hơi mà khách vẫn ngồi, phán đoán mức thu nhập và thói quen mua hàng của họ. Do các công ty bách hoá của Nhật Bản tìm hiểu được khách hàng, bởi vậy những mặt hàng do họ bán ra và các dịch vụ sau đó đều thích hợp thị hiếu và nhu cầu của khách hàng. Đó là một trong những nguyên nhân khiến cho mức tiêu thụ của các công ty Nhật Bản ở Hồng Kông, Đài Bắc và các nơi khu vực Đông Nam Á được đứng trên hàng đầu. Braxin năm 1988 mức xuất khẩu đạt tới 24,3 tỷ đô la, so với ba tỷ của năm 1970 tăng trên 70 lần. Sự phát triển ngoại thương của họ manh lẹ như vậy, cũng có mối quan hệ rất chặt chẽ với việc tìm hiểu nhu cầu và thói quen mua hàng của khách hàng. Các nhà doanh nghiệp ngoại thương của Braxin sau khi tìm hiểu được khách hàng nước ngoài, căn cứ vào thói quen và thị hiếu của khách hàng nước ngoài, tổ chức sản xuất những sản phẩm thích hợp với yêu cầu tiêu thụ để xuất khẩu. Thí dụ, sản phẩm sứ xây dựng do Brazin xuất khẩu, chính là đã nghiên cứu chế tạo ra theo đặc điểm của người Mỹ là thích đẹp và yêu cầu chất lượng cao, cho nên hàng bán ở nước Mỹ rất chạy. Cà phê xuất khẩu ra nước ngoài, cũng sản xuất theo khẩu vị, nồng độ, màu sắc của nước tiêu thụ hàng, cho nên việc tiêu thụ rất tốt. Nhiều mặt hàng xuất khẩu khác của Braxin cũng đi vào thị trường quốc tế được, vì đã phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng.

Mục đích của việc tìm hiểu khách hàng là để tranh thủ khách hàng, mà một trong những phương pháp có hiệu quả để tranh thủ khách hàng là đem lại cho khách hàng một sự phục vụ tốt nhất. Nhiều doanh nghiệp nổi tiếng trên thế giới đều do hiểu được bí quyết này mà có thể giữ được sự sản xuất thịnh vượng lâu dài, mang lại nguồn lợi rất lớn. Make và Spalxay là hàng bán lẻ lớn nhất của nước Anh, sáng lập cách đây gần một trăm năm, có tới gần 270 chi nhánh ở nước Mỹ, mức doanh thu hàng năm tới 3 tỷ bảng anh, mà bí quyết thành công của nó, có nói ra cũng chẳng có gì là cao siêu, chẳng qua chỉ là đem tới cho khách hàng sự phục vụ tốt nhất, tức là bằng mọi cách để thích hợp được nhu cầu của khách hàng, đưa tới cho khách hàng những sản phẩm vừa tốt vừa rẻ với đủ mọi kiểu cách và một thái độ phục vụ tốt đẹp. Để đảm bảo chất lượng hàng hoá, tăng cường sự khống chế về chất lượng sản phẩm ở văn phòng công ty có tới hơn 300 nhân viên thiết kế và nhân viên kỹ thuật giám định kiểm tra chất lượng hàng hoá, thường xuyên có mối quan hệ với các nhà máy sản xuất, cùng nhau tìm cách cải tiến kỹ thuật sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm, sản xuất ra những mặt hàng mới mẻ, mỹ quan và hợp thời. Hãng này còn từ đầu đến cuối luôn chủ trương lấy lại ít để bán được nhiều hàng, giá hàng hoá bán ra bao giờ cũng thấp hơn những cửa hàng bán lẻ khác. Đó chính là bí quyết mà hãng buôn này giữ được mức thịnh vượng hàng trăm năm nay. Siêu thị Wall street của Mỹ thì lại muốn tránh sự cạnh tranh với các cửa hàng bán lẻ loại lớn ở các thành phố lớn nên đều đặt các cửa hàng ở các bang, đến tháng 9 năm 1989, họ đã đặt 1325 cửa hàng trên 26 bang, tỷ lệ tăng trưởng mức doanh thu của họ lớn nhất cả nước. Đối tượng phục vụ chủ yếu của họ là gia đình, tất cả mọi thứ cần dùng trong gia đình, muốn gì có nấy cho nên gọi là “sắm hàng một lượt cho gia đình”, mua sắm dụng cụ cho gia đình vô cùng tiện lợi. Mỗi cửa hàng của siêu thị Wall street đều dán một tấm biểu ngữ “giảm giá hàng ngày”. Hàng cùng một nhãn hiệu quả đúng là bao giờ cũng rẻ hơn các cửa hàng khác. Để đảm bảo “giảm giá hàng ngày”, siêu thị Wall street cũng mất khá nhiều công sức. Siêu thị Wall street tận tình phục vụ cho “gia đình” như thế tất nhiên là được mọi “gia đình” đón nhận. Từ những năm 80 đến nay, cửa hàng mới của nó không ngừng tăng thêm, mức doanh thu cũng liên tục tăng lên, năm 1988, mức doanh thu tăng lên tới 10 tỷ đô la. Để thích ứng với nhu cầu của khách hàng vì bận rộn, khó có thì giờ rảnh rang để đi mua hàng, ở Cộng hoà Liên bang Đức lại mới nảy sinh ra hai ngành phục vụ: một là đưa hàng đến tận nhà, đã có tới hơn 300 cửa hàng làm việc này. Khách hàng chỉ cần gọi một cú điện thoại, hoặc điền vào tờ giấy đặt hàng, cửa hàng sẽ theo đúng thời gian và số lượng, đưa hàng đến tận nhà. Thứ hai là mua hàng qua bưu điện, có 2/3 số gia đình mua hàng của hàng bán hàng qua bưu điện bằng bưu chính. Phàm những ai tận tình phục vụ khách hàng, khách hàng tất nhiên sẽ vui lòng đến với họ. Những cửa hàng đưa hàng đến tận nhà hay bán hàng qua điện thoại cũng không phải là ngoại lệ. Chỉ một hàng bán hàng qua bưu điện của Cộng hòa liên bang Đức đã có mức doanh thu tới hơn 7 tỷ đô la.

2. ĐÁNH VÀO LÒNG NGƯỜI LÀ CHÍNH: THƯỢNG SÁCH NHẤT ĐỂ GIÀNH THẮNG LỢI

Khổng Minh đánh xuống phía Nam, Mã Tốc nêu ra sách lược “đánh vào lòng người là chính”. Khổng Minh đã làm theo sách đó, bảy lần bắt bảy lần tha Mạnh Hoạch. Mạnh Hoạch phục cái đức đó từ trong lòng, cuối cùng suốt cả đời Khổng Minh “người Nam không trỗi dậy nữa”.

Chiến tranh được miêu tả trong Tam quốc diễn nghĩa, đã đưa những trận “đánh vào lòng người” lên vị trí đặc biệt và tả rất hay, ngoài trận Khổng Minh đánh xuống phía Nam, những trận đánh như Lưu Bị khéo lấy Tây Thục, Lã Mông dùng mưu lấy Kinh Châu, Khổng Minh ba lần chọc tức Chu Du v.v… đều là những thiên tuyệt tác là việc “đánh vào lòng người”. Không những là các trận đánh, trong quan hệ giao tiếp giữa con người, cũng tỏ nên hiệu quả đặc biệt của việc “đánh vào lòng người”. Bất kể là Lưu Bị, Khổng Minh, hay Tào Tháo, Tôn Quyền, ai cũng rất cao tay “đánh vào lòng người”. Nhất là Lưu Bị, vẻ mặt này phải nói là vị “đại sư” của thuật “đánh vào lòng người”, thí dụ những việc làm của ông như “vứt A Đẩu”, “định nhảy sông”, “bỏ Từ Châu”, “khiến chư tướng” v.v… đều là những kiệt tác đánh vào lòng người. Mặc dù trong cái thật có cái giả, trong cái giả có cái thật, nhưng cái thuật “nhân nghĩa đánh vào lòng người” quả thật là cao tột đỉnh, thu được sự hướng vọng của dân chúng và quân lính, nguyện suốt đời làm trâu ngựa, thề chết nơi sa trường. Đó là một trong những nguyên nhân để anh chàng con nhà dệt chiếu bện giày mà xưng vương được ở Tây Thục.

Chẳng những là sự cạnh tranh trong chiến tranh, trong quan hệ giữa con người thì vẫn lấy việc “đánh vào lòng người” là mưu cao hơn cả. Ví dụ, trong thương chiến, trước thời kỳ chiến tranh thế giới thứ hai, chủ nghĩa thực dân và chủ nghĩa đế quốc đều lần lượt dùng vũ lực để chia sẻ thế giới, khống chế thị trường, dưới sự uy hiếp của lưỡi lê, ai không muốn giao dịch với họ cũng phải giao dịch, không muốn mua hàng của nó cũng phải mua, quả thực cuộc thương chiến thực sự là “binh chiến”. Ngày nay chủ nghĩa thực dân sớm đã như mặt trời khuất núi, chủ nghĩa đế quốc cũng hết thời muốn sao được vậy, không thể còn ép người ta mua bán nữa. Như thế tức là cuộc thương chiến ngày nay “binh chiến” đã hết thiêng, chỉ còn có con đường là “tâm chiến” nữa thôi. Muốn thắng lợi trong thương chiến, trước hết phải làm sao để người ta thích làm ăn buôn bán với mình, như thế là cần phải “đánh vào lòng người”. Có giỏi giang trong cách vận dụng chiến lược “đánh vào lòng người” hay không, có tác dụng hết sức quan trọng trong việc thắng hay bại trong thương chiến.

Giữ lòng tin để người tin

“Thương chiến cũng như quân chiến”, người ta thường nói thế, đây mới chỉ nói giữa hai cái có rất nhiều mặt giống nhau, nhưng không phải tất cả những gì dùng trong chiến tranh bằng quân sự đều dùng được vào trong các cuộc thương chiến. Thí dụ, trong quân chiến, người ta hay nhấn mạnh “việc quân không từ gì gian trá; thế nhưng sự gian trá đó nếu đem dùng cho khách hàng hoặc người tiêu dùng thì không được người ta tín nhiệm, mà là tự hủy hoại hình tượng, cho rằng có thể lừa người ta một lúc nào đó, nhưng rốt cuộc rồi danh tiếng sẽ tiêu ma. Trong việc buôn bán trên thế giới, bọn đầu cơ lừa đảo thường dùng nhiều thủ đoạn, hoặc không từ thủ đoạn nào, dùng hàng kém phẩm chất thay cho hàng tốt; hoặc giả mạo nhãn hiệu, dùng hàng giả trà trộn vào hàng thật, làm những việc vô liêm sỉ với người khác, kết quả là tự ngắt đường làm ăn, thậm chí còn bị pháp luật trừng trị. Ngoài ra còn có những người không nghiêm chỉnh thực hiện hợp đồng đã ký, hoặc không giao hàng đúng hẹn, hoặc giao hàng không giống như trong hợp đồng, thậm chí nửa chừng bỏ dở hợp đồng, không cần biết nguyên nhân thế nào. Do không làm đúng theo hợp đồng nên có thể dẫn tới những thiệt hại cho phía bên kia, và như vậy thế tất sẽ mất lòng tin với bên kia làm ảnh hưởng hoặc làm mất hẳn mối quan hệ đi lại giữa hai bên.

Nghiệp kinh doanh, quý nhất ở chữ “tín”, có được lòng tin mới có được sự tín nhiệm của khách hàng, và họ mới vui lòng giao dịch. Thời buổi ngày nay, cũng chưa hết những phường dối trá lừa bịp, cho nên trước khi tìm hiểu chắc chắn về hàng hóa và con người, thì chớ co nhẹ dạ mà đi lại buôn bán với họ, sợ rồi sẽ mắc hợm mắc lừa. Khi đã xây dựng được lòng tin, người ta sẽ yên tâm làm ăn buôn bán với nhau. Giữ lòng tin, đối với kinh doanh hết sức quan trọng. Cho nên người làm ăn buôn bán đều phải giữ lòng tin. Phàm đã giao kèo hoặc hợp đồng với ai, nên cố gắng làm theo sự giao kèo và hợp đồng đó, bất kể là gặp khó khăn gì, ngay cả lỗ vốn, cùng chớ nên làm việc gì bội ước, chỉ có như thế mới được người ta thực sự tin tưởng. Một khi đã xây dựng được uy tín rồi, sẽ càng được tín nhiệm thêm, người tìm đến để giao dịch sẽ mỗi ngày mỗi nhiều. Nếu không giữ lòng tin, chẳng những những người từng đến giao dịch sẽ không trở lại nữa, người khác biết được cũng “vẫy chào mà lui từ xa”, và người đến giao dịch sẽ thưa dần, thậm chí đến phải đóng cửa để mà chờ tốt ngày.

Giữ lòng tin, chẳng những là một thứ đạo đức kinh doanh, mà cũng còn là một thứ yêu cầu trong việc làm ăn buôn bán, không hiểu được điều này chớ nói là có thể bước vào thương chiến, không dùng thuật này, cũng khó mà làm nên việc lớn. Trên thế giới, hiểu được cái thuật này và khéo léo vận dụng thuật này, phải nói là người Do Thái. Người Do Thái là một dân tộc giỏi làm giàu, hiện nay 13 triệu người dân Do Thái ở rải rác trên toàn thế giới đã nắm một nguồn tài chính lớn ghê người, bởi vậy mà họ được mệnh danh là “nhà buôn thế giới”. Những người nắm thực quyền về mậu dịch trên thế giới, phần lớn là người Do Thái. Người Do Thái sở dĩ giỏi làm giàu vì họ thạo buôn bán, mà một trong những “tuyệt chiêu” của họ trong buôn bán là biểu hiện ở chỗ nghiêm chỉnh thực hiện giao kèo một cách đầy đủ và triệt để. Người Do Thái chẳng dễ dàng tin ai, ngoài bản thân mình ra, họ chẳng tin một ai kể cả vợ con họ, thế nhưng họ lại rất tin và giữ đúng sự giao kèo, bất kể xảy ra khó khăn gì cũng không bao giờ thất hứa. Người Do Thái trước khi ký giao kèo đều cân nhắc mỗi sự việc đến từng chi tiết, ngôn ngữ không được phép hàm hồ lấp lửng hoặc hiểu nước đôi, mà phải viết khẳng định rõ ràng và quy định rõ ràng không thực hiện đúng giao kèo thì phải phát đền thiệt hại. Nghe nói tôn giáo mà họ sùng bái là “đạo Do Thái” là một “tôn giáo giao kèo”, coi kinh “cựu ước” là một “bản giao kèo giữa thần với người Ixraen”. Do nên dân tộc Do Thái cũng được gọi là “dân tộc giao kèo”. Đương nhiên, nói như vậy không có nghĩa là tất cả mọi người Do Thái đều tôn trọng lời hứa và sự cam kết mà cũng có người không tôn trọng và làm theo lời cam kết. Đối với hạng người này, người Do Thái tỏ thái độ khinh miệt, cho đó là một thứ đồi bại của dân Do Thái. Nếu như phía ký kết hợp đồng mà không tôn trọng làm theo cam kết, người Do Thái sẽ chẳng nể nang gì mà không đòi họ phải bồi thường thiệt hại và về sau sẽ không tin tưởng nữa. Cũng chính vì người Do Thái trọng chữ tín, cho nên mọi người mới thích giao dịch với họ, như vậy, việc buôn bán càng ngày càng lớn, tiền kiếm được cũng càng ngày càng nhiều.

Người Do Thái buôn bán làm giàu, khiến người đời phải quan tâm. Có nhiều nhà buôn trên thế giới đã cất công nghiên cứu và học tập nghệ thuật buôn bán của người Do Thái. Nhà buôn Nhật Bản Dằng Điền Điền là một người học tập được nhiều nhất. Ông đã viết ra một cuốn sách tựa đề là “những tuyệt chiêu trong cách kiếm tiền của người Do Thái”, trong đó có nói đến chuyện do ông tôn trọng giữ đúng lời cam kết nên được người Do Thái tín nhiệm thế nào. Năm 1968, công ty của ông ký một bản hợp đồng với công ty vật liệu dầu của Mỹ, sản xuất ba triệu bộ dao dĩa ăn, quy định ngày 1 tháng 9 năm ấy giao hàng tại Chicago. Ông đã ủy thác ngay cho một xí nghiệp chế tạo, yêu cầu ngày 1 tháng 8 xuất hàng tại cảng Osaka, như thế sẽ không lỡ thời gian giao hàng. Thế nhưng người sản xuất không giao hàng đúng thời hạn, đòi kéo dài tới 27 tháng 8 mới giao được hàng, như thế có chở bằng máy bay cũng chẳng có cách nào đúng hẹn. Vả lại tiến cước máy bay từ Tokyo đi Chicago ít cũng phải 30 000 đôla, bỏ chừng ấy tiền ra chở ba triệu bộ đồ ăn thật là không kinh tế chút nào. Ông nghĩ: “người ký hợp đồng với ông là với công ty vật liệu dầu của Mỹ do người Do Thái điều khiển, bất luận thế nào cũng phải giao hàng đúng hẹn, chỉ cần sai hẹn một lần, phía người Do Thái dứt khoát sẽ không tin mình nữa”. Thế là ông chẳng tiếc gì bỏ ra 30 000 đồng cước máy bay, quyết tâm thuê hẳn một chuyến Boeing 707, sáng 31 tháng 8 đóng xong hàng, 10 giờ bay tới Chicago, đúng hẹn ngày 1 tháng 9 giao hàng. Phía đặt hàng ca ngợi mãi hành động này của ông Đằng Điền Điển. Năm thứ hai lại đặt hàng với ông số dụng cụ ăn gấp đôi năm cũ là 6 triệu bộ. Thế nhưng sản xuất lại lỡ hẹn giao hàng, ông lại đành phải thuê máy bay chở bằng hàng không, giao hàng đúng hẹn. Hai lần thuê máy bay chở hàng để giao cho đúng hẹn, tuy vốn khá to song ông ta đã gây được lòng tin với người Do Thái. Tin tức về ông hai lần không sợ lỗ thuê máy bay trả hàng đúng hẹn, không cánh mà bay, chẳng mấy lúc truyền đến tất cả những người Do Thái trên thế giới, và cũng do đó, ông được mệnh danh là “người Do Thái ngại bạc”, có hàm ý là “một thương nhân duy nhất tôn trọng lời cam kết”. Từ đó, ông được người Do Thái rất tín nhiệm, đơn đặt hàng của người Do Thái do đó cũng nối nhau bay tới, khiến cho ông kiếm được những khoản lời lớn, đúng là một con người biết chịu thiệt nhỏ để kiếm món lời lớn.

Nói giữ chữ tín, phải thủy chung như nhất. Ngay cả khi đã xây dựng được hình tượng tốt đẹp với người khác về mặt giữ lòng tin, thì dù chỉ một lần gian trá cũng làm xấu hình tượng đó đi, và lúc đó, có muốn xây dựng lại hình tượng cũ cũng không là việc dễ dàng nữa. Xây dựng một hình tượng tốt đẹp về lòng tin, cần một quá trình lâu dài, xây dựng lên rồi thì phải củng cố nó giữ gìn nó, phát triển nó, từ đó mà được sự tín nhiệm lâu dài của khách hàng. Kết quả của nó sẽ là “buôn bán phát đạt thông bồn biển, tiền vào như nước trần ba sông”. Giữ lòng tin là sinh mạng của nhà buôn, phải giữ được từ đầu đến cuối. Nếu buôn bán mà không nói đến lòng tin, thì coi như sinh mạng cũng không còn nữa.

Lấy hàng thực giá thực để thắng người

“Hàng thực giá thật, già trẻ đến không lừa”, đó là một chuẩn mực về buôn bán từ xưa, cũng là một bí quyết “đánh vào lòng người” nhằm thu hút khách hàng. Hàng thực tức là không phải hàng giả, nhưng cũng còn có ý là hàng truyền thống thứ thiệt hoặc là hàng tốt như nhân hữu của nó xưa nay; thật ngược lại với giả, vì có hàng giả, mới phải nhấn mạnh là hàng thật để thu hút khách hàng, để phân biệt với hàng giả, hàng “dởm”, hàng loại tới. Giá thật có nghĩa là giá chân thực. Giá thật với hàng thực là một cặp tương đối, có nghĩa là giá cả hàng hóa với giá trị sử dụng của nó là tương đối nhất trí với nhau, nên giá để là thực, không thêm thắt vào. Khách đến mua hàng, trước hết xem có phải hàng thứ thiệt hay không, nếu là hàng thực, giá lại vừa phải, mới quyết định mua. Nên hàng không thực thì dù cho giá có rẻ đến đâu cũng không được sự đón nhận của khách hàng. Cho nên “Hàng thực giá thật tuy là chuẩn mực buôn bán từ xưa rồi, chẳng những là điều tâm đắc của những nhà buôn và khách hàng thời xưa, mà đến ngày nay vẫn chưa mất đi ma lực của nó.

Giành được vinh dự là “hàng thực, không phải là việc làm trong một sớm một chiều. Hàng thực, trước hết phải là hàng tốt, nhưng cho dù có tốt mà muốn được khách, hàng thừa nhận cũng cần có một quá trình, cũng có những mặt hàng được thừa nhận rất nhanh, có mặt hàng phải qua một thời gian khá lâu. Khi hàng đã được mọi người thừa nhận một cách phổ biến rồi, nó bắt đầu được đứng trong hàng ngũ những mặt hàng nổi tiếng, mới có tên là hàng thứ thiệt, hạng xịn. Mới hay rằng hàng giả hay thật hoặc có phải là nổi tiếng hay không đúng nhãn hiệu không mấu chốt là ở chỗ nó có tốt hay không. “Hàng tốt đi ngàn dặm, hàng xấu không đi nổi một bước”. Hàng xấu, hàng “dởm” tất nhiên chẳng được ai nhòm ngó, hàng tốt tất nhiên đến đâu cũng được đón nhận. Sự so sánh về hàng hóa của Nhật Bản xưa kia và ngày nay là một sự minh chứng rất rõ ràng. Tiếng tăm của hàng hóa Nhật Bản trước đây rất tồi tệ đến nổi danh từ “hàng tồi” là danh từ chung chỉ cho hàng hóa của Nhật lúc đó. Tuy nhìn bên ngoài cũng đẹp đấy, nhưng chỉ “ưa nhìn chứ không ưa dùng”, tuy rằng giá cũng chỉ phải chăng, nhưng khách hàng vẫn không chấp nhận. Lúc đó, hàng hóa của Nhật Bản trên thị trường thế giới chỉ chiếm một phần rất nhỏ. Chỉ có thể tiêu thụ một cách áp đặt ở những vùng họ chiếm được bằng vũ lực hoặc vùng phạm vi thế lực của họ. Sau chiến tranh thế giới lần thứ hai, nhất là gần 20 năm trở lại đây, người Nhật hiểu ra rằng muốn chiếm phần nhiều trên thị trường thế giới, phải bắt đầu từ chỗ cải tạo hình tượng hàng hóa của Nhật Bản, cũng tức là bắt tay từ việc nâng cao chất lượng hàng hóa. Với sự cố gắng của cả nước Nhật, chất lượng hàng hóa của họ đã ngày một nâng cao, và cũng chính vì thế mà phần thị trường thế giới do họ chiếm được cũng ngày một lớn hơn nhiều hơn. Từ những năm 70 đến nay, trong một số ngành nghề mà trước đây các nước phương Tây chiếm cứ và có địa vị không gì lay chuyển được, nay Nhật Bản đã vươn được lên hàng đầu như các ngành xe hơi, xe đạp, dương cầm, khóa kéo, vô tuyến điện, máy thu hình, máy ghi hình, tủ lạnh, máy photocopy, thiết bị âm thanh, xe hơi chạy tuyết v.v... Những sản phẩm này nổi tiếng là tốt và rẻ đồng thời đã len lòi, thấm sâu vào từng ngõ ngách, những mặt hàng với những nhãn hiệu nổi tiếng của các hãng SONY, Toyota, Canon v.v.. đã phổ biến được mọi người ca ngợi. Mọi người khi mua những mặt hàng nổi tiếng này, thường thường đều phân biệt xem nó thật hay giả để quyết định bỏ tiền. Những mặt hàng với nhãn hiệu nổi tiếng đó của Nhật Bản được người đời thừa nhận là hàng tốt thực sự, cho nên được tung hoành trên thị trường quốc tế đi đến đâu thắng đến đó.

Hàng hóa xuất khẩu đại biểu cho trình độ khoa học kỹ thuật của một đất nước, có quan hệ đến niềm vinh quang của một đất nước, hàng hóa xấu, làm thương tổn đến danh dự của đất nước, hàng hóa đẹp, sẽ làm vẻ vang cho đất nước. Một ngày cách đây mười mấy năm, một nhà máy giấy của Singapo bị lửa thiêu trụi, tất cả các két sắt mang các loại nhãn hiệu đều bị hỏng, đồ đạc bên trong cũng hóa thành tro tàn, chỉ có loại két sắt xuất khẩu của nhà máy kết cấu kim loại Chu Giang, Quảng Châu mang nhãn hiệu “lạc đà” là qua được cơn thử thách của thần lửa. Người ta mở két sắt ra, mọi thứ trong đó như giấy tờ tem phiếu, chứng từ tiền bạc đều vẫn còn y nguyên. Đó quả là một chuyện lạ, bởi vậy đã gây nên một phản ứng lan rộng trên toàn thế giới, báo chí và đài truyền hình địa phương đưa tin này cũng là sự tuyên truyền rộng rãi cho tính năng chịu lửa cho loại két sắt này và mệnh danh cho la loại “két sắt không suy xuyển”. Từ đó tiếng tăm “không suy xuyển” của két sắt “lạc đà” lan rộng khắp thế giới. Và với cái giấy chứng chỉ “không suy xuyển”, đó, nó được tiêu thụ trên 30 nước và khu vực, mang vinh dự về cho đất nước và thu về một khoản ngoại tệ khá lớn.

Những nhà doanh nghiệp tinh khôn đều coi trọng chất lượng của sản phẩm, tìm trăm phương ngàn kế để nó thành loại hàng có nhân hiệu nổi tiếng. Một khi sản phẩm đã có được vinh dự đó, thì phải ra sức bảo vệ nó như giữ gìn con người của mắt mình, từ đó mà có thể làm cho sản phẩm được tiêu thụ lâu dài. Hãng men bia Cônxơ của Mỹ được Atapho-Cônxo, một anh chàng mồ côi trốn lính sang Mỹ thành lập từ năm 1873. Trong suốt thời gian 103 năm, hãng này chỉ xây dựng có một nhà máy rượu, sản xuất một loại rượu bia, loại “rượu bia độc đáo” này khác với mọi loại rượu bia khác là mùi vị rất vừa miệng, chất rượu trong suốt, phong vị khác thường, luôn luôn được mọi người ưa thích. Tổng thống Ford và quốc vụ khanh Kitxinhgiơ cũng từng khen rượu bia Cônxơ là rượu ngon. Người Mỹ ai cũng bảo hãng bia này có “vũ khí bí mật”. Mỗi năm có chừng 30 vạn người sùng bái hãng bia này đến thăm hàng hoặc đến thẩm thác ở gần hồ Clan-tơ ở bang Colorado nghe nói đó là vì trên vỏ chai và vỏ lon bia của hãng này có in hình ngọn thác đó. Bia Conxơ bán rất chạy, năm 1969, tám bang trong số 11 bang bán rượu bia, bia của hãng này có lượng tiêu thụ đứng đầu bảng. Danh tiếng của sản phẩm lớn đến như thế, lượng tiêu thụ nhiều đến thế, nếu bảo là hãng này có “vũ khí bí mật”, thì đó tức là chất lượng của nó cao mà lại duy trì được lâu dài. Hàng này rất chú ý đến chất lượng của vật liệu làm men bia như nước là lấy ở nguồn của khe núi nào, lúa mạch phải chọn giống đặc biệt ra sao v.v.. lại qua cất ủ một cách khoa học. Ngay như việc đề phòng mùi vị bị thay đổi trong quá trình vận chuyển, cũng phải mất rất nhiều công sức. Thí dụ, bia chỉ được đóng vào lon ở nhiệt độ gần đóng bảng, lại phải dùng thùng lạnh chờ đến kho lạnh, từ kho chở bia ra ngoài cũng phải dùng xe lạnh. Ngoài ra, còn yêu cầu người tiêu thụ phải làm kho lạnh. Nhân viên tiêu thụ trong vòng ba ngày phải bán hết số bia lon chở đến để tránh nó mất đi cái mùi vị độc đáo của nó. Do từ khâu chọn dùng nguyên liệu, rồi cất giữ vận chuyển nghiêm ngặt đến như thế, nên giá thành của bia có tăng lên. Hãng bia này đã tuyên bố công khai: tuy ràng giá thành chế tạo của bia Con xơ cao nhất thế giới, nhưng giá bán ra của nó cũng chẳng có gì là vượt quá mức bình thường. Rượu bia Conxơ đúng là hàng thực giá thật, đó là nguyên nhân chủ yếu khiến nó được khách hàng ca ngợi. Từ năm 1976 trở đi hãng này mới quyết định mở rộng tiêu thụ, đưa rượu bia của hãng bán trong cả nước Mỹ. Do những người kinh tiêu mới không dùng xe lạnh chở bia, cộng thêm nhiều nguyên nhân khác nữa cộng thêm nữa là đối thủ cạnh tranh đã đánh bất ngờ, đưa ra loại bia mát người tiêu dùng rất thích nên bỗng trở thành hàng bán rất chạy, cho nên ở những vùng đất mới, bia Conxơ chẳng tạo được ra cục diện nào khiến lượng tiêu thụ trì trệ đình đốn.

Trên đời này chẳng có nhà vô địch nào là vĩnh viễn, chất lượng sản phẩm cũng vậy. Trong cuộc cạnh tranh thị trường dữ dội hiện nay, theo đã đổi mới từng ngày của khoa học kỹ thuật, các sản phẩm có chất lượng cao hơn không ngừng xuất hiện, nếu cứ bảo thủ không tạo ra cái mới, sản phẩm vốn có chất lượng cao cũng sẽ biến thành thứ phẩm. Vả lại hình thể ngày một biến đổi, thị hiếu của con người cũng đổi thay theo, muốn chỉ một lần chế tạo ra loại sản phẩm chất lượng tốt vĩnh viễn và vừa lòng mọi người mài mài, là điều không thể được. Chỉ có không ngừng tạo ra cái mới, không ngừng nâng cao chất lượng, mới có thể không ngừng tiến lên. Bảo thủ thì sẽ bê trễ đình đốn và cuối cùng sẽ bị người ta vứt lại phía sau. Quá trình một số sản phẩm do Nhật Bản chế tạo ra, từ chỗ tiên tiến đến lạc hâu, sau lại từ lạc hậu vươn lên tiên tiến, là một thí dụ rất rõ ràng. Những năm 50, máy ủi đất cho cơ sở chế tạo Tiểu Tùng sản xuất ra chiếm 60% tổng sản lượng, hàng bán rất chạy, có thể nói là đứng đầu bảng. Thế nhưng đến đầu những năm 60, hãng Ketopilo của Mỹ hợp tác với hàng Mitsubishi, mở một nhà máy thiết bị công trình, sản phẩm chế tạo ra bất kể về mặt kĩ thuật hay chất lượng đều bỏ xa sản phẩm của cơ sở chế tạo Tiêu Tùng, mà giá cả lại rẻ hơn. Việc đó làm cho sản phẩm của Tiểu Tùng khó tiêu thụ, gần đến mức phải sập tiệm, đóng cửa. Nhưng cơ sở này không cam chịu thất bại, tiếp nhận một hệ thống quản lý chất lượng toàn diện từ nước Mỹ. để ra kế hoạch “tác chiến A”, qua ba năm cố gắng, họ đã nâng cao được chất lượng sản phẩm của mình, như tuổi thọ của động cơ điêden của máy ủi trong những sản phẩm đó, từ chỗ ban đầu là 3000 giờ đã tăng lên tới 5000 giờ trở lên, vượt qua được trình độ của Ketopilơ. Thế nhưng họ cũng không thỏa mân dừng lại ở đấy, mà đã cố gắng vươn lên nữa, không đến năm năm sau, đã chễm trệ trên “ngai vàng” của sản phẩm có nhãn hiệu nổi tiếng trên thế giới. Sản phẩm chẳng những hòa nhập được thị trường thế giới, tiêu thụ trên hơn một trăm nước, trong đó có 1/3 là xuất sang nước Mỹ.

Hàng thực, giá thật mà làm được tới mức “già trẻ đều không lừa” thì mới thực sự là hàng thực giá thật. Thế nhưng có những nhà buôn ngoài miệng thì nói “già trẻ đều không lừa”, thực tế lại không làm như thế, hạng người ấy lừa người là tự hại mình, đến một lúc nào đó bị lật mặt nạ ra thì lộ nguyên hình, không còn ai tin tưởng nữa. Chỉ có thành thực mới được khách hàng tin tưởng và yên tâm giao dịch với mình. Một nhà doanh nghiệp có tiếng tăm ở Nhật Bản từng nói: bí quyết thành công đầu tiên trong buôn bán là sự thành thực. Thành thực như gốc của cây cỏ. Nếu không có gốc, thì cây đừng hòng có sức sống!” Đó quả là một lời nói đầy kinh nghiệm, mà chính nhà doanh nghiệp đó cũng do thành thực mà phát tài, mà nổi tiếng. Đó chính là ông Tiểu Trì người sáng lập ra hãng Tiểu Trì thương điểm. Khi ông mới 20 tuổi mở cửa hiệu buôn và làm đại lý tiêu thụ sản phẩm cho một hãng chế tạo cơ khí. Có một dạo, ông bán hàng máy móc rất chạy, trong nửa tháng ký hợp đồng với 33 khách hàng, và nhận tiền đặt cọc, sau đó ông phát hiện thấy, những sản phẩm bán ra, so với sản phẩm cùng tính năng của các hãng khác, giá lại đắt hơn, cảm thấy rất áy náy, lập tức mang hợp đồng với tiền đặt cọc, bỏ hẳn ba ngày trời đi tìm các khách đặt hàng, thực thà nói với họ rằng giá máy mà ông bán ra cho họ như thế cao quá so với người khác, đề nghị hủy bỏ hợp đồng. Việc đó làm cho các hộ đặt hàng vô cùng cảm động, kết quả trong 33 người đó, chẳng ai hủy bỏ hợp đồng, ngược lại càng tín nhiệm và kính phục Tiểu Trì. Tin tức lan đi, người ta biết rằng Tiểu Trì là con người buôn bán thực thà, lũ lượt kéo đến đặt hàng và mua hàng. Thành thực khiến cho một ông chủ nhỏ mà sau này tiền vào như nước rồi trở nên nhà doanh nghiệp lớn là như thế.

Làm thế nào để bán được nhiều sản phẩm, thường có hai loại chủ trương: Một loại là “lãi mỏng bán nhiều”, một loại nữa là lãi dày bán nhiều. Loại trước là cách nhìn của người Nhật Bản, loại sau là cách lý giải độc đáo của người Do Thái. Người Do Thái tự tin hàng của họ bán ra là hàng tốt, hàng tốt thì không giảm giá, “rẻ bỏ đấy” người ta “lãi mỏng” bán được nhiều, sao mình không “lãi dày” được nhiều. Nghe nói đó là bí quyết kiếm tiền của người Do Thái. Người Nhật Bản thì cho rằng “lãi mỏng” mới bán được nhiều, bán nhiều mới tích được lãi nhỏ thành lãi lớn. Đó chẳng những là cách nhìn của người Nhật Bản mà cũng còn là cách nhìn của rất nhiều người trên thế giới.

Hai cách đều có lý của mình, nhưng muốn lãi dày bán nhiều, thì phải trên cơ sở hàng thật giá thực. Có nghĩa là trước hết là hàng, phải là hàng tốt, hàng thực, giá cả cũng phải là giá thật. Nếu như hàng không thực, giá không thực, bán ra thứ hàng xấu hàng tồi hoặc là nói thách quá trời, vét tiền quá xá, tuyệt đối không thể bán ra nhiều hàng mà hòng ăn lãi dày. “Ấn lãi mỏng tất bán được nhiều hàng, mà bán được nhiêu hàng hoá ra lại thu được lãi dày”. “Ân lài mỏng để bán nhiều hàng” cũng phải là trên cơ sở hàng thực, dưới sự cạnh tranh dữ dội của thị trường thế giới, chất lượng sản phẩm của hai bên như nhan, bên ăn lài mỏng tất bán được nhiều hàng mà bán được nhiều hàng hoá ra lại thu được lãi dày. Bởi vậy bất kể là “ăn lãi mỏng để bán nhiều hàng” hay “án lãi dày để bán nhiều hàng”, đều không thể tách rời “hàng thực giá thật” để kiếm lời, có thể nói “hàng thực giá thật” là cách bán hàng tuyệt đối thắng lợi.

Nói thực để được lòng người

Quảng cáo là “đánh vào lòng người”, mục đích của nó là làm cho người ta hiểu được mặt hàng, yêu chuộng mặt hàng đó và bằng lòng mua nó.

Trong thế giới ngày nay, quảng cáo đã kết hợp chặt chẽ với đời sống kinh tế của mọi người. Trong lĩnh vực sản xuất, trao đổi, phân phối, hầu như mỗi bước đi đều không tách rời quảng cáo. Nhất là muốn bán những mặt hàng mới lại càng phải quảng cáo rộng rãi làm cho tận hang cùng ngõ hẻm, nhà nào cũng biết, như thế mới bán được nhiều hàng. Quảng cáo có rất nhiều hình thức, có thể qua truyền hình, báo chí, lại có thể qua những câu rỉ tai, truyền miệng, hoặc tìm cách gửi cho khách hàng các tư liệu có liên quan của mặt hàng, cũng có thể tổ chức cho mọi người tham quan hoặc trưng bày triển lăn mặt hàng. áp dụng bất kể hình thức gì để quảng cáo cũng phải chú ý vấn đề thiết kế và phương thức quảng cáo, nhưng hiệu quả quảng cáo ra sao, mấu chốt là ở nội dung. Muốn cho quảng cáo có tác dụng tốt, cần phải nói lời thực việc thực, ưu điểm có một thì nói một, có hai thì nói hai, khi cần thiết, thiếu sốt cũng phải nói ra, như thế càng tăng thêm sự tín nhiệm của khách hàng. Quảng cáo tối tệ nhất không phải là do thiết kế thô kệch, hình thức xấu xí, mà là do nói khoác nói lác, ba hoa thiên địa, cho nên gây cho người ta sự chán ghét, nhiều người vì đã từng mắc lừa mà đã thể không bao giờ nghe quảng cáo, mà về sau cũng không bao giờ mua thứ hàng đó nữa. Để bảo vệ lợi ích cho người tiêu dùng, các nước từng lần lượt thành lập những tổ chức “chống quảng cáo”. Khách hàng nếu bị lừa, họ đã tự mình đi báo với pháp luật rằng đã bị lừa, họ sẽ vạch trần mọi chuyện trên báo chí, kết quả là kẻ đi lừa “vẽ hổ chẳng nên thành ra chó, chẳng những thúc đẩy cho tiên thu, mà lại hóa đi ngược lại.

Nói thực, là sinh mệnh của quảng cáo. Làm quảng cáo chỉ cần thực sự căn thị, nói thực không khoác lác, thêm vào đó là lời lẽ mới mẻ, hình tượng rõ ràng, thế là đủ tác dụng đẩy mạnh tiêu thụ. Nhiều nhà doanh nghiệp phương Tây đều tin tưởng ở một câu danh ngôn: “Sự quảng cáo tốt nhất là một khách hàng vừa ý. Hàng hoá của Nhật Bản sở dĩ tràn được vào, rồi chiếm lĩnh được thị trường nước Mỹ, ngoài việc hàng tốt giá rẻ và nhằm đúng thời cơ của thị trường sự mở rộng một thể tấn công trong quy mô lớn cũng có tác dụng nhất định. Như năm 1969 hàng xe hơi của Mỹ bỏ ra 12 triệu đô la để bán được 270000 cái ô tô, còn hàng Toyota chỉ chỉ có 18,5 triệu đô la để bán 13.0000 chiếc xe hơi, hàng Nisan bán 87000 xe hơi dùng hết 10 triệu đô la. Chi phí quảng cáo người Nhật dùng cho mỗi đầu xe bán ra rõ ràng là lớn hơn hẳn đối thủ cạnh tranh của mình là Mỹ. Quảng cáo của người Nhật không khoác lác, không thổi phồng sự thực, mà giới thiệu như sự thực nó vốn có, những dịch vụ hứa hẹn cũng làm đến nơi đến chốn, để những người Mỹ có mua xe cũng rất yên tâm. Quảng cáo đều phải được cân nhắc kỹ lưỡng, thiết kế tỉ mỉ để đón nhận sự yêu thích của người Mỹ và khiến họ vui lòng. Như hãng Nisan đã từng mở ra một cuộc gọi là “chiến tranh tuyên truyền nhập khẩu ô tô với tình thân Hoa Kỳ do hãng Poke Wona biên đạo ra sức rêu rao về sự quan trọng của công cụ giao thông ở Hoa Kỳ, trong đó có nhắc đến xe hơi của một số hàng chế tạo của Nhật Bản. Để dẫn đến sự hứng thú của người Mỹ đối với việc mua xe hơi Nhật Bản, người Nhật khi quảng cáo, lại nhằm trúng vào cách nhìn sai lệch của người Mỹ đối với một số sản phẩm để tuyên truyền. Khoảng cuối những năm năm mươi loại xe máy to cồng kềnh mà chạy rất tốn xăng rất thịnh hành ở Mỹ, chỉ thích hợp cho cảnh sát trực nhật dùng để đi đưa hàng. Người lái xe là nhân viên đưa hàng mặc áo chẽn đen bằng da, cái dáng cồng kềnh của nó khiến người Mỹ có cảm giác về sự man dại ngang tàng của nó. Hãng Honda của Nhật bản khi tiêu thụ sản phẩm xe máy trọng lượng nhỏ, giá rẻ, nhằm đúng cách nhìn vừa nói trên của Mỹ, đã gây nên phong trào quảng cáo khắp nơi phạm vi toàn nước Mỹ, quảng cáo viết rằng: “Bạn sẽ gặp được người bạn tốt nhất trên xe máy” và nói rõ ràng xe máy không phải chỉ giành cho nhân viên đưa hàng mặc áo chẽn da mà cũng không man dại khó bảo chút nào, từ đó mà được sự đón nhận của các tầng lớp người dân Mỹ và cả lớp kỵ sĩ đối với xe máy. Kết quả là lượng tiêu thụ xe máy từ 500 ngàn chiếc lên tới 1.900000 chiếc. Một cuộc điều tra đối với khách mua hàng của hãng Honda năm 1964 cho biết, phần lớn khách hàng mua xe máy của hãng, trước khi mua xe đều chưa ngồi lên xe máy bao giờ, quảng cáo làm thay đổi hình tượng của chiếc xe máy, xe máy đã là thứ người ta tiếp nhận được. Người Nhật Bản bán máy ảnh ở nước Mỹ cũng vậy. Năm 1976, hãng Canon đưa ra bán loại máy ảnh tự động 35 mm rất gọn nhẹ Canon AE-1 – lúc đó những người làm nghề này đều cho rằng loại máy ảnh tinh vi này chỉ là máy chuyên dùng cho những người nhiếp ảnh chuyên nghiệp. Để nói rõ ràng loại máy ảnh này ai dùng cũng được nhằm mở rộng hướng tiêu thụ, hãng Canon đã mở ra một chiến dịch quảng cáo tuyên truyền trên truyền hình tốn hàng triệu đô la, bắt đầu bằng một pha dùng máy ảnh kiểu mới để chụp ảnh ngôi sao quần vợt. Loại máy ảnh đó cuối cùng được đông đảo khách hàng đón đợi, lượng tiêu thụ của nó tăng lên vùn vụt và giữ vững được rất lâu.

Quảng cáo tốt chẳng những làm thay đổi cách nhìn của khách hàng đối với một loại sản phẩm, cũng có thể thay đổi thói quen sử dụng của khách hàng đối với một loại sản phẩm nào đó; từ đó mà mở rộng được hướng tiêu thụ. Sau những năm cuối thập kỷ 40 do kỹ thuật đông lạnh của Mỹ phát triển, nước cam hộp được bảo đảm dinh dưỡng và mùi vị của trái cây, lại rẻ hơn cả nước cam tươi, mà lại có thể uống quanh năm. Nó chẳng những có mùi vị thơm ngon và so với tác dụng nước uống ngọt, nhiệt lượng khá thấp, là một thứ giải khát rất lành mạnh. Và đề là tập quán uống nước cam của người Mỹ là mỗi ngày uống một lần vào bữa ăn sáng, và uống rất ít. Muốn tiêu thụ được nhiều thì trước hết phải làm thay đổi được thói quen này của người Mỹ. Bởi vậy, những năm 60, các nhà sản xuất thứ đồ uống này cho tuyên truyền rộng rãi trên truyền hình, dùng đủ mọi hình ảnh để diễn tả nhi đồng, thiếu niên, thanh niên, người già uống thứ nước giải khát này vào mọi lúc, ở mọi nơi. Quảng cáo còn dùng những pha đặc tả nói lên một cách rõ ràng mọi người uống thứ nước này thấy mát mẻ thoải mái, sảng khoái tỉnh thần, mà lại uống bằng cốc lớn. Đồng thời còn nêu ra khẩu hiệu “Nó không chỉ là thứ giải khát uống vào buổi sớm”, “Nước cam làm cho bạn mê say”. Qua tuyên truyền quảng cáo, cuối cùng được xã hội chấp nhận rằng nước cam là thứ giải khát thiên nhiên có ích cho sức khoẻ, ai ai cũng uống được, lúc nào cũng uống được và uống vào sảng khoái tình thân. Như vậy, lượng tiêu thụ nước cam cũng tăng lên so với trước đó rất nhiều.

Quảng cáo có một ma lực như thế, hiển nhiên là phải trên cơ sở tốt đẹp của chất lượng sản phẩm. Nếu chất lượng sản phẩm kém hoặc không hợp thời thì cho dù có vắt óc ra tìm mọi cách khéo léo đến đâu đi nữa cũng chẳng làm được gì. Việc thất bại của hãng xe Ford trong khi quảng cáo cho một loại xe mới là một thí dụ như vậy. Nguyên hãng này muốn ra sản phẩm mới để cạnh tranh với đối thủ; họ đã cho điều tra rất kỹ và chuẩn bị đầy đủ, đặt kế hoạch rất chu đáo và đã chế tạo rất cẩn thận, mất hàng 10 năm trời. Vào tháng 9 năm 1957, trước và sau khi đưa sản phẩm ra thị trường vào năm 1958, họ đã rung chuông dóng trống tuyên truyền rùm beng, trước đó họ giữ bí mật cho loại xe mới sắp ra rất kỹ lưỡng, kể cả hình dáng của nó nữa. Và chỉ cho in một hình chạy ngang hai trong bìa của tạp chí “Đời sống” quảng cáo nổi bật. Hình ảnh một chiếc xe du lịch chạy như bay trên con đường làng; do tốc đô quá nhanh, từ trên xe nhìn ra, quả nhiên chỉ thấy mơ hồ.

Dòng chữ minh hoạ rằng: “sắp tới, bạn sẽ thấy chiếc xe du lịch thần kỳ chạy trên đường”. Như thế là đã làm tăng thêm màu sắc huyền bí cho một loại xe hơi sắp ra đời mà mọi người còn chưa biết và dẫn giất sự mong muốn của mọi người. Để quảng cáo và bán hàng hãng Ford đã bỏ ra 50 triệu đô la, chỉ một đêm cuối tuần ngày 13 tháng 10, chi phí của hãng này cho công việc quảng cáo tới 400000 đô la. Lúc đầu quả là có gây nên một sự xôn xao trong xã hội. Ngày 4 tháng 9 năm 1957, chỉ trong ngày tiêu thụ loại xe này, nhân viên bán hàng đông tới 1200 người, khi họ mới khai nghiệp ở những điểm tiêu thụ ở các nơi, đã phải đón tiếp lượng khách hàng đông như kiến. Đơn đặt hàng có tới hơn 5600. Nhưng sau khi mọi người đã nhìn thấy mặt thực của loại xe sản phẩm mới này đa số mọi người “đến mừng bao nhiêu thì về buồn bấy nhiêu”, số nhận lời lấy hàng không nhiều lắm, vì lúc đó thị hiếu của người tiêu dùng là xe có kích thước nhỏ hơn, họ mất hứng thú với loại xe cồng kềnh đồ sộ và có mã lực lớn. Ngoài ra còn do chất lượng không cao, như phanh xe không đạt yêu cầu, có hiện tượng rò dầu carte. Thậm chí người đi bán hàng có lúc không nổ được máy cho xe, thêm vào đó hình tượng cùng không đẹp, cho nên mọi người gọi nó là thứ hàng đồ cổ. Chính vì thế, mà tuy hàng bỏ ra một khoản tiền lớn như thế cho quảng cáo, tuyên truyền khéo léo thế, kết quả của nó chỉ là sự thất bại.

Nếu quảng cáo không phù hợp với sự thực, mà là giả dối lừa người, thì chẳng những chẳng nêu cao được hình tượng, mà ngược lại là tự bôi tro trát trấu vào mặt mình. Cũng như mấy năm trước có một nhà máy giấy ở Mỹ muốn qua tuyên truyền quảng cáo để nâng cao hình tượng của mình trong xã hội, vẽ hình quảng cáo là: nước từ nhà máy ra sông, trong suốt thấu đáy chảy xuôi dòng. Sau qua điều tra của nhà báo và phát hiện, hình ảnh chụp trong quảng cáo là giả. Cảnh đồng ruộng và dòng nước trong là chụp ở phía trên miệng cống thải nước của nhà máy. Sau khi quảng cáo giả bị lột trần, tiếng tăm của nhà máy này bị xoá bỏ. Thiết kế quảng cáo vô cùng quan trọng, nếu như có thể thực sự cầu thị, lại bày đặt thiết kế thích hợp, nhất định sẽ nêu cao được hình tượng. Metake là một hãng sản xuất ở thị trấn Niu Tơn nhỏ bé nằm heo hút ở vùng sâu của bang lowa nước Mỹ, vì sản phẩm đồ điện của hãng này chất lượng khá tin cậy, giá cả lại phải chăng nên được khách hàng ưa thích. Để mở rộng ảnh hưởng, năm 1967, hãng này đã đăng lên truyền hình một quảng cáo thương nghiệp. Quảng cáo đưa lên hình ảnh một công nhân sửa chữa bảo hành của hãng ngồi rồi không có việc làm. Màn quảng cáo xuất sắc đó nói lên rằng chất lượng sản phẩm đồ điện của hãng này tốt đến mức như thế, làm cho hình tượng của hãng này trong lòng công chúng càng tốt đẹp thêm.

Để sản phẩm có chất lượng “tự nói về mình cũng là một cách quảng cáo rất hay. Chất lượng máy cái của Ấn độ rất tốt, giá cả so với sản phẩm cùng loại trên thế giới rẻ được tới 30-40%, nhưng vì các nước phát triển vốn có cái nhìn sai lệch với sản phẩm của Ấn độ, cho nên lượng máy cái của Ấn độ xuất khẩu đi các nước phát triển rất là ít. Thế là các nhà doanh nghiệp sản xuất máy cái ở Ấn Độ liền mời các nhà buôn máy cái có uy tín và khách hàng trên thế giới đến tham quan, và mở những quầy triển lãm trưng bày sản phẩm của mình ở nhiều thành phố lớn của Âu-Mỹ, qua các nhà buôn và khách hàng tận mắt nhìn thấy chất lượng máy cái của Ấn Độ quả thực là tốt, và cuối cùng đã thay đổi cách nhìn, đường hướng tiêu thụ máy cái của Ấn Độ đã được mở ra, từ hàng ế trở thành hàng bán chạy, thành sản phẩm “ngôi sao” và thúc đẩy cho ngành sản xuất máy cái Ấn Độ phát triển. Hiện nay Ấn Độ đã trở thành một trong những nước lớn nhất sản xuất máy cái.

Đánh ngang sườn rồi bao vây: Kế sách hay để kẻ yếu thắng kẻ mạnh

Trận Quan Độ, là trận đánh tranh quyền bá chủ giữa Tào Tháo và Viên Thiệu. Tào Tháo ỷ vào lắm mưu giỏi đoán đã từ đánh tạt sườn sang đánh chính diện, cuối cùng vây rồi diệt, phá tan quân gia của Viên Thiệu. Trong lịch sử, đây là một trận đánh nổi tiếng về lấy yếu thắng mạnh, lấy ít thắng nhiều.

Khi quân đội của Tào Tháo và Viên Thiệu dàn trận thể ở Quan Độ, lực lượng chênh lệch nhau quá rõ ràng: Viên Thiệu có trong tay 70 vạn đại quân, đóng vững cả một vòng bốn phía đông tây nam bắc, liền nhau trên 90 dặm; quân Tào Tháo chỉ có 7 vạn. Lúc đầu quân Tào Tháo đón đánh chính diện thấy không lợi, chỉ có thể từ thủ. Quân Viên Thiệu đánh vào hàng tháng không phá được thành. Do sức quân ngày một kiệt, lương thảo cũng không đưa tới kịp, Tào Tháo nảy ra ý định bỏ Quan Độ lui về Hứa Xương, bèn đưa thư cho Tuân Úc đang giữ thành Hứa Xương để hỏi ý kiến; Tuân Úc biên thư trả lời, khuyến Tào Tháo: hãy “quyết thủ chờ địch có biến”. Tào Tháo làm theo kế sách đó. Sau đó Tào Tháo lại dùng kế của Hứa Du, đốt hết kho lương Ô Sào. Quân Viên Thiệu không có lương ăn náo loạn lên, quản Tào Tháo thừa cơ đánh mạnh, quân Viên Thiệu thua to rút chạy. Sau đó, quân Tào Tháo lại thừa thắng đánh thẳng vào sào huyệt, dùng mưu lạ vây chặt mà diệt.

Cuộc chiến tranh ô tô giữa Nhật và Mỹ ngày nay cũng có nhiều điểm giống với trận Quan Độ

Trước hết, cùng mà một thí dụ điển hình về lấy yếu thắng mạnh. Sau chiến tranh thế giới thứ hai, việc sản xuất và trình độ kỹ thuật xe hơi giữa Nhật và Mỹ hơn kém nhau Tất xa. Mỹ vốn được mang danh là “vương quốc xe hơi”. Chiếc “xe ngựa chạy xăng” đầu tiên ra đời năm 1896 cũng là ở nước Mỹ. Từ đó, người Mỹ trở nên yêu thích xe hơi, gần một thế kỷ nay, nước Mỹ vừa là nước lớn thứ nhất về sản xuất xe hơi, mà còn là một nước lớn về tiêu thụ xe hơi. “Thành phố xe hơi Detroit” nổi tiếng thiên hạ, ba hãng chế tạo đầu sỏ là General, Ford, Cadilac chẳng những lũng đoạn thị trường xe hơi trong nước Mỹ, mà cũng xưng hùng xưng bá ở thị trường thế giới mãi cho đến những năm 70. Trong khi đó, thời trước chiến tranh, nhà máy sản xuất xe hơi của Nhật Bản chủ yếu là sản xuất các loại: “cam-nhông”, xe tải dùng cho quân sự, kỹ thuật rất lạc hậu; thời kỳ đầu sau chiến tranh, công nghiệp chế tạo xe hơi của Nhật bản hầu như bị phá huỷ hoàn toàn. Các hãng còn sót lại như Toyota, Nisan, Fuiji chỉ sống vật vưởng qua ngày bằng việc sửa chữa các loại xe hơi của Mỹ. Nhưng trong quá trình sửa chữa, chẳng những nâng cao được trình độ kỹ thuật của kỹ sư, cán bộ kỹ thuật và công nhân Nhật bản, cũng đã tích góp được phần nào vốn liếng cho các hàng sửa chữa. Như nhà máy của hãng Fuiji, trong vòng 10 năm, đến năm 1958 đã sửa chữa tân trang 187000 xe quân sự, kiếm được khoản tiền lãi 50 triệu đô la. Để phát triển công nghiệp xe hơi của Nhật bản, họ đã áp dụng chính sách bảo hộ. Từ năm 1949 đến trước 1955 sản xuất ở giai đoạn nhập khẩu thay thế, không xuất khẩu được xe hơi, càng không thể nói đến chuyện cạnh tranh với Mỹ. Thế nhưng đến ngày nay sau hơn 40 năm, so sánh lực lượng đã có sự thay đổi rất rõ ràng. Công nghiệp xe hơi Nhật bản phát triển rầm rộ, kiêu hãnh nhìn thế giới, chẳng những ngày càng mở rộng lấn chiếm phần thị trường trên nước Mỹ mà đồng thời còn tiến công trên toàn cầu. Theo thống kê của tạp chí “Fortune” của Mỹ: trong 20 hãng sản xuất xe hơi lớn nhất năm 1986, Nhật bản chiếm 6 hãng. Trong năm đó, 9 hãng xe hơi này đã bán ra 13.300.000 xe hơi, chiếm 1/3 thị trường thế giới. Còn trên thị trường nước Mỹ ngày nay, cứ trong 4 chiếc xe hơi bán ra là có một xe của Nhật bản sản xuất. Theo sự điều tra của một tổ chức nghiên cứu của nước Mỹ đã phát hiện ra rằng, trong số người đứng tuổi và thanh niên Mỹ từ 45 tuổi trở lại, hầu như có tới 2/3 số người thích dùng xe hơi của Nhật Bản. Ngược lại công nghiệp xe hơi của Mỹ lại đang ở trạng thái tàn lụi teo thất đi và ngày càng xuống dốc. Năm 1989 các hãng sản xuất xe hơi của Mỹ đều phổ biến là lâm vào cảnh sản xuất và tiêu thụ đều buồn tẻ; lượng tiêu thụ một lần nữa giảm đi rõ rệt. Tiền lãi của ba hãng lớn nhất ở Detroit tổng cộng lại giảm xuống tới 8,42 tỉ đô la. So với năm 1988 ba hãng trên lần lượt giảm sút đi 13,1%; 27,6% và 65,8%. Do cảm thấy tương lai chẳng hay ho gì, người Mỹ đã điều chỉnh kế hoạch sản xuất trên mức độ lớn, giảm biên chế, sáp nhập nhà máy và rút bớt sản lượng đi. Chả trách có người kinh ngạc kêu lên: “ba hàng đầu sở ở Detroit đang đứng trước cảnh tuyệt vọng.

Điều giống nhau thứ hai là về các vận dụng mưu lược. Phàm lấy yếu thắng mạnh mà vật lộn chính diện thì chỉ có thua. Chỉ có cách đánh ngang sườn, kết hợp với đánh chính diện mới có hy vọng giành thắng lợi. Nhưng chọn điểm đánh ngang sườn là điều hết sức quan trọng, nó vốn có ảnh hưởng có tính mấu chốt đến việc chiến thắng kẻ địch, nếu không, cho dù đánh ngang sườn có thắng lợi cũng chẳng có tác dụng gì mấy. Xe quân lương của Viên Thiệu tập trung hết ở Ô Sào. Có giữ được hay không là khâu sinh tử của quân Viên Thiệu. Ô Sào bị đánh úp, quân Viên Thiệu sẽ hết lương, không rút lui thì còn đường nào khác. Cùng vừa hay lúc đó, quân Tào Tháo tổ chức tấn công vào chính diện, mới có thể thắng được quân Viên Thiệu. Khi bước vào giai đoạn vây diệt quân Viên Thiệu, Tào Tháo lại tìm cách để cho quân Viên Thiệu bị tan rã, kéo Viên Đàm về phía mình để biến thành một “cái đinh” nằm trong quân đội Viên Thiệu, trong ngoài cùng giáp công cho nên hạ địch được dễ dàng. Cuộc chiến tranh xe hơi người Nhật đánh vào nước Mỹ cũng là đánh từ ngang sườn trước rồi tiếp đó trong ngoài giáp công mà giành thắng lợi. Điểm chọn đánh ngang sườn mà người Nhật chọn, là nhằm vào thị trường xe hơi loại nhỏ của nước Mỹ. Đó là vì các nhà chế tạo xe hơi của Mỹ không chú trọng đến loại xe này, nhưng khách hàng Mỹ lại rất ưa thích nó, nhìn về lâu dài, xe hơi nhỏ rất có nhiều triển vọng, người Nhật liền mang hết sức mình đánh vào thị trường nước Mỹ bằng loại xe con với đặc điểm gọn nhẹ, tiết kiệm xăng dầu lại được bảo hành sửa chữa... Sau khi đứng vững trên thị trường xe hơi nước Mỹ rồi, người Nhật mới bắt đầu tấn công chính diện. Lúc này đã gây nên sự phản ứng mạnh liệt của các hãng chế tạo xe hơi nước Mỹ. Chính phủ Mỹ cũng dùng biện pháp chủ nghĩa bảo hộ. Nhật bản vẫn lập nhà máy sản xuất và tự mở các điểm kinh tiêu ở Mỹ. Dưới sự giáp công cả trong lẫn ngoài của người Nhật, tuy rằng số xe hơi từ Nhật xuất khẩu sang Mỹ có giảm bớt, nhưng do người Nhật lập xưởng chế tạo ở Mỹ sản xuất và tiêu thụ xe hơi tại chỗ, nên số xe hơi của Nhật vẫn chiếm phần lớn hơn trong thị trường nước Mỹ và không ngừng tăng lên.

Thắng lợi của người Nhật trong cuộc chiến tranh xe hơi với nước Mỹ, là một điển hình về lấy yếu thắng mạnh trong cuộc thương chiến ngày nay, đó là điều rất đáng để mọi người học hỏi vận dụng, cho nên cũng không ngại mà bình luận cận kẻ như sau.

Thăm dò rõ tình hình, lấy mạnh đánh yếu

Bất kể là trận Quan Độ trong Tam Quốc hay là cuộc chiến tranh xe hơi Nhật Mỹ cũng vậy, mưu lược mà họ dùng ở đây, đều bắt nguồn từ cách bàn về “kỳ chính” trong binh pháp Tôn Tử. Tôn Tử rất nhấn mạnh việc tác chiến phải kết hợp “kỳ chính”. Ông nói đại ý như sau: “Tác chiến mà muốn thắng, cần phải giỏi vận dụng “kỳ chính”, và phải hiểu cách lấy “thực” đánh “hư”, cũng giống như lấy đá chọi vào trứng. Cũng còn có ý nghĩa là “kỳ chính” mà vận dụng được tốt, là phải trên cơ sở hiểu được thế nào là “hư thực”, “kỳ chính” và “hư thực” là hai cái hỗ trợ nhau, tác thành cho nhau, là cái lẽ giành thắng lợi.

Đối với “kỳ chính” có đủ các kiểu giải thích. Nhưng nói chung cánh quân chịu trách nhiệm tấn công chính diện là “chính”, chịu trách nhiệm đánh thọc sườn, bao vây vu hồi gọi là “kỳ” về cách đánh, đánh công khai là “chính”, đánh úp, tập kích là “kỳ”. Người Nhật bản rất coi trọng binh pháp của Tôn Tử, đối với “bàn về kỳ chính” cũng kết hợp với kinh nghiệm thực tế trong chiến tranh của họ mà phát huy lên. Như cuốn sách nổi tiếng “Ngũ luân thư” của Võ sĩ quan Bản vô tàng viết, đã nên ra: “Trực tiếp tiến công kẻ địch lớn mạnh là việc khó, cho nên trước tiên phải đánh vào góc canh nào đó của nó. Trong trận đánh lớn, bằng cách này đánh vào khâu yếu của địch càng dễ thấy hiệu quả. Chỉ cần chiếm được một góc nhỏ của địch, toàn thể quân địch sẽ suy sụp về tinh thần, muốn tiêu diệt hết, phải thừa thắng mà truy kích”.

Khảo sát quá trình cuộc chiến tranh xe hơi Nhật Mỹ, người Nhật chinh là đã dùng mưu sách nói trên mà thắng lợi

Năm 1949, chính phủ Nhật đã đưa ra chính sách mới chấn hưng công nghiệp chế tạo xe hơi của nước Nhật, coi phát triển công nghiệp xe hơi là một trong những ngành quan trọng để phát triển tiềm lực xuất khẩu của Nhật Bản. Chính sách mới này được đưa ra sau khi đã điều tra nghiên cứu thị trường và dự đoán về kỹ thuật. Chính phủ Nhật bản cho rằng ngành chế tạo xe hơi rất quan trọng, người tiêu dùng nó ở khắp nơi trên toàn cầu, quy mô hiệu quả lớn, rất có tiến bộ phát triển. Nhu cầu của thị trường xe hơi thế giới sẽ tăng lên nhanh chóng, đồng thời cùng tồn tại một không gian cạnh tranh đầy đủ. Nhưng đối với mục tiêu tiến công cụ thể, trước khi người Nhật thăm dò rõ sự “hư thực” của nó, thì không bao giờ liều mạo hiếm xuất kích. Mục tiêu chính mà người Nhật Bản khao khát muốn tiến công vào, hiển nhiên là nước Mỹ. Bởi vì trên thế giới nước Mỹ sản xuất xe hơi nhiều nhất tốt nhất, lượng tiêu thụ xe hơi cũng lớn nhất. Nếu bán xe hơi ở nước Mỹ thì việc tiêu thụ xe hơi ở các nước khác sẽ không còn vấn đề gì nữa.

Thế nhưng vào thập kỷ 50, người Nhật vẫn chưa dám chạm trán với Mỹ, mà chỉ là một mặt luyện quân một mặt dò la. Gọi là “luyện quân” là vì người Nhật đã đưa xe hơi mà chất lượng còn chưa đuổi kịp nước Mỹ sang tiêu thụ ở các nước Mỹ la tinh và các nước Đông Nam Á, chờ chừng nào chất lượng nâng cao lên cộng với có kinh nghiệm trong tiêu thu, lúc ấy mới bán hàng sang nước Mỹ, cùng lúc ấy, đã tiến hành điều tra nghiên cứu rộng rãi về thị trường tiêu thụ ô tô nước Mỹ. Nhưng nói vậy không có nghĩa là những năm 50 người Nhật không thử bán xe hơi của mình vào nước Mỹ. Năm 1957, hãng Toyota đưa chiếc xe hơi đầu tiên sang Mỹ là chiếc “Toyota con cưng”. Nhưng vì ngoại hình, chất lượng đều có thiếu sót nặng nề mà bị thất bại. Toyota không vì thế mà nản lòng, mà đã mang hết sức minh vào khâu chất lượng sản phẩm và tìm hiểu thị trường nước Mỹ. Ngoài việc dựa vào những thông tin do chính phủ Nhật cung cấp, còn lợi dụng các hãng buôn, những người nước ngoài và ngay cả nhân viên của mình để thu nhập và cung cấp thông tin, mặt khác tìm hiểu những thiếu sót của xe hơi nhất là xe con đại chúng của nước Mỹ, cũng như điều kiệu đường sá của nước Mỹ v.v... Một mặt khác tìm hiểu đặc tính của người Mỹ, nhất là những yêu cầu của họ với xe hơi. Trong khi nghiên cứu điều tra phát hiện ra rằng sự yêu mến lệch lạc của người Mỹ với xe hơi đã thay đổi nhiều.

Trước đây người Mỹ ưa thích loại xe to và sang trọng, cho rằng ngôi trong những chiếc xe như thế mới thể hiện được địa vị quyền quý của mình cũng như khí phách nam nhi. Nhưng xe hơi suy cho cùng chỉ là một công cụ giao thông. Do xe hơi của nước Mỹ càng ngày càng nhiều, thành phố ngày càng chật hẹp chen chúc, xe cỡ lớn quay xe hay vào cua cũng như dừng xe ở đâu đó đều thấy bất tiện, thêm vào đó là giá xăng dầu tăng, người ta cảm thấy dùng xe to, tốn hết nhiều dầu, không kinh tế. Bởi vậy mà sự yêu thích của người Mỹ lại chuyển sang loại xe nhỏ, ưa chuộng những chiếc xe con giá rẻ, bền, ít tốn xăng, sửa chữa bảo dưỡng dễ dàng và cầu xe hơi phải dễ lái, chạy êm, không gian hoạt động ở phần đùi rộng hơn v.v... Hãng Toyota đã dựa vào sự ưa thích và nhu cầu của người Mỹ đã chế tạo ra loại xe con kiểu Mỹ vừa nhỏ vừa xinh, giá rẻ, sửa chữa thuận tiện, tốc độ nhanh hơn, ngồi xe thoải mái hơn được đông đảo người Mỹ ưa thích hơn. Loại xe đó chính là xe Crown. Nhưng loại xe này cũng mới chỉ là sự đổi kiểu của xe du lịch Detroit và cải tiến thêm mà thôi. Do loại xe đã qua cải tiến này phù hợp với sự ưa thích và nhu cầu của khách hàng Mỹ cho nên rất nhanh chóng xây dựng được hình tượng vừa rẻ vừa đẹp trên thị trường nước Mỹ, và cuối cùng đã đánh được vào thị tường nước Mỹ. Tiếp đó là hàng Nissan, sau khi tìm hiểu mọi ưu khuyết điểm của kỹ thuật, thiết kế chế tạo xe hơi của Mỹ cũng như khẩu vị của khách hàng và hoàn cảnh thị trường, đến đầu tháp kỷ 60 cùng đưa ra một loại xe mới mang nhãn hiệu “Chim xanh và cũng đánh vào thị trường ô tô nước Mỹ một cách thành công. Các hãng xe hơi khác của Nhật Bản cùng lần lượt ào vào thị trường nước Mỹ.

Sau khi vào được thị trường nước Mỹ rồi, các hãng xe hơi Nhật không hề tự mãn, họ tiếp tục điều tra nghiên cứu, không ngừng cải tiến nâng cao chất lượng, cố gắng làm đến mức không còn thiếu sót gì, đồng thời tìm cách nâng cao năng suất lao động để hạ giá thành, đáp ứng sự yêu thích và nhu cầu của khách hàng Mỹ, bởi váy có thể không ngừng mở rộng thị trường và chiếm lĩnh được nhiều thị trường hơn.

Về chiến thuật bán hàng, người Nhật luôn luôn đánh vào những nơi sơ hở mỏng manh của đối phương và giành thắng lợi trước đã, sau đó mới tấn công vào những bong ke khó tấn công. Các hàng xe hơi của Nhật ở thập kỷ 50 chủ yếu là bán hàng của mình cho các nước khu vực châu Mỹ Latinh và Đông Nam Á, đến những năm 60 mới tập trung lực lượng đánh vào thị trường nước Mỹ, nơi được gọi là “Vương quốc xe hơi”. Hãng Toyota đánh vào thị trường nước Mỹ cũng bắt đầu từ những nơi có cửa hàng và nhân viên cung tiêu của mình làm đại lý để bán hàng, sau khi chiếm lĩnh được một thị trường rồi mới bức xạ ra bốn phía, đi đến chiếm lĩnh tất cả các thị trường. Như lúc đầu họ đặt trọng điểm ở những tỉnh bờ biển miền Tây nước Mỹ như Los Angeles, Portland và Seattle v.v... Sau khi củng cố thế trận ở những nơi này rồi, bắt đầu tấn công chính diện vào công nghiệp chế tạo xe hơi của Mỹ. Năm 1965, hàng Toyota chỉ mới bán được 228 xe tại Mỹ, nhưng đến năm 1980, số xe họ bán được ở thị trường nước Mỹ tăng lên tới 500 000 xe, gấp hơn hai lần năm 1975, đứng ở vị trí hàng đầu các hãng nhập khẩu xe hơi của Mỹ.

Người Nhật Bản có thể thâm nhập thị trường Mỹ một cách dễ dàng như thế, rắc nhà doanh nghiệp xe hơi nước Mỹ tê liệt mất cảnh giác nên đà là sự giúp đỡ cho họ. Những năm 50, người Mỹ coi khinh hàng Nhật Bản, bao gồm cả Da lét đang làm quốc vụ khanh lúc đó, đến “ba hàng đầu sổ” ở Detroit, bởi thế, những kẻ thống trị của “Vương quốc xe hơi” mới chẳng cần lo nghĩ đến sự cạnh tranh của xe hơi Nhật, họ tự cao tự đại một cách mù quáng, cho rằng xe hơi do mình chế tạo ra là “tốt mọi nhề”, cũng chẳng cần đi tìm hiểu xem khách hàng Mỹ thích gì, ghét gì và cũng thấy không cần thiết phải cải tiến để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Những năm 60, xe hơi Nhật Bản bắt đầu đánh vào thị trường Mỹ cũng chẳng làm cho họ chú ý, Detroit vẫn tiếp tục sản xuất loại xe to sang trọng. Cho đến quảng từ 1960 đến 1969 lượng tiêu thụ xe con của Nhật từ 1 300 000 xe tăng lên tới 15 100 000 xe và vẫn tiếp tục tăng lên mạnh. Detroit vẫn vùi đầu vào sản xuất loại xe to sang trọng, nếu có gì gọi là cải tiến chỉ là bỏ công sức vào chỗ thay đổi màu sắc bên ngoài. Do Detroit vừa không có sự phòng bị, lại cũng không chuẩn bị để ngăn cản hoặc đón đánh kết quả là phải đàng hoàng nhường ra thị trường xe hơi của Mỹ để người Nhật nghênh ngang bước vào.

Xe hơi Nhật khi mới vào thị trường nước Mỹ, lực lượng của “ba hãng đầu sỏ” ở Detroit còn rất mạnh mẽ. Nhưng người Nhật không tấn công chính diện với họ, mà đánh vào nơi sơ hở yếu mòng nhất của họ (là thị trường xe hơi nhỏ) để tấn công. Lúc ấy xe con của Nhật so với của Mỹ vừa tốt lại vừa rẻ, nên thực tế là lấy mạnh đánh yếu, vì thế người Nhật mới đánh và thắng được.

Đi sâu vào nơi quan trọng, trong ngoài giáp công

Tôn Tử nói: “Mười thì vây, năm thì công” (Mưu Công – Tôn Tử binh pháp) và “Ngũ luận thư” của Cung bản Vũ Tạng – Nhật Bản – nói rõ hơn là: “Nếu địch đã thấy không đứng vững được, nếu địch đã bẵng mà chần tay, nếu địch đã bắt đầu trốn chạy, thì ta phải dốc toàn lực mà đánh lên, tiêu diệt chúng. Cần nhớ dùng để sốt mắm Bồng, e sau này địch lại có cơ ngóc đầy dậy”. Sự tấn công của người Nhật chính là căn cứ vào chiến thuật này. Khi lực lượng đã mạnh đến mức có thể vây đánh được thì vây mà diệt, tức là “dốc toàn lực mà đánh lên, tiêu diệt chúng”.

Ngày nay, công nghiệp xe hơi của Mỹ đang tàn lụi, công nghiệp xe hơi của Nhật lớn lên như mặt trời ở thế thịnh vượng. Ngay từ năm 1989, sản lượng xe hơi của Nhật Bản lại có sự tăng trưởng mới, sản xuất tiêu thụ của các hãng xe hơi lớn của Nhật Bản đều ở thế thịnh vượng. Người Nhật Bản không hề thỏa mãn sau chiến thắng trận đầu ở thị trường nước Mỹ, mặc dù Nhật Bản đang đứng vị trí hàng đầu về hiệu quả sản xuất, chất lượng sản phẩm, phát triển sản phẩm mới v.v… Nhưng họ vẫn không ngừng áp dụng kỹ thuật mới để nâng cao chất lượng, nâng cao hiệu suất lao động để hạ giá thành. Bởi vì người Nhật Bản hiểu được rằng: “Không ngừng cải tiến, không ngừng tiến lên là sự đảm bảo để luôn đứng ở thế thắng”. Do sự phát triển và ứng dụng kỹ thuật cao của các ngành điện tử, vật liệu mới, kỹ thuật vi sinh học v.v… ngành chế tạo xe hơi thế giới cùng bước vào thời kỳ mới khai thác và vận dụng kỹ thuật mới. Nhật Bản sớm đã đưa tiến bộ kỹ thuật điện tử vào sản phẩm xe hơi. Như loạt sản phẩm mới Cedric và Gloria của hãng Nissan đã lắp bộ vi xử lý để khống chế nhiên liệu và thời gian đánh lửa; hãng Toyota cũng đã thành công trong việc đưa kỹ thuật giám sát hỗn hợp từ và bộ không chế động cơ vào sản phẩm mới của mình. Hiện nay Nhật đã đang nghiên cứu một thế hệ xe hơi cho thế kỷ sau với những đặc điểm như đa dạng hóa, tiết kiệm xăng dầu hơn, ít bộ phận kim loại hơn và nâng cao hệ số an toàn hơn. Một nhà máy xe hơi Nhật Bản đã thiết kế ra một loại xe kiểu mới, có thể kiêm luôn chỗ làm việc, nghỉ ngơi của chủ xe. Người lái trong quá trình đi xe, có thể thông qua điện thoại để trao đổi công việc hoặc xem tin tức hoặc thông tin thương mại truyền hình cũng như thu phát tài liệu qua máy FAX. Đồng thời, lại có thể từ xa điều khiển được máy giặt ở nhà mình, điều chỉnh được nồi thịt hầm, chỉ huy người máy quét nhà v.v... Loại xe hơi này lại rất an toàn, bởi vì tuyến đường xe chạy đã được đưa vào vi tính, xe hơi luôn luôn được chạy trên tuyến đường an toàn nhất, ngay như lúc tạm thời gặp trục trặc, bộ nhớ điện tử cũng sẽ sớm phát ra tín hiệu báo động. Hiện nay Nhật Bản đang dùng kỹ thuật mới để cải tiến và sản xuất hàng loạt sản phẩm đa dạng hóa, đang triển khai một cuộc tấn công toàn diện vào các nhà chế tạo xe hơi Mỹ với quy mô lớn hơn, phạm vi rộng hơn.

Đứng trước sự tấn công mạnh mẽ và sắc bén của các nhà chế tạo xe hơi Nhật Bản, Chính phủ Mỹ và “ba hàng đầu sỏ” về xe hơi ở Detroit cảm thấy bị đe dọa dữ dội. Bởi vì từ giữa thập kỷ 80 đến nay, tỷ lệ nhập siêu về mậu dịch của Mỹ đối với Nhật Bản đã tới 50 tỷ đô la, trong đó nhập khẩu xe hơi Nhật Bản đã chiếm phân nửa số bội chi của Mỹ với Nhật Bản. Để giảm bớt bội chi và bảo vệ công nghiệp xe hơi của Mỹ, Chính phủ Mỹ thấy cần phải hạn chế việc nhập khẩu xe hơi của Nhật quá hạn ngạch. Thế nhưng “vỏ quýt dày thì có móng tay nhọn”, để tránh con đường hạn ngạch nhập khẩu xe hơi Nhật của chính phủ Mỹ, người Nhật Bản liền vào sâu các vùng trọng điểm trên “Vương quốc xe hơi”, xây dựng nhà máy chế tạo xe hơi. Các hãng sản xuất xe hơi của Nhật như Honda, Toyota, Nissan, Mazda v.v... đều đã “cấy” được nhà máy của mình vào đất Mỹ. Năm 1989, Nhật Bản do bị hạn ngạch hạn chế xuất khẩu xe hơi sang Mỹ, so với thời điểm cao nhất năm 1986 giảm bớt đi một triệu xe, nhưng cộng với xe mà Nhật Bản lập xưởng chế tạo tại nước Mỹ được 1 triệu 1 trăm ngàn xe, như vậy thì số xe hơi Nhật Bản tiêu thụ được ở mức nước Mỹ không những không giảm, ngược lại còn tăng thêm 100000 xe. Năm 1989, tỷ lệ chiếm giữ thị trường của xe con Nhật Bản ở Mỹ từ 26% năm 1986 tăng lên tới 30%. Có nghĩa là năm 1989 xe con của Nhật ở Mỹ đã tạo một kỷ lục tiêu thụ cao nhất.

Có thể nói, các hãng sản xuất xe hơi của Nhật đã đóng yên đồn trại trên “Vương quốc xe hơi”, đã cắm rễ sâu trên đất Mỹ. Nhưng nhà doanh nghiệp xe hơi có nhà máy đặt trên đất Mỹ đã và đang cất tiếng hò hào ngành chế tạo xe hơi ở nước mình để trong đánh ra ngoài đánh vào. Xe hơi được chế tạo từ những nhà máy của Nhật đặt trên đất Mỹ rất được khách hàng Mỹ ưa chuộng. Thí dụ, chi nhánh của hãng Honda tại Mỹ đã sản xuất ra loại xe hơi mang nhãn hiệu “Accord” bán chạy nhất ở nước Mỹ. Chỉ riêng mình hãng này, lượng xe tiêu thụ năm 1989 đã chiếm 7,4% tổng số xe tiêu thụ trên thị trường xe hơi nước Mỹ năm 1989. Thành công của hãng Honda làm xôn xao nước Mỹ. Theo thống kê, xe hơi do Nhật mở nhà máy ở Mỹ sản xuất ra, đến năm 1995, sản lượng có thể đạt tới con số 2 triệu rưỡi xe, gấp hơn hai lần năm 1989. Đương nhiên, các nhà doanh nghiệp chế tạo xe hơi Mỹ quyết không chịu thua. đang cố sức xoay chuyển tình thế. Nhất là “ba hàng đầu sỏ” ở Detroit, họ đang học tập kinh nghiệm của các đồng nghiệp Nhật để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình. Vì vậy, họ còn hợp tác với các hãng của Nhật Bản liên doanh mở nhà máy như hãng Ford đã hợp tác với hãng Mazda, hãng Nissan và đã đang cùng liên doanh xây dựng nhà máy. Công ty General Motors của Mỹ đã bắt tay với hãng Toyota từ năm 1983 xây dựng nhà máy sản xuất ô tô. Kiểu liên doanh hợp tác này không nghi ngờ gì là rất có lợi cho Nhật Bản, càng củng cố cho họ bén rễ sâu ở đất Mỹ. Từ nay về sau, cuộc chiến tranh xe hơi Nhật Bản sẽ còn dữ dội hơn, chẳng những ở nước Mỹ, mà còn ở cả châu Âu. Nhưng người Mỹ có đuổi kịp người Nhật về mặt này không phải là việc có thể làm được trong một thời gian ngắn; mà cũng chẳng dễ dàng gì, còn như muốn đẩy được Nhật Bản ra khỏi thị trường xe hơi Mỹ thì đã trở thành chuyện không thực hiện được.

4. TRÁNH THỰC ĐÁNH HƯ: THUẬT ĐÁNH THẲNG VỮNG VÀNG

Lý Bạch có một bài thơ tựa là “Đọc thư sơn”, một đại viết “Ôi chao! Nguy và cao! Đọc đã khó biết bao! Khó hơn lên trời cao!”. Khó đến nhường nào? Ông đã hình dung thế này: “Hạc vàng có bay cũng không qua, khi vượn muốn leo lên cũng khó mà núi non thì cheo leo: “Đỉnh nhọn cách trời không mấy thước, tùng khô treo ngược trên vách cao. Thế màu hiếm trẻ biết chừng nào, ở đó chỉ cần một người giữ an, vạn người không qua nổi”. Đọc đạo khó đến như thế, khi Đặng Ngãi (Tưởng Hứa) đánh thảo phạt quân Thục, ông ta không đi với Chung Hội theo “đường chính” mà lại đi đường hiểm, nhưng cuối cùng ông đã ngấm vượt Âm Bình thành công. Làm sao mà ông ta có thể khôn được như thế? Thì ra là ông đã dùng chánh thư đọc đạo quân sự.

Khương Duy với tả tướng quân Trương Dực, hữu tướng quân Liêu Hóa đem quân Thục đóng giữ Kiếm Các, khiến cho quân của Chung Hội không thể nhích nổi nửa bước. Đặng Ngải đưa ra lời đề nghị với Chung Hội “ngầm vượt Âm Bình, đánh thẳng vào Thành Đô”, Chung Hội ngoài mặt thì tan thành: “kẻ này thật khéo”, nhưng lại thầm cười ông thần ngu, cho rằng Âm Bình đường nhỏ đâu là mau cao vách dựng, nên quân Thục chỉ hơn trăm nguồn gác ải hiểm sơn này, cắt mặt đường về, thì quân của Đặng Ngãi chỉ còn đường chết đó, ta cứ đường chính mà đi, lo gì lại không chiếm được đất Thục”. Chung Hội vốn ngấm nghi kỵ Đặng Ngãi, sợ ông này tranh mất công, cho rằng ông ta đi đường mòn thì số thất bại, cho nên giả vờ tốn thanh, định rằng muốn cơ đó đẩy ông này vào chốn chết, ai ngờ lại để cho Đặng Ngãi lập được công lớn. Quân của Đặng Ngãi quả thực là qua muôn vàn khó khăn hiểm trở, có lúc muốn qua một chỏm núi ngay Đặng Ngải cũng phải quấn chân vào người mà lần xuống, ăn không có chân có nơi thì lấy dây leo buộc vào nạnh, trèo lên cây leo canh chẳng khác gì khi vượn, lao xuống như chim cả. Cứ như thế hơn 20 ngày, đi đến 700 dặm đường toàn những nơi chưa có vết chân người, chưa từng thấy cảnh “một người giữ ải mà vạn người không qua nổi”. Nguyễn là Lưu Hậu chúa tin theo lời của sư bà, không nghe lời đề nghị của Khương Duy mang quân giữ Âm Bình, đi đến nơi không có một bóng người mà cũng là nơi an toàn nhất, cho nên cách “tránh thực đánh hư”, cũng là phương pháp giành thắng lợi tuyệt diệu.

Cách tránh thực đánh hư, cũng bắt nguồn từ binh pháp của Tôn Tử. Trong “Hư thực biển”. Tôn Tử nói đại ý rằng: Quy luật dùng binh như nước chảy. Quy luật của nước chảy là tránh chỗ cao mà vào chỗ thấp, quy luật dùng binh là tránh chỗ thực mà đánh chỗ hư. Đó là một quy luật chiến tranh quan trọng. Phàm là có thể lấy thực mà đánh hư, thì thế nào cũng thắng, nếu lấy “thực” mà đánh “thực” thì thắng bại khó phân, cho dù có thắng cũng không phải dễ dàng, mà tất phải có thương vong mất mát. Chung Hội cười thầm Đặng Ngãi đi “đường mòn” tự xưng mình đi “đường chính” không lo gì không phá được đất Thục. Nhưng khi cầm cự với Khương Duy ở Kiếm Các, tình cảnh lại rất rồi tệ. Khương Duy trí dũng song toàn, lại trung thành son sắt, binh tướng trong tay lại đều là tinh anh, trên dưới một lòng quyết tử thủ Kiếm Các. Chung Hội đem hết sức đánh vào mà không dấn được lên nửa bước, ngược lại, còn hao binh tổn tướng, khốn đốn và cùng, từng bàn muốn rút quân. Còn Đặng Ngãi đi đường mòn lại lọt qua được, đánh thùng vào Thành Đô cuối cùng giết được quân Thục. Nếu như không có Đặng Ngãi vượt Âm Bình thành công, buộc hậu chúa quy hàng lệnh cho Khương Duy buông khí giới, thì ai thắng ai thua còn chưa thể biết được. Bởi vậy, lấy “thực” mà đánh “thực”, chưa hẳn đã là cách đánh hay, bởi vậy mà nhà binh thường tránh. Lấy “thực” đánh “hư” mới là lẽ chắc thắng. Nhà binh xưa nay không ai không tin theo.

“Tránh thực đánh hư cũng là bí quyết của thương chiến, kẻ mạnh với kẻ mạnh, kẻ yếu với kẻ mạnh đều có thể dùng cách này mà giành phần thắng. Hai kẻ mạnh tranh giành nhau, đụng độ với nhau, tuy có thắng cũng tất có sứt mẻ. Nên lấy cái hay của ta đánh cái dở của người, lấy cái khỏe của ta đánh chỗ yếu của người, lấy cái “thực” của ta đánh vào cái “hư” của người, tất sẽ giành thắng lợi. Kẻ yếu đánh kẻ mạnh, quyết không thể mặt đối mặt mà giành nhau, mà nên tìm chỗ nào kẻ mạnh không để ý đến hoặc chưa kịp để ý đến chiếm làm địa bàn. Bất kỳ kẻ mạnh nào cũng có nhược điểm của nó, phải bám lấy nhược điểm đó mà tranh giành, chỉ có dùng cách “tránh thực đánh hư”, kẻ yếu mới không ngừng làm cho mình lớn mạnh, không ngừng làm suy yếu kẻ mạnh, cuối cùng đánh mà thắng. “Tránh thực đánh hư” là cách giành thắng lợi trong thương chiến của các nước đang phát triển với các nước phát triển, của các công ty nhỏ với các công ty siêu quốc gia.

Làm thế nào mới có thể “tránh thực đánh hư”? “Binh pháp Tôn Tử” có nhiều lời bàn rất sâu sắc và cụ thể. Kết hợp với cuộc thương chiến ngày nay, nghiên cứu kỹ lời bàn về mặt này của Tôn Tử là điều rất có ý nghĩa vận dụng.

Chui vào chỗ trống của đối thủ

Tôn Tử nói: “Người giỏi dùng binh, tránh nhuệ khí của địch, đánh vào chỗ trễ nải của nó, đó là đánh vào khí thế (quân tranh biên). Lại nói: “Bình tình chủ yếu phải nhanh, thừa lúc địch chưa kịp, từ chỗ nó lường tới, đánh vào nơi nó không đề phòng” (Cửu địa biên). Tôn Tử còn đặc biệt nhắc nhở: “Thực thì nên tránh, mạnh thì nên lánh” (kế biên).

Một thời gian dài, người Nhật đề xướng tinh thần võ sĩ đạo. Là một đất nước luôn chú ý đến chiến lược chiến thuật, bất kể là trong chiến tranh xưa kia, hay thương chiến hiện nay đều như thế, người Nhật Bản vô cùng sùng bái Tôn Tử, lấy binh pháp của Tôn Tử làm binh pháp của mình. Nhìn vào cuộc thương chiến mà người Nhật đang tiến hành hôm nay, hiển nhiên thấy binh pháp Tôn Tử là tư tưởng chủ đạo. Trong một khoảng thời gian khá dài trước và sau khi họ tiến vào thị trường nước Mỹ, chính là áp dụng cách đánh của Tôn Tử như vừa mới ở trên, tức là “thực thì nên tránh, mạnh thì nên lánh”, “tránh cái nhuệ khí của nó, đánh vào chỗ trễ nải của nó, rồi áp dụng một hành động mau lẹ, lựa vào kẽ hở xuất hiện khi đối phương chưa kịp quản lý, chưa kịp nghĩ tới, tấn công vào nơi đối phương không đề phòng. Nói cách khác, chỗ nào hở, là người Nhật tìm cách chui vào. Cách đánh này của người Nhật, có thể tóm tắt là cách “chui vào chỗ trống của đối thủ”. Cụ thể biểu hiện như sau:

Một là vu hồi vây quét. Thời kỳ đầu sau chiến tranh, chiến trường của thương chiến chủ yếu triển khai giữa các nước Âu Mỹ, nhưng vùng khác mà các công ty siêu quốc gia của các nước Âu Mỹ còn chưa kịp để mắt đến còn tồn tại một không gian cạnh tranh rất rộng lớn. Lúc đó, do chất lượng sản phẩm còn chưa cao, sản phẩm của Nhật Bản còn chưa có cách gì tiến vào thị trường Âu Mỹ nên họ bèn chui vào không gian này. Trước hết họ tấn công vào thị trường Á Phi và Mỹ Latinh. Điểm tiến công mà họ chọn nói chung không có đối thủ cạnh tranh hoặc là thực lực của đối thủ cạnh tranh còn tương đối yếu, hoàn cảnh không tốt, có nhiều chỗ có thể thừa cơ. Thí dụ như ngành máy tính, trước hết người Nhật đánh vào các nước lân cận ở châu Á sau đó là Ôxtrâylia, cuối cùng mới là châu Âu và nước Mỹ. Hãng xe hơi và hàng xe máy Nhật Bản cũng trước hết đánh vào thị trường châu Á, sau đó mới mở rộng ra ngoài. Nhiều hãng chế tạo máy photocoppy, đồ điện gia đình, thiết bị âm thanh v.v... của Nhật Bản có, thị trường mời chọn gần đây nhất là những nơi mà các nhà doanh nghiệp Mỹ và nước ngoài chưa với tới kịp.

Hai là lấp chỗ trống. Ở đâu có lỗ hổng là chui luôn vào đấy, ở đâu trống là đến lấp đấy ngay. Cuộc thương chiến người Nhật trên hành tính toàn cầu, có thể nói là không đâu không có mặt, ngay những vùng ít người biết đến như quần đảo Thái Bình Dương cũng không bỏ qua. Nước Cộng hòa Palau, liên bang Bắc Maliana, quần đảo Ma sao và nước Na ô ru v. v... là những nước mới giành được độc lập chừng 10 năm nay, trước đây đều từng là thuộc địa của Anh, Pháp, Mỹ. Bọn thực dân ru đi rồi, người Nhật Bản liền đến lấp chỗ trống mà đám thực dân đó để lại, tích cực khai thác ở những vùng đất ấy. Hiện nay trên các đảo của Thái Bình Dương, đến bất cứ nơi nào đều có thể thấy những chiếc xe Toyota đỗ dưới bóng dừa, ngay một chiếc thuyền nhỏ cũng chạy bằng động cơ của hàng Yamaha. Trong những sạp hàng xén ở các thôn làng cũng thấy có mì, có bia của Nhật Bản. Thậm chí muốn ăn, đường trắng cũng từ Nhật Bản đưa tới.

Ba là đánh vào nơi chưa kịp. Bất kỳ kẻ mạnh nào cũng đều có nhược điểm của nó, đều có chỗ để thừa cơ. Nhật Bản tiến vào thị trường nước Mỹ chủ yếu từ sau những năm 60. Bắt đầu, các hãng lớn của Âu Mỹ đã khống chế hết các thị trường chủ yếu, nhưng trong khi phân nhỏ thị trường vẫn có những nơi bị coi nhẹ hoặc không đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng. Như thế là người Nhật Bản có chỗ để chu vào rồi. Lúc ấy các công ty, các hãng lớn của Âu Mỹ thường chỉ chú trong đến những loại hàng lớn, sang trong và đất tiền như xe hơi, xe máy, máy thu hình, máy photocoppy v.v... Họ ý vào hàng của mình toàn là thứ nổi tiếng, không cần cải tiến, không lo không có người mua. Người Nhật thì ngược lại, họ đã vào thị trường nước Mỹ bằng những thứ hàng nhỏ xinh, chất lượng tốt mà giá lại rẻ. Nhiều nhà doanh nghiệp Mỹ chẳng thèm để ý tới, nhăn mũi coi khinh. Như họ đã thường coi loại xe máy cỡ nhỏ của hãng Honda như một thứ “đồ chơi”, coi chiếc máy thu hình nhỏ của hãng SONY cũng như món “đồ chơi”. Thế nhưng, những thứ đó của Nhất Bản lại rất được các khách hàng của Mỹ tản thường. Thế là những chiếc xe hơi, xe máy gọn nhẹ xinh xắn vừa tốt vừa rẻ; những chiếc máy thu hình, thu thanh mang theo người rất thuận tiền vừa rẻ vừa đẹp, những chiếc máy photocoppy thích hợp với những hãng nhỏ cả về kích thước, công dụng lẫn giả tiền v.v... trong tình hình các đồng nghiệp Mỹ đang say sưa đắc chí, không thèm để tâm, đã theo nhau len vào thị trường nước Mỹ.

Người chưa có, riêng ta có

Tôn Tử nói: “Xuất vào chỗ nó chưa hưởng tới, hướng tới chỗ nó không để ý. Đi ngàn dặm mà không mệt, như đi vào chỗ không người. Đánh mà muốn lấy được, phải đánh vào nơi nó không giữ”, ông lại nói: “tiến mà không phòng ngự, xông vào chỗ nó lơi lỏng” (Hư thực biên), nghĩa là phàm những chỗ chch không canh giữ đề phòng, đánh vào là chắc thắng.

Không nghi ngờ gì, đó cũng là cách đánh trong thương chiến để bách chiến là bách thắng.

Tương truyền có một câu chuyện như thế này: hai nhà máy đóng giày của hai nước Anh, Mỹ đều muốn mở thị trường mới trên mót hòn đảo trên Thái Bình Dương, môi nhà máy bèn cử đi một cán bộ cũng tiên để tới đó tìm hiểu tình hình. Ngày hôm sau, hai người này lần lượt điện về công ty của mình. Anh cung tiêu người Anh bảo: “Đảo này chẳng ai đi giày, ngày mai tôi sẽ bay chuyển đầu tiên về nước, anh cung tiêu người Mỹ thì báo trong tin điện của mình: “Rất tốt! Tôi sẽ ở lại đây. Đảo này không ai đi giày, là một thị trường có tiềm lực rất lớn”. Cách nhìn của hai cán bộ cung tiêu này hoàn toàn trái ngược nhau, nó phản ánh lên tư tưởng kinh doanh gì? Người cán bộ cùng tiêu nước Anh mới nhìn thấy trên đảo không có ai đi giày đã vội nản lòng cho rằng đã chẳng có ai đi giày, thì cũng sẽ chẳng có ai mua giày, thế thì còn có gì cần tìm hiểu nữa, ở lại đây phòng có ích gì, cho nên ngày hôm sau bên về luôn. Nhưng người cán bộ cùng tiêu nước Mỹ thấy trên đảo này không ai đi giày, đã vui mừng reo lên: “Rất tốt!”. Tại sao mà anh ta cho rằng “rất tốt”. Bởi vì đảo này chưa có ai đi giày, trước đây cũng chưa từng có ai bán giày ở đây, ý muốn nói ở đây không có ai cạnh tranh, thị trường giày còn là một khoảng trống. Nếu có thể làm thế nào để cho người dân trên đảo đi giày, như thế thì sẽ bán được bao nhiêu giày? Cho nên đã cho rằng: “là một thị trường có tiềm lực rất lớn”. Thế nhưng, dân trên đảo này không ai đi giày là tại làm sao? Là họ không có thói quen đi giày, hay là giày đất không mua nổi, hay là tại nguyên cớ gì khác nữa, đó là điều cần phải đi sâu nghiên cứu, không triệt để vạch được sự bí hiểm về việc tại sao dân trên đảo không đi giày, thì không làm sao để họ mua giày được; cho nên anh ta mới quyết định: “Tôi sẽ ở lại đây”. Khi thị trường còn chưa bị kẻ cạnh tranh khác phát hiện, thì đó đúng là một thị trường có tiềm lực rất lớn. Thí dụ như cây nến, là một thử hết sức bình thường, là một mặt hàng hết sức đơn giản, ở những nước Âu Mỹ, căn bản không đáng để các nhà doanh nghiệp quan tâm. Đối với những công ty siêu quốc gia lại càng không bao giờ để mắt đến. Thế nhưng, đến ngày lễ Noel, ngày cưới, ngày sinh, do phong tục tập quán, người Âu Mỹ đua nhau mà thắp nến để tăng thêm không khí đặc biệt của ngày lễ. Các nhà buôn Hồng Kông đã nắm bắt được chỗ hổng này của thị trường, họ sản xuất nến, buôn bán nến trên quy mô lớn, lũng đoạn luôn thị trường nến trên thế giới. Từ những năm 70 đến nay, họ luôn vô địch toàn cầu về xuất khẩu nến. Đừng thấy nó là món hàng nhỏ chẳng đáng mùi mẽ gì, số công nhân làm nến trên toàn đất Hồng Kông chưa quá một nghìn người, vậy mà mỗi năm đem lại một tỷ đô la ngoại tệ. Ngay cả ở những thị trường quốc tế mà kẻ mạnh đông như cây rừng, nếu biết nhằm trúng những chỗ hổng, cũng có thể thừa thế mà xen vào và cũng dễ làm nên chuyện. Thị trường đồng hồ trên thế giới, từ lâu vốn đã là của người Thụy Sĩ, người Nhật Bản, thị trường đồng hồ cao cấp đều bị người Thụy Sĩ lũng đoạn, còn thị trường của các loại đồng hồ cao cấp và vừa phải, do người Nhật chiếm cứ, mới nhìn qua cứ tưởng như không còn chỗ chen chân. Thế nhưng các nhà buôn Hồng Kông không vì thế mà run chân. Qua đi sâu điều tra nghiên cứu, họ phát hiện ra vẫn có kẽ hở để len vào, tức là vẫn còn thị trường loại đồng hồ cấp vừa và thấp có thể chiếm lĩnh được. Và đó lại là nơi mà khách hàng loại vừa và thấp thường quan tâm đến nhất. Trên thế giới lớp khách hàng vừa và thấp chiến con số nhiều nhất, số lượng tiêu thụ tất nhiên · cũng sẽ lớn. Thế là các nhà buôn Hồng Kông lại bám chắc lấy cơ hội này, lập tức tổ chức tập trung sức người sức của, sản xuất rất nhiều đồng hồ loại vừa và xoàng nhưng đẹp và rẻ, đem số lớn đồng hồ đó đánh vào thị trường thế giới, làm cho ngành chế tạo đồng hồ ở Hồng Kông phát triển lên rất mạnh mẽ. Năm 1989, đồng hồ do Hồng Kông sản xuất đã xuất khẩu được 288 triệu chiếc, giá trị chỉ thua có Thụy Sĩ, đứng hàng thứ hai thế giới. Đừng thấy nhỏ mà bỏ qua không buôn bán, miễn là khách hàng cần đến, người ta chưa có mà chỉ riêng mình có, là càng tỏ rõ hàng lạ dễ bán, và đường hướng tiêu thụ của nó chắc chắn sẽ rộng lớn. Hãng “Phú Điền” ở Hàn quốc năm 1987 đã nghiên cứu ra loại nắp bánh xe hơi phát quang, loại nấp bánh xe này lắp lên xe hơi, ban đêm xe chạy bốn bánh phát sáng, như vậy giúp cho những lái xe trên đường ban đêm nhìn thấy nhau rõ hơn, đỡ gây nên tai nạn, mà lại không ảnh hưởng tốc độ của xe. Sản phẩn này do hãng này sáng chế ra nên được hưởng đặc quyền sáng chế, họ đã bán bản quyền cho 18 nước trên thế giới. Có nhiều nhà buôn xe hơi ở các nước đã ký với hãng này những hợp đồng độc quyền về cung cấp hàng. Chỉ trong năm 1988 hãng xuất khẩu đã tới một triệu đô la. Căn cứ vào khuynh hướng tiêu dùng “xài một lần” xuất hiện trên thế giới. Một hãng sản xuất ở Đại Khưu đã sáng chế ra một loại thùng rác làm bằng giấy. Loại thùng rác này có thể sử dụng được nhiều lần; bên trong nó có 15 lớp giấy chất dẻo, sau khi bỏ đầy rác, ta túm một lớp giấy lại gói rác vứt đi là xong. Như vậy có thể “xài” được tới 15 lần. Loại thùng rác này rất được khách hàng ở các nước phát triển ưa chuộng. Năm 1988 chỉ riêng với Nhật bản, đã bán cho họ được 82000 đô la.

Người không có riêng ta có, người chưa làng rình ta làm, đó tức là “xông vào chỗ nó lơi lỏng”, “đánh vào chỗ no không giữ”, đó là một chiến thuật thương chiến giành thảng lợi một cách an toàn.

5. ĐI TRƯỚC ĐỂ HƠN NGƯỜI: CHỦ ĐỘNG THƯỜNG ĐẮC THẮNG

Trong Tam quốc diễn nghĩa có rất nhiều thì dụ về cách dùng chiến thuật “đi trước để hơn người” mà giành thắng lợi, như “Tư Mã Ý trong ngày bắt Mạnh Đạt”, “Lã Mông cấp tốc lấy Phàn Thành”, “Gia Cát Lượng ngầm đánh úp Trần Thương”, đặc điểm chung của nó là tuân theo cách đánh “binh quý ở thần tốc”, “xuất vào chỗ nó không hướng tới, hướng vào chỗ nó không ngờ tới, với cái thế “nhanh như chớp, làm cho địch trở tay không kịp mà chịu thua. Chiến thuật “đi trước để hơn người” đối với cuộc thương chiến ngày nay cũng có những ý nghĩa vận dụng rất quan trọng. Đi trước để hơn người chẳng những là một cách tiến công có hiệu quả nhất. Mà cũng là cách phòng ngự có hiệu quả nhất. Nếu trường hợp giành được thắng lợi trong thương chiến trên thế giới đã nói lên rằng, vào thị trường được nhanh hay chậm, có tác dụng quyết định đến việc hàng hoá có bán chạy được hay không. Cùng một loại sản phẩm, xuất hiện sớm ở thị trường thì là thứ hàng người ta tranh nhau mua, chậm chân một bước là trở thành thứ hàng ê ẩm, bởi vì dung lượng của thị trường là chỉ có hạn, đến sớm dễ bán, đến muộn khó bán, đó là lẽ tất nhiên. Cho dù cùng là một thứ hàng mũi nhọn, nếu bước vào sớm, có thể hoà nhập vào thị trường và chiếm lĩnh được, nếu vào sau thì sẽ khó khăn. Nếu muốn chen bật đối thủ cạnh tranh ra khỏi thị trường mà họ đã chiếm lĩnh, ngoại trừ có loại hàng thực sự tốt hơn, rẻ hơn chẳng còn cách gì khác. Cho nên “giành giật” thị trường, nếu không “chiến đấu” với nhau về chất lượng, thì cũng “vật lộn” với nhau bằng giá cả, dùng loại sản phẩm tốt hơn đẹp hơn và rẻ hơn đi trước để hơn người. Cuộc thương chiến ngày nay, do khoa học kỹ thuật ngày càng đổi mới hơi lạc hậu một chút là y như rằng bị vứt bỏ lại phía sau. Muốn giành thắng lợi, cần phải luôn luôn áp dụng chiến lược đi trước để hơn người. Bởi vậy, nhiều công ty siêu quốc gia đều tranh nhau chế tạo ra những sản phẩm mới, ở vào thế kỷ 20, đã bận rộn với công việc thiết kế, nghiên cứu chế tạo ra sản phẩm cho thế kỷ 21.

Biết trước người khác, đi trước người khác

Tư tưởng chỉ đạo hành động của con người, có tư tưởng đi trước để hơn người mới có hành động đi trước người. Muốn đi trước để hơn người phải có đủ cả hai thứ là hiểu biết và gan dạ. Hiểu biết hơn người mới đi trước người khác được. Có hiểu biết mà thiếu gan dạ, cho rằng có hiểu biết hơn người, cũng không dám nghĩ dám làm, và cuối cùng cũng rớt lại sau người khác. Thực tiễn sẽ tạo nên hiểu biết thực sự, thực tiễn cũng có thể rèn luyện gan dạ con người, có nhiều nhà doanh nghiệp thành đạt chính là qua thực tiễn của những cuộc thương chiến mà trở nên những người hùng có trí, có gan, nhìn nhận ra mục tiêu đều quyết đoán mau lẹ, hành động xông lên, cho nên đã trở thành nghiệp lớn. Đầu thập kỷ 50, công nghiệp chất dẻo của Đài Loan còn rất lạc hậu, công nghiệp chất dẻo trên thế giới cũng mới ở vào thời kỳ đầu phát triển, lúc đó, Vương Vĩnh Khánh đã nhìn thấy được viễn cảnh tốt đẹp của công nghiệp chất dẻo, ông đã mạnh dạn vay của văn phòng đại diện tại Đài Loan của cơ quan phát triển của Mỹ số vốn là 680.000 đô la để xây dựng nhà máy nhựa. Từ đó, ông dốc hết sức mình phát triển nhà máy từ công nghiệp chất dẻo lên công nghiệp đá giả; về địa dư, từ Đài Loan mở ra tới các nơi trên thế giới, hiện nay, công ty nhựa Đài Loan của ông đã trở thành công ty siêu quốc gia, chi nhánh của công ty của ông ở rải rác trên mười mấy nước và khu vực trên thế giới mà vẫn đang ngày càng phát triển. Năm 1987 mức tiêu thụ của công ty nhựa Đài Loan là 5,3 tỷ đô la Mỹ, lãi gộp 695 triệu đô la, so với năm 1986 (379 triệu) tăng lên gần gấp đôi. Hiện nay Vương Vĩnh Khánh đã trở thành một trong những tỉ phú nổi tiếng toàn cầu, được người ta đặt cho cái tên là “thần kinh doanh”. Chủ tịch hội đồng quản trị hãng Sony Thịnh Điền Thiệu Phu cũng nhờ luôn luôn áp dụng chiến lược “đi trước để hơn người” mà giành nhiều thắng lợi”. Điều đó thể hiện ở “lời dạy công ty” của ông ta là “thế mới là người khai thác”. “Khai thác tức là phải đi sâu tìm tòi nghiên cứu, phát triển, sáng tạo. Với tinh thần này, hãng Sony đã đi tìm cái mới, tìm sự thay đổi, không ngừng đưa ra những sản phẩm mới vượt cả đối thủ cạnh tranh, bởi vậy mà từ một xí nghiệp nhỏ “vô danh tiểu tốt” phát triển thành một trong những hãng đứng đầu ngành chế tạo điện tử của Nhật, ngay trên thế giới cũng được đứng ở hàng đầu. Hãng Sony có thể không ngừng tiến lên, không ngừng lớn mạnh, có liên quan chặt chẽ đến tư tưởng “đi trước để hơn người” của người đứng đầu trong hàng. Ông tốt nghiệp đại học ở khoa vật lý trường đại học Kôbe, ông có lòng tin và có hiểm ấp ủ cao xa về chuyên nghiệp lý công, nên đã không theo nghề gia truyền hơn 300 năm của ông cha là làm men rượu, đi trái lệch cha, tự mình lập nghiệp: tạo dựng nên hãng Sony. Tư tưởng kinh doanh của ông là: “Về căn bản là chế tạo ra sản phẩm nên theo nhu cầu của thị trường, nhưng có lúc cùng căn cứ vào tính chất của sản phẩm mà tạo ra thị trường”. Căn cứ vào đó đã đề ra: “Máy ghi âm có thể ứng dụng vào giáo dục” và sẽ “trở thành” những vật cần thiết của các gia đình từ nay về sau. Chính trên cơ sở nhận thức này, dưới sự nỗ lực của ông, chất lượng không ngừng được nâng lên, giá thành luôn luôn được giảm đi, làm cho máy ghi âm là thứ được thịnh hành ở trường học và gia đình sớm nhất, đường hướng tiêu thụ cũng nhanh chóng được mở rộng. Ông cũng đã từng dự đoán: “Năm 1976 sẽ được người đời sau tôn lên là “năm của máy ghi âm”. Lúc đó nạn khủng hoảng năng lượng, nguy cơ dầu mỏ vừa qua đi không lâu, hãng Sony lần đầu tiên quyết định phát triển máy ghi hình dùng trong gia đình “VTR” và bị các hãng cùng ngành chê cười là trò “chơi trội viển vông”. Khi máy VTR không những lên ngôi ở các gia đình Nhật bản, mà còn ở các gia đình các nước trên thế giới và bán chạy như tôm tươi, nhưng người vốn chê cười lúc ấy mới lắc đầu lè lưỡi. Ông chủ hàng Sony lúc đó đã tóc bạc da mới, nhưng vẫn hàng hái không kém thời trai trẻ, dang phấn đấu không ngơi nghỉ cho một “hàng Sony trên thế giới”. Vua cravat Kim Đầu Trực ở Hàn quốc cùng là một điển hình do “biết trước mọi người, đi trước mọi người mà thắng lợi. Vào tháp kỷ 70, Hàn quốc thường dùng nhất là loại cravat bang oóc-lông hay sợi tổng hợp, loại bằng tơ lụa chưa tới 5%. Ở cửa hàng bách hoá, ở tiệm may Âu và cửa hàng “Tây” đều coi cravat bằng tơ lụa là thứ hàng cao cấp, xa xỉ phẩm, người bình thường ít ai giám sắm, nhưng lúc đó Kim Đầu Trực đang làm nhân viên cho một hàng buôn chuyên kinh doanh cravat, nhìn thấy người nước ngoài họ thắt cravat tơ lụa vừa đẹp vừa sang trọng và oai vệ, bèn đề nghị với chủ hãng cho kinh doanh mặt hàng cravat tơ lụa cao cấp. Sau khi lời đề nghị bị bác bỏ, ông đã xin thôi việc, và đến ngày 25 tháng 10 năm 1976, ông đã mở cửa hàng bán lẻ cravat ở một gian tầng hầm chưa đến 10m2. Mặt hàng cravat tơ lụa ông sản xuất và kinh doanh bán rất chạy, việc buôn bán ngày càng lớn mạnh lên. Trong kinh doanh, ông đã áp dụng chiến lược nhiều chủng loại, phân thành loại nhỏ, nhãn hiệu đa dạng hoá, khiến cho hàng Clip phớt của ông chẳng những có số doanh thu đứng đầu trong nước mà còn đặt chân cả vào thị trường thế giới. Hãng này mỗi năm có số doanh thu nội tiêu và xuất khẩu mặt hàng này là 12 tỷ đồng, đứng đầu bảng so với các hãng cùng ngành này.

Đi trước mội bước, buôn bán phát đạt

Chiến lược “đi trước để hơn người cùng có thể coi một cách đơn giản là “đi trước một bước. Chóc thương chiến ngày nay, thẳng hay thua thường chỉ là sự sai khác của đi trước một bước hay đến chậm một bước mà thôi. Việc Nhật bản áp dụng kỹ thuật thạch anh vào ngành đồng hồ mà chiến thắng được vua đồng hồ Thụy Sĩ là một thí dụ điển hình. Việc dùng thạch anh gì giờ do người Thụy Sĩ nghi ra đầu tiên, những ngành đồng hồ Thụy Sĩ lại không nhìn nhận ra viễn cảnh phát triển của kỹ thuật mới này, không chu trọng nhiều đến nó, bởi vậy phát triển rất chậm chạp. Người Nhật bản đã nhìn ra xu hướng phát triển của ngành đồng hồ, tự là tất nhiên sẽ đi từ đồng hồ chạy cơ sang đồng hồ điện tử. Thế là người Nhật liên không tiếc sức mình nghiên cứu kỹ thuật đồng hồ thạch anh. Sau khi mở ra cuộc đột phá vào đầu những năm 70, loại đồng hồ thạch anh lắp pin cực nhỏ của Nhật bản bắt đầu xông ra thị trường đồng hồ cổ truyền chạy bàng dây cót. Bất kể về mặt kỹ thuật hay về năng lực cạnh tranh thị trường đồng hồ của Nhật đều vượt qua đồng hồ Thụy Sĩ. Ngành đồng hồ Nhật bản còn tăng cường phát triển kỹ thuật thạch anh, bỏ cái cũ thêm cái mới, thay đổi hình dáng mẫu mã, tranh thủ đứng trước các loại đồng hồ khác. Theo báo “Tuần kinh doanh” của Mỹ, mẫu mã của các loại đồng hồ thạch anh của Nhật bản trên thị trường, có đến 2300 loại. Một trong những hãng sản xuất đồng hồ nổi tiếng của Nhật Bản là citizen, chính đã nhờ loại đồng hồ thạch anh chính xác cao, mà xác lập được chỗ đứng của mình trên thị trường thế giới; sau đó lại du nhập loại đồng hồ kim chạy bằng năng lượng Mặt trời, sau đó nữa lại đưa ra thế giới loại đồng hồ chính xác nhất bằng thạch anh cao tần “đồng hồ Mêga thạch anh Citizen” sai lệch cả năm mới có 3 giây, họ còn đưa ra loại đồng hồ thạch anh siêu mỏng và đồng hồ nhiều công dụng vừa có số vừa có kim chính do kỹ thuật tinh xảo càng tinh xảo, mẫu mã kiểu cách không ngừng đổi mới, đã khiến cho Citizen một thời gian dài làm bá chủ thị trường nước Mỹ. Ngành đồng hồ Nhật bản còn luôn đi trước một bước trong việc hạ giá hàng. Họ coi đồng hồ Thụy sĩ là đối tượng canh tranh, nghiên cứu khuyết điểm tồn tại của đối phương, phát hiện ra trong sản xuất đồng hồ, Thụy Sĩ áp dụng kiểu kinh doanh phân tán, chẳng những giá thành sản xuất cao, chất lượng lại khó đảm bảo, vừa không thích hợp với việc sản xuất đồng hồ điện tử, càng không thích nghi với sự cạnh tranh dữ dội trên thị trường. Vì vậy, ngành đồng hồ Nhật bản áp dụng phương thức kinh doanh tập trung. Tất cả các loại hình kiện đều do các xí nghiệp. nhà máy trong tập đoàn sản xuất và cung cấp, như thế khiến cho chất lượng được đảm bảo hơn, và giá thành cũng hạ, khiến cho năng lực cạnh tranh của mặt hàng cũng được nâng lên. Bởi vậy ngành đồng hồ Nhật Bản mới phát triển nhanh lên được như thế, khiến cho một tổ hợp gia đình làm đồng hồ báo thức với hơn chục người thợ trở thành một tập đoàn với 23000 thợ và hơn 20 công ty. Do ngành đồng hồ Nhật Bản đi trước một bước so với Thụy Sĩ trong việc dùng kỹ thuật thạch anh, cho nên họ đã vượt qua được Thụy Sĩ, vươn lên hàng đầu trên thị trường đồng hồ. Hãng Gillette của Mỹ do chậm trễ trong việc đưa lưỡi dao cạo thép tráng vào thị trường, bị đối thủ cạnh tranh đi trước một bước mà bị thiệt hại rất lớn. Trước năm 1962, hãng Gillette cũng đoạn thị trường dao cạo râu ở Mỹ, trong bảng thống kê lãi suất của 500 hãng công nghiệp của Mỹ do tạp chí “Fortune” công bố hãng Gillette đứng hàng thứ tư, nhưng hiệu suất thu hồi vốn đầu tư thì hàng này lại đứng hàng đầu. Lưỡi dao cạo râu cao cấp màu xanh một thời là sản phẩm trọng tâm cao cấp nhất của hãng này và cũng là sản phẩm đem lại nhiều lợi nhuận nhất. Loại lưỡi dao này là công lao nghiên cứu tìm tòi trong 5 năm của hãng mới sản xuất ra và năm 1960 chính thức bước ra thị trường tiêu thụ. Chỉ trong năm 1962 đã thu lại 15 triệu đô la Mỹ, chiếm 1/3 tổng số lãi của hãng, thế nhưng loại lưỡi dao này làm bằng thép các bon, tuy mỏng và sắc, song không được bền. Năm 1961 lưỡi dao cạo bằng thép trắng của Anh tiêu thụ vào nước Mỹ, vì số lần sử dụng của nó được nhiều hơn, nên được khách hàng Mỹ đón nhận ngay. Do số lượng đưa vào không nhiều nên không gây nên sự đe dọa cho hãng Gillette, bởi vậy cũng không đáng để nó chú ý. Nhưng việc đó lại gây nên sự chú ý của các đối thủ cạnh tranh của hãng này v.v... đều nhanh chóng tìm cách đưa lưỡi dao cạo bằng thép trắng ra thị trường và đã xây dựng được hình tượng khá đẹp đẽ, lợi nhuận không ngừng tăng lên, mức chiếm giữ thị trường cũng ngày một lan rộng. Trong khi đó khoảng từ năm 1962-1966, hãng Gillette sản xuất trì trệ, lợi nhuận năm 1966 so với năm 1962 tụt xuống mất 26,7 triệu đôla. Địa vị của hãng Gillette trên thị trường dao cạo râu của Mỹ vốn không ai lay chuyển được và cũng tự có loại dao thép trắng, nhưng lại lo ngại rằng đưa ra quá sớm sẽ không có lợi cho việc tiêu thụ lưỡi dao cao cấp màu xanh, cho nên hành động chậm chạp, mất cơ hội tốt. Điều đó nói lên rằng, trong cuộc cạnh tranh thị trường, một hãng nào đó cho dù đang đứng ở địa vị lũng đoạn cũng chớ nên cao gối ngủ say, mà phải thường xuyên quan sát sự động tĩnh của thị trường. Hãng Gillette lại đi ngược đường, bỏ sản phẩm mới là lưỡi dao thép trắng lại không tung ra thị trường, kết quả bị người khác đi trước một bước mà bị thiệt hại lớn.

6. TÙY CƠ ỨNG BIẾN: BÍ QUYẾT TRONG VẬN DỤNG BINH PHÁP

Tôn Tử nói: “Nước không có hình dáng, người nào biết tùy sự thay đổi của địch mà giành thắng lợi, mới gọi là giỏi”. Tức là cách dùng binh, quý ở chỗ biết tùy cơ ứng biến, mới có thể thắng lợi được.

Hai nước tranh giành nhau, hai đội quân đang chiến đấu với nhau, rất hiếm có trường hợp cứ làm theo phương án cũ, thực thì một cách nguyên xi, mà phần lớn là phải sửa đổi. Đó là vì phương án tác chiến được vạch ra trong tình hình của hai bên trước lúc vào trận một mặt người vạch ra phương án tác chiến chưa hẳn đã nắm rõ tình hình của địch của ta và nhận thức về nó chưa hẳn đã phù hợp với thực tế, mặt khác, sau khi chiến sự bắt đầu, tình hình thường có sự thay đổi, bởi vậy trong quá trình tác chiến, thường phải thay đổi chút ít phương án tác chiến ban đầu, thậm chí còn phải có sự thay đổi về căn bản. Tóm lại, tác chiến không thể không có phương án, nhưng tuyệt đối không được câu nệ không thay đổi mà phải biến hóa theo tình hình thay đổi của bên địch. Trong rất nhiều trận đánh trong Tam quốc diễn nghĩa, phàm những ai có thể căn cứ vào sự phát triển của tình thế quân sự mà tùy cơ ứng biến, đều có thể thắng lợi, mà cho dù có thua cũng không đến nỗi tan tác tơi bời. Gia Cát Lượng là người rất giỏi tùy cơ ứng biến.

Gia Cát Lượng là danh tướng của một thời nhận lệnh vào lúc hết sức nguy nan, đứng trước một kẻ thù lớn mạnh, trước thì phò tá tiên chủ Lưu Bị, sau lại nâng đỡ hậu chủ Lưu Thiền, qua muôn ngàn gian nan khốn khó, mang hết tâm can, cúc cung tận tụy để tạo nên một giang sơn cho nước Thục. Gia Cát Lượng làm sao mà có thể làm được như thế? Một trong những nguyên nhân quan trọng là giỏi tùy cơ ứng biến. Nhưng việc ông ta nhận lệnh liên kết nước Ngô để chống lại Tào Tháo. Chu Du đã kỵ tài ông, mấy lần muốn đẩy ông vào chỗ chết. Nhưng do ông biết tùy cơ ứng biến nên làm cho kế hoạch của Chu Du vỡ hết lần này đến lần khác, và vẫn giữ vững được khối liên minh Ngô-Thục hoàn thành được nghiệp lớn là chống lại Tào Tháo. Mười lăm vạn đại quân của Tư Mã Ý áp sát chân thành, ông bị vây chặt ở Tây Thành, tướng ít quân yếu, thế mà lại dám lẳng lặng bày ra “không thành kế”, ngồi gảy đàn mà làm lui được quân địch, chuyển nguy thành an. Chúa nước Ngụy là Tào Phi định nhân khi Lưu Bị mắc việc tang đem 5 lộ đại quân đến để lấy Tây Xuyên, cả nước xôn xao, duy có mình Gia Cát Lượng vẫn ung dung nơi tướng phủ, căn cứ tình hình các cánh quân của địch đến xâm phạm, rồi tùy cơ ứng biến, hoặc cử tướng ra trấn giữ; hoặc viết thư can ngăn, hoặc cho sứ giả đi thương thuyết, không điều binh, không khiển tướng mà có thể ngồi một nơi dẹp năm lộ quân. Gia Cát Lượng với tài trí của mình, đã tùy cơ ứng biến, vượt qua được hết khó khăn nọ đến khó khăn kia.

Quân chiến đã phải tùy cơ ứng biến, thì thương chiến cũng không thể không tùy cơ ứng biến, vì lý lẽ cũng chẳng khác gì nhau. Cuộc thương chiến ngày nay xảy ra trên phạm vi thị trường thế giới, đối thủ cạnh tranh không chỉ là một phía mà có rất nhiều phía. Trong cạnh tranh thường lấy khoa học kỹ thuật cao làm vũ khí, mà khoa học kỹ thuật cao lại phát triển rất nhanh. Thế nên về mức độ phức tạp và sự biến hóa khôn lường của thương chiến đã vượt xa quân chiến rất nhiều. Không có cái trí tùy cơ ứng biến của Gia Cát Lượng, thì không thể nào đứng vững được trong cuộc cạnh tranh dữ dội này để mà giành thắng lợi.

Dưới đây, hãy bình luận một chút về những vụ thành công trong thương chiến, để nói lên tác dụng mấu chốt của sự tùy cơ ứng biến trong thương chiến ngày nay.

Linh hoạt ứng biến theo kịp trào lưu

Thị trường quốc tế ngày nay biến đổi từng trong nháy mắt mà chủ yếu ở hai mặt: một là cạnh tranh cực kỳ dữ dội, sản phẩm liên tục ra đời; hai là tâm lý tiêu thụ của khách hàng không ngừng thay đổi, nhất là thích cái mới, săn một lạ, mà sự biến đổi của sản phẩm là biết theo sự biến đổi của tâm lý tiêu dùng. Chỉ có phản ứng nhạy bén và có tính thích nghi mạnh mẽ mới có thể tồn tại và phát triển. Cứ giữ nguyên nếp cũ phản ứng chậm chạp, thì thế nào cùng bị dụng dầu và bị đào thải.

Hồng Kông chẳng qua chỉ là một dải đất hẹp, nhưng nó có thể sống động trên thị trường quốc tế mà chiếm được một phần không nhô, chủ yếu là vì nó kịp thời và nhanh chóng nắm bắt được những thông tin về thị trường, phản ứng nhạy bén, thích nghi mạnh mẽ, theo sát được trào lưu mới trên thị trường quốc tế. Như mấy năm trước đây, trên thế giới thịnh hành trò chơi điện tử, các nhà máy điện tử ở Hồng Kông được thu là hành động ngay lập tức sản xuất hàng loạt lớn các loại máy lắp trò chơi điện tử cung cấp cho thị trường thế giới, kiếm được những khoản tiến kếch sử. Năm 1983, trò chơi điện tử mươc ngoài không còn thịnh hành nữa, vì tính cá nhân rất thịnh hành ở My, các nhà máy điện từ Hông Kông lại chuyển ngay sang sản xuất mặt hàng này đưa sang thị trường nước Mỹ. Năm 1982 nước Mỹ thi hành pháp luật mới, quy định các hộ dùng điện thoại gia đình không cần phải được phép của công ty điện thoại cùng có thể tự chọn mua máy điện thoại. Các nhà doanh nghiệp nắm chắc thời cơ, hơn 150 nhà máy sản xuất diễn tử đà thi nhau sản xuất máy điện thoại kịp thời thỏa man nhu cầu của khách hàng Mỹ cho nên cũng phát tài lớn. Cũng như nghề may mặc sử dì có thể phát triển mạnh mẻ được ở Hồng Kông, cùng vì nó phản ứng mau lẹ, mẫu mới thay đổi luôn, có thể thích ứng với trào lưu mới của thị trường thể giới. Đối với thời trang, khách hàng thích cái mới và săn tìm mốt lạ mạnh hơn bật kể mát hàng nào khác. Cho nên nghề may mặc mà không chay theo mốt thì không thể sống nổi, không phát triển lên được, điều đó đã trở thành những khuôn phép, bài bản của nghề may mặc rồi! Vì thể ngành may mặc Hồng Kông luôn can cứ vào nhu cầu của thị trường quốc tế luôn luôn thay đổi vật héu và mẫu mã của mặt hàng. Đối với những hợp đồng đã nhận đều cố gắng tới mức nhanh chóng, kịp thời, cho nên được tiếng khen trên thị trường thế giới. Nhiều nhà buôn các nước đều vui lòng muốn đặt hàng với các xí nghiệp may mặc ở Hồng Kông, cho nên đường hướng tiêu thụ của thời trang rất rộng rãi sáng sủa, đứng hàng đầu thế giới về xuất khẩu mặt hàng này.

Nước Mỹ là một trong những chiến trường chính của cuộc thương chiến, nó tiêu thụ tới 1/6 lượng hàng hóa xuất khẩu của toàn cầu. Bởi thế nên ai cũng cố hết sức tìm mọi cách để bước được vào thị trường nước Mỹ, mức dữ dội của cạnh tranh do đó cũng tự nhiên là bậc nhất trên thế giới, và biến hóa khôn lường của thị trường cũng vào bậc nhất trên hoàn cầu. Có rất nhiều người Hoa đã lập nghiệp ở đây mà lúc đầu chỉ với hai bàn tay trắng. Họ sở dĩ được thành công vì nhờ một trong những nguyên nhân chủ yếu là dựa vào sự thông minh tài trí của mình và biết tùy cơ ứng biến. Lưu Tâm Viễn vừa mới xuất đầu lộ diện trên thị trường máy vi tính của nước Mỹ là một trong những thí dụ về mặt này. Công ty quốc tế do Lưu Tâm Viễn sáng lập chẳng qua cũng mới có 6 năm, thế nhưng phát triển rất nhanh. Năm 1984 bắt đầu thành lập, lúc đó doanh số chỉ có vên vẹn 500 000 đôla, năm 1985 đà vọt lên đến 2,5 triệu, đến năm 1986 tăng lên tới 12 triệu, năm 1987 đạt 37 triệu, năm 1988 đạt 69 triệu. Năm 1989 có châm lại một chút, nhưng vẫn đạt được 89 triệu. quý 1 năm 1990 mức tiêu thụ lại tăng vọt trên thị trường, dự tính cả năm có thể đạt mục tiêu 150 triệu đôla. Từ “Tin tức các nhà buôn máy vi tính” có ảnh hưởng rất rộng lớn trong ngành vi tính của nước Mỹ, tháng 5 năm 1990 đã đăng bàng danh sách xếp hạng 10 nhà kinh tiêu vi tính của nước Mỹ, công ty quốc tế nhà họ Lưu trong hai tiết mục bình chọn đã được trúng bảng vàng, đó là lần đầu tiên một nhà doanh nghiệp gốc Hoa ở Mỹ được nhận vinh dự này. Lưu Tâm Viễn lập nghiệp lúc hầu như bắt đầu tư con số”0”. Lưu Tâm Viễn tốt nghiệp khoa vi tính ở trường đại học bang California, từ sớm đã nhìn nhận thấy ràng triển vọng của việc kinh doanh máy vi tính và các cụm chi tiết của nó rất sáng sủa. Bởi vậy, năm 1984 anh đã từ bỏ công việc của một công trình sư với mức lương cao, bắt đầu lập nghiệp với “một con người, một cỗ máy điện thoại” ở trong một gian khó của người họ hàng tại New York. Căn cứ vào đặc điểm biến đổi liên tục của thị trường máy vi tính, anh đã nhanh chóng kịp thời tổ chức thị trường cung ứng linh kiện phụ kiện cho máy vi tính, cho nên việc làm ăn rất phát đạt và sinh động. Ngày nay, công ty quốc tế họ Lưu đã có tới 250 cán bộ công nhân viên và một văn phòng làm việc với 3500 thước vuông Anh diện tích. Mạng lưới và các điểm tiêu thụ ở rải rác các bang như Florida, Illinois, California, Texas v.v... Công ty quốc tế họ Lưu phát triển nhanh mạnh như thế, vì Lưu Tâm Viễn có triết học kinh doanh là biết nấm sự thay đổi, đúng như anh đã từng tổng kết: “Chu kỳ của thị trường vì tính hết sức ngắn ngủi, lúc nhanh nhất có thể chỉ dám ba tháng, bởi vậy làm thế nào ứng biến được mau lẹ, là mấu chốt quan trọng nhất”, anh còn nói: “thay đổi nhanh là bản chất của ngành vi tính, nhưng đồng thời cũng là một sự thách thức, làm thế nào trong cục diện thay đổi có thể xảy ra bất kể lúc nào, tìm thấy lợi ích của công ty đó, mấu chốt sự mất còn, sự hưng thịnh hay suy thoái của ngành vi tính nước Mỹ.

Tìm lối đi riêng, hoa tỏ dưới bóng cây

Trong thương chiến, người ta thường nhấn mạnh phản ứng linh hoạt, theo kịp trào lưu, thay đổi kịp thời theo sự thay đổi của thị trường. Nhưng như thế không có nghĩa là người ta cứ phải bị động, phải theo đuôi thị trường khi người sáng nghiệp đã nắm trước quy luật thay đổi của thị trường thì sẽ biến bị động thành chủ động, tìm ra con đường mới, khai thác ra thị trường mới. Có nghĩa là, người ta phải theo sát thị trường, cũng có thể tạo ra thị trường. Đương nhiên sáng tạo ra thị trường cũng phải tùy cơ ứng biến.

Có những mặt hàng, công dụng ban đầu một lúc nào đó cần phải giảm đi, mọi người bèn cho ràng viễn cảnh của nó không lớn lắm kỳ thực, nó có rất nhiều công dụng, nhưng người chế tạo ra nó bắt đầu chưa phát hiện ra mà lại do khách hàng phát hiện ra. Sau này người chế tạo đã đi sâu tìm hiểu nhiều loại ứng dụng của khách hàng, mới căn cứ nhu cầu của khách hàng, dùng nó để mở mang thêm thị trường mới, mới thấy tiền đồ của nó là vô biên. Đường hướng tiêu thụ cũng ngày càng rộng lớn. Nilon là một loại mặt hàng như thế. Nilon được phát minh ra từ trước chiến tranh thế giới thứ hai. Trong thời kỳ đại chiến người ta dùng nó để chế tạo dù cho quân đội. Do chiến tranh kết thúc, nhu cầu lớn về ni lon bỗng dừng lại. Nhưng mặt hàng này cuối cùng là một thứ hàng “ngôi sao”, sức sống của nó rất mạnh mẽ, nó thích hợp dùng trong công nghiệp dân dụng.

Công ty này liền thừa cơ mở rộng việc tiêu thụ nên nó đã trở thành thứ vật liệu không thể thiếu trong đời sống của mọi người. Nó chẳng những có thể dùng để làm ra tất tơ phụ nữ, áo lót phụ nữ, hàng dệt kim pha sợi nilon, các đồ dùng và đồ trang trí trong gia đình, lại còn có thể dùng dệt mành lốp xe, làm dung cụ khoa ngoại, làm bàn chải, thâm chùi chân, màn, vali và vật liệu đóng gói v.v... Rồi như xút, là chất gây men trong khi chế biến thực phẩm. Nhu cầu đối với loại công năng này của thị trường là từ nhu cầu tiêu dùng loại hợp chất giữa các bon và nước trong xã hội mà diễn biến ra. Thế nhưng cuộc sống con người ngày càng giàu có lên, lượng tiêu dùng nhiệt lượng trên cơ sở chất albumin càng ngày càng nhiều, lượng tiêu dùng hợp chất giữa các bon và nước ngày càng ít đi, bởi vậy mà nhu cầu về xút cũng ngày càng ít đi, nhưng công ty chế tạo ra sản phẩm này lại từ trong thực tiễn tiêu thụ, đã phát hiện ra nhiều công dụng của nó, làm thế nào như có thể dùng để khử mùi, có thể dùng để tẩy giặt, dùng để làm thuốc và các công dụng khác. Chất xút có nhiều tác dụng lại thúc đẩy việc ra đời hàng loạt sản phẩm khác, như vậy nên dường hướng tiêu thụ của chất xút mới được mở rộng ra rất nhiều.

Có khi tiêu thụ một số loại sản phẩm, thấy đã đến lúc sơn cùng thủy tận hết đường đi, nhưng qua suy nghĩ tìm tòi của con người, thay đổi sự sử dụng hoặc kiểu cách của mặt hàng, để thích nghi với nhu cầu của khách hàng, bèn thấy “hoa tỏ dưới bóng cây”. Như có một công ty ở Mỹ bắt đầu tiêu thụ máy rửa bát tự động, chẳng được ai nhòm ngó đến. Thế là đem chiết khấu bán cho công ty xây dựng để họ lắp sẵn vào các căn hộ mà họ xây dựng, mọi người dùng rồi, thấy rửa bát vừa nhanh vừa sạch, bèn tranh nhau tìm mua, từ đó mới mở ra con đường tiêu thụ.