Ngày 10 tháng 7 năm 1989, chuyến bay số hiệu 232 của hãng hàng không United Airlines rời thành phố Denver và hướng đến thành phố Chicago cùng với 285 hành khách. Trời nắng ấm, gió thổi nhẹ về phía tây với tốc độ 21 ki-lô-mét một giờ. Trong một giờ mười phút đầu tiên của chuyến bay, tất cả diễn ra một cách hoàn hảo. Trên bầu trời bang Iowa, phi hành đoàn bao gồm cơ trưởng Al Haynes, cơ phó Bill Records và kỹ sư bay Dudley Dvorak chuyển máy bay sang chế độ tự động lái, dùng bữa trưa và tán gẫu với nhau. Cơ trưởng Haynes, 57 tuổi, rất giỏi trò chuyện. Là dân Texas kín đáo và một cựu thủy thủ, ông có cách sống dễ chịu được cả phi hành đoàn đánh giá cao. Hai năm trước khi nghỉ hưu, ông đã lên kế hoạch cho giai đoạn tiếp theo của cuộc đời. Ông muốn bay trên một chiếc RV vòng quanh đất nước cùng với bà Darlene, vợ ông.

Sau đó, vào lúc 3 giờ 16 phút, có một vụ nổ lớn từ phía đuôi máy bay. Máy bay rung lắc dữ dội, sau đó bắt đầu tăng độ cao và nghiêng về bên phải. Cơ phó Records giật lấy một trong hai cần điều khiển thường được gọi là “cần yokes” và nói: “Tôi khống chế được máy bay rồi.” Kiểm tra đồng hồ đo, phi hành đoàn nhận ra động cơ đuôi của máy bay – một trong ba động cơ của chiếc DC-10 đã biến mất. Trong khi đó máy bay tiếp tục nghiêng nhiều hơn về bên phải bất chấp các nỗ lực khắc phục của Records.

“Al,” Records nói, cố gắng giữ bình tĩnh, “tôi không kiểm soát được máy bay nữa.”

Haynes chiếm lấy cần yokes của mình. “Tôi giữ được nó rồi,” ông nói, nhưng không làm được như vậy. Ông kéo hết sức, nhưng chiếc cần điều khiển không mấy nhúc nhích. Máy bay tiếp tục nghiêng sang phải cho đến lúc có cảm giác nó gần như đang đứng trên chiếc cánh của mình.

Các cuộc điều tra sau này đã lần theo dấu vụ nổ đến một vết nứt siêu nhỏ trên một chiếc quạt có đường kính 1,8 mét bên trong động cơ phần đuôi. Tuy nhiên, hậu quả của vụ nổ đã vượt ra khỏi sự mất mát về động cơ – một vấn đề bình thường có thể được khắc phục. Mảnh vỡ đã cắt phải đường điều khiển thủy lực chính và dự phòng mà các phi công sử dụng để vận hành bánh lái, cánh tà và nắp cánh. Nói ngắn gọn, vụ nổ đã loại bỏ khả năng điều khiển máy bay của các phi công.

Ban An toàn Giao thông Vận tải Quốc gia sử dụng thuật ngữ thất bại thảm khốc cho loại sự kiện như vậy. Các hãng hàng không thậm chí không buồn đào tạo phi công ứng phó với thất bại thảm khốc vì hai lý do. Thứ nhất, những thất bại như vậy là cực kỳ hiếm – tỷ lệ mất đi thủy lực và các hệ thống dự phòng có thể ước tính bằng một phần một tỷ. Thứ hai, chúng luôn dẫn đến tử vong.

Haynes xoay sở dừng cơn tròng trành lại bằng cách sử dụng tay ga tăng cường sức mạnh động cơ cánh phải và giảm bớt sức mạnh động cơ cánh trái. Các lực đẩy không đối xứng đã giúp máy bay từ từ nghiêng trở lại về vị trí có vẻ bề ngoài giống với một chuyến bay ổn định độ cao. Nhưng chúng không có tác dụng gì trong việc khắc phục vấn đề chính yếu hơn: Các bộ phận điều khiển không hề nhúc nhích. Máy bay giờ đây lắc lư qua bầu trời bang Iowa như một chiếc máy bay giấy tồi tàn, bay dập dình lên xuống mỗi phút cả vài trăm mét. Haynes và Records tiếp tục vật lộn với các cần yokes. Các tiếp viên hàng không di chuyển trong khoang máy bay, cố gắng lấy lại bình tĩnh. Một gia đình đã mang ra quyển kinh thánh và bắt đầu cầu nguyện.

Tại một chỗ ngồi gần lối đi của khoang hạng nhất, một người đàn ông 46 tuổi tên là Denny Fitch đang lau dọn vết cà phê đổ lên người ông khi vụ nổ xảy ra. Fitch làm việc cho Hợp chủng quốc với vai trò người huấn luyện phi công. Ông đã trải qua nhiều ngày tháng trong thiết bị mô phỏng bay, giảng dạy các phi công cách xử lý những trường hợp khẩn cấp. Fitch đã nói chuyện với một tiếp viên hàng không và yêu cầu cô thông báo với Cơ trưởng rằng mình sẵn sàng giúp đỡ. Lời đáp lại đến ngay lập tức: Hãy đưa ông ấy lên khoang lái. Fitch bước lên lối đi, mở cửa buồng lái và tim ông như rớt xuống.

“Là một phi công, cảnh tượng trước mắt tôi thật không thể tin được,” Fitch kể lại với một phóng viên sau này. “Cả hai phi công mặc áo sơ mi ngắn tay, cẳng tay họ nổi đầy gân, các khớp ngón tay trắng bệch... Điều đầu tiên đánh vào tâm trí của bạn là: “Chúa ơi, con sẽ chết trong chiều nay.” Câu hỏi duy nhất còn lại là: “Còn bao lâu nữa Iowa sẽ nuốt chửng chúng ta?”

Fitch xem xét các đồng hồ đo, cố gắng tìm hiểu sự việc đang diễn ra. Ông chưa bao giờ chứng kiến một sự cố về thủy lực hoàn chỉnh trước đây. Cũng giống như các phi công khác, ông khó mà hiểu được điều gì đang xảy ra. Kỹ sư bay Dvorak đang tìm kiếm lời khuyên của Công ty Bảo trì Quốc gia thông qua mạng lưới radio. Đó là một khoảnh khắc hỗn loạn cực độ.

“Hãy nói với tôi,” Fitch nói với Haynes. “Cho tôi biết anh muốn gì và tôi sẽ giúp.”

Haynes chỉ vào tay ga động cơ nằm trên bảng điều khiển giữa hai phi công. Vì cả hai tay của Haynes và Records đều đang đấu vật với các cần yokes, họ cần một người điều khiển tay ga để cố gắng duy trì cấp độ bay. Fitch di chuyển về phía trước, quỳ giữa các ghế ngồi và nắm chặt tay ga bằng cả hai tay của mình.

Vai kề vai, ba người đàn ông bắt đầu làm điều mà chưa một phi công nào từng thực hiện trước đó: bay một chiếc máy bay DC-10 mà không có sự kiểm soát nào. Họ bắt đầu giao tiếp một cách đặt biệt thông qua các mẩu ngắn, khẩn cấp.

Haynes: Được rồi, hãy bắt đầu hạ con thú này xuống thêm một chút.

Fitch: Được, anh giữ mạnh lên một chút.

Haynes: Có ai biết [phải làm gì với bánh đáp không]? Anh ấy [Dvorak] đang trao đổi [với bên bảo trì].

Fitch: [Dvorak] đang trao đổi [với bên bảo trì]. Tôi sẽ vào số thay anh. Có lẽ nó sẽ giúp anh cũng nên. Không có thủy lực, tôi chẳng biết các cánh nhỏ phía ngoài sẽ giúp anh kiểu gì.

Haynes: Anh, à chúng ta làm cách nào thả được bánh xe xuống? Fitch: À, chúng có thể rơi tự do. Vấn đề duy nhất là ta cần thay bánh xe. Đã hạ cửa [bánh xe] xuống chưa?

Haynes: Rồi.

Records: Chúng ta cũng sẽ gặp khó khăn khi dừng lại.

Haynes: Ồ đúng vậy. Chúng ta không có phanh.

Records: Không phanh ấy hả?

Haynes: Đúng thế, ta có một vài phanh [nhưng không nhiều].

Fitch: [Phanh sẽ là] một cú ăn ngay. Chỉ cần nhấn mạnh nó, nhấn phanh thật mạnh một lần. Đó là tất cả điều các anh cần làm. Tôi sẽ thay chỗ các anh.

[Tôi sẽ] cho anh một cú rẽ trái trở lại sân bay. Như vậy ổn không?

Haynes: Tôi hiểu rồi.

[Một vài phút sau đó.]

Haynes: Rìa trái một xíu. Lùi lại, lùi lại.

Fitch: Giữ nguyên độ cao nếu các anh có thể.

Haynes: Độ cao kìa, tình yêu ơi, độ cao, độ cao...

Dvorak: Chúng ta đang rẽ ngay bây giờ.

Fitch: Thêm lực, nhiều lực, cấp nhiều lực hơn nữa đi.

Records: Thêm lực, công suất tối đa.

Fitch: Kích điện đi.

Không rõ giọng ai: Rẽ phải, ga trở lại.

Haynes: Chúng ta có thể rẽ trái được không?

Dvorak (nói với Fitch): Anh muốn ngồi ghế này không?

Fitch: Vâng, anh không phiền chứ?

Dvorak: Không đâu. Tôi nghĩ anh biết anh đang làm gì ở đây…

Các phi công sử dụng thuật ngữ thông báo để mô tả những mẩu giao tiếp kiểu này. Thông báo không phải là yêu cầu hay mệnh lệnh. Nó nêu lên bối cảnh, cho biết đã ghi nhận điều gì đó, đặt tâm điểm vào một phần riêng biệt của thế giới. Thông báo là hình thức giao tiếp khiêm nhường và nguyên thủy nhất, tương đương với động tác chỉ tay của một đứa trẻ: Tôi thấy cái này. Không giống mệnh lệnh, chúng chuyển tải các câu hỏi không nói thành lời: Anh có đồng ý không? Anh còn thấy gì nữa không? Trong mỗi lần hạ cánh hoặc cất cánh điển hình, một phi hành đoàn thành thạo sử dụng trung bình 20 thông báo mỗi phút.

Trong khi tương tác sau vụ nổ, phi hành đoàn tạm thời của chuyến bay 232 đã truyền đạt với tốc độ hơn 60 thông báo mỗi phút. Một số tương tác bao gồm các câu hỏi mở, quan trọng, chủ yếu do Haynes đưa ra. Chúng ta làm cách nào hạ được bánh xe xuống?... Có ai có ý tưởng gì không? Đây không phải là dạng câu hỏi ta thường nghĩ một vị cơ trưởng sẽ hỏi. Thực tế diễn ra ngược lại. Thông thường, việc của cơ trưởng trong trường hợp khẩn cấp là chỉ huy, thể hiện năng lực và sự bình tĩnh. Nhưng Haynes đã hết lần này đến lần khác thông báo cho phi hành đoàn của mình một sự thật rất khác: Cơ trưởng của các bạn không biết việc gì đang xảy ra hay làm thế nào để khắc phục nó. Bạn có thể giúp đỡ không?

Sự kết hợp của các thông báo và câu hỏi mở tạo nên một mô thức tương tác không trơn tru và cũng không duyên dáng. Chúng vụng về, thiếu tự tin với nhiều đoạn lặp lại. Về bối cảnh, nó giống cách một người cảm nhận đường đi xuyên qua một căn phòng tối tăm, nhận biết những chướng ngại vật và điều hướng cho phù hợp với xung quanh. Chúng ta cũng sẽ gặp rắc rối khi dừng lại... Ồ, đúng vậy. Chúng ta không có phanh. Không phanh ư?... Đúng, ta chỉ có vài phanh... Chỉ cần nhấn phanh thật mạnh, nhấn phanh một lần.

Bằng sự tương tác một cách thiếu tự tin, không tự nhiên như vậy, phi hành đoàn của chuyến bay 232 đã giải quyết một loạt các vấn đề phức tạp trong khi đang bay với vận tốc gần 650 kmgiờ. Họ đã tìm ra cách tối ưu phân phối lực giữa hai động cơ và cố gắng dự đoán các chuyển động dập dình của máy bay. Họ thông tin đến các khoang máy bay, tiếp viên hàng không, hành khách, đội kiểm soát bay, đội bảo trì và đội cấp cứu trên mặt đất. Họ đã chọn các tuyến đường, tính tỷ lệ gốc, chuẩn bị công tác sơ tán, thậm chí còn vui vẻ nói vài câu bông đùa. Khi đến gần thành phố Sioux, kiểm soát không lưu đã ngăn họ hạ cánh trên bất kỳ đường băng nào của sân bay. Haynes cười thầm và hỏi lại: “Anh có muốn đặc biệt biến nơi này thành một đường băng lớn không?” Mọi người đều cười.

Vài phút sau, khi đang bay với vận tốc gấp đôi vận tốc hạ cánh thông thường và đột ngột giảm xuống nhanh gấp sáu lần so với bình thường, chuyến bay 232 đã cố gắng hạ cánh. Một đầu cánh máy bay đâm xuống và cắm vào đường băng, khiến một bánh xe bốc cháy. Vụ tai nạn thật sự khủng khiếp, nhưng có 185 người sống sót bao gồm toàn bộ phi hành đoàn. Vài người thoát ra khỏi đống đổ nát và đi thẳng vào cánh đồng ngô trước mặt. Sự sống sót của rất nhiều hành khách được gọi là một phép lạ.

Trong những tuần sau đó, như một phần của cuộc điều tra, Ban An toàn Giao thông Vận tải Quốc gia đã đưa những đội bay có kinh nghiệm vào thiết bị mô phỏng và tái tạo các điều kiện chuyến bay 232 đã phải đối mặt tại thời điểm nó bị mất tất cả thủy lực. Họ chạy 28 lần kịch bản mô phỏng. Trong tất cả 28 lần, các máy bay đều bị rơi theo hình xoắn ốc xuống mặt đất trước khi đến gần thành phố Sioux.

Mọi việc đều nhấn mạnh một sự thật kỳ lạ. Phi hành đoàn của chuyến bay 232 đã thành công không phải vì kỹ năng cá nhân mà bởi họ đã có thể kết hợp những kỹ năng đó thành một trí tuệ vĩ đại hơn. Họ đã chứng minh rằng một loạt các trao đổi nhỏ, khiêm tốn – Có ai có ý tưởng gì không? Cho tôi biết anh muốn gì và tôi sẽ giúp – có thể mở khóa khả năng hoạt động của một đội nhóm. Như chúng ta sắp tìm hiểu, chìa khóa ấy liên quan đến việc sẵn sàng thực hiện một hành vi nhất định đi ngược lại mọi bản năng của chúng ta: chia sẻ tình trạng tổn thương của mình.

Cho đến nay chúng ta đã dành cuốn sách này để nói về thứ có thể coi như chất keo gắn kết, khám phá cách những đội nhóm thành công tạo nên sự gắn bó thuộc về. Bây giờ chúng ta hãy chuyển sự chú ý đến phần cơ bắp để xem làm thế nào các đội ngũ thành công chuyển đổi kết nối thành sự hợp tác tin tưởng.

Khi xem xét các nhóm thực sự gắn kết hành động, bạn sẽ thấy được nhiều thời điểm hợp tác tin tưởng. Những khoảnh khắc này thường xảy ra khi nhóm đang phải đối mặt với một trở ngại khó khăn – ví dụ, khi một đội đặc nhiệm Hải quân SEAL điều hướng một khóa học đào tạo, hoặc một nhóm hài kịch ứng tác điều hướng một vở hài kịch ngắn. Không cần giao tiếp hay lập kế hoạch, cả nhóm bắt đầu di chuyển và suy nghĩ cùng nhau. Họ tìm ra cách vượt qua các chướng ngại vật giống cách bầy cá bơi qua một rạn san hô, như thể chúng đều kết nối đến cùng một bộ não. Điều đó thật đẹp đẽ.

Tuy nhiên, nếu nhìn kỹ hơn, bạn cũng sẽ để ý thấy một vài điều khác. Nằm lẫn giữa sự êm ái và trôi chảy là những khoảnh khắc không mấy đẹp đẽ. Chúng vụng về, kỳ cục và ẩn chứa đầy câu hỏi khó trả lời. Chúng mang các xung điện của sự căng thẳng tột độ. Khi đó mọi người phải đối diện với những phản hồi thẳng thắn và vật lộn cùng nhau để tìm hiểu xem việc gì đang xảy ra. Hơn thế nữa, những khoảnh khắc này không tình cờ xảy ra. Chúng diễn ra theo sự sắp đặt.

Tại hãng phim Pixar, những khoảnh khắc khó chịu đó xảy ra trong các phiên làm việc được họ gọi là cuộc họp BrainTrust. BrainTrust là phương pháp Pixar sử dụng để đánh giá và cải tiến các bộ phim của mình trong quá trình làm phim. (Mỗi bộ phim được đưa ra BrainTrust khoảng sáu lần, thời gian tổ chức mỗi lần cách đều nhau.) Cuộc họp tập hợp các đạo diễn của bộ phim cùng với một vài cựu đạo diễn và nhà sản xuất của hãng phim. Tất cả cùng xem phiên bản mới nhất của bộ phim và đưa ra ý kiến thẳng thắn của mình. Nhìn từ xa, các cuộc họp BrainTrust có vẻ như một cuộc trò chuyện thường ngày. Khi đến gần, nó giống với một thủ tục y tế đau đớn mà cụ thể là việc mổ xẻ nhằm đặt những sai sót của bộ phim dưới ánh sáng, gọi tên và phân tích chúng ở mức độ chi tiết đến ngoạn mục.

Một cuộc họp BrainTrust không hề vui vẻ. Đó là nơi mọi người nói với vị đạo diễn rằng nhân vật của anh ta vô cảm, cốt truyện thật khó hiểu và các trò đùa hoàn toàn thất bại. Nhưng nó cũng là nơi khiến các bộ phim trở nên hay hơn. “Cuộc họp BrainTrust là điều quan trọng nhất chúng tôi thực hiện cho đến nay,” Ed Catmull, Chủ tịch Pixar nói. “Nó dựa trên các phản hồi hoàn toàn thẳng thắn.”

Về mặt nhịp điệu và âm điệu, các cuộc họp BrainTrust giống với bầu không khí bên trong buồng lái của chuyến bay số 232. Chúng bao gồm một dòng ổn định các thông báo đây-là-tin-xấu, kèm theo một vài câu hỏi to lớn, đáng sợ – Có ai biết cách để hạ cánh thứ này không? Đa phần thời gian những người tham gia cuộc họp ở tình trạng nhăn trán nhíu mày, vật lộn với một thực tế là bộ phim chưa tốt tại thời điểm này. “Tất cả các bộ phim của chúng tôi lúc đầu đều chán ngắt,” Catmull nói. “BrainTrust là nơi chúng tôi tìm ra lý do tại sao các bộ phim dở ẹc và cũng từ đó chúng bắt đầu hết dở.”

Tại các đội đặc nhiệm Hải quân SEAL, những khoảnh khắc khó chịu, thẳng thắn như vậy xảy ra trong các buổi đánh giá hậu kỳ hành động, hay còn gọi là AAR. AAR là cuộc gặp diễn ra ngay lập tức sau mỗi nhiệm vụ hoặc buổi huấn luyện: các thành viên trong nhóm đặt vũ khí xuống, chụp vội lấy chai nước hay đồ ăn nhẹ và bắt đầu nói chuyện. Giống như trong cuộc họp BrainTrust, các thành viên trong nhóm gọi tên các vấn đề, phân tích chúng và đối mặt trước những câu hỏi đau đầu nhức óc: Chúng ta đã thất bại ở đâu? Mỗi người chúng ta đã làm gì, và tại sao chúng ta làm điều đó? Chúng ta sẽ làm gì khác trong lần tới? Các buổi hậu kỳ hành động AAR có thể gây tổn thương, đau đớn, chứa đầy xung điện của cảm xúc và sự hoài nghi.

“Chúng không thực sự vui vẻ,” Christopher Baldwin, một cựu điều hành của Biệt đội số 6, đội đặc nhiệm Hải quân Mỹ SEAL nói. “Chúng có thể trở nên căng thẳng ở một vài thời điểm. Tôi chưa bao giờ thấy người ta phải dùng đến nắm đấm, nhưng tình thế cũng gần như vậy. Tuy nhiên, đó có lẽ là điều cốt yếu nhất mà chúng tôi cùng làm với nhau ngoài những khi thực hiện nhiệm vụ. Ở đó chúng tôi tìm hiểu điều gì thực sự đã xảy ra và làm cách nào để thực hiện tốt hơn.”

Trong khi các đội đặc nhiệm SEAL và hãng phim Pixar tạo ra những khoảnh khắc này một cách có tổ chức, các nhóm khác lại sử dụng những phương pháp nới lỏng và tự nhiên hơn. Gramercy Tavern là tên một nhà hàng ở New York được coi như phiên bản của đội đặc nhiệm Hải quân SEAL trong thế giới ẩm thực. Tại Gramercy Tavern, tôi đã chứng kiến Whitney Macdonald vào lúc cô ấy chỉ còn cách thời điểm mình hằng mong đợi vài phút: ca làm việc đầu tiên của cô với vai trò một nhân viên phục vụ bàn. Đám đông đến ăn trưa lúc ấy đang xếp hàng trên vỉa hè, cô đã rất phấn khích pha lẫn một chút lo lắng.

Trợ lý điều hành Scott Reinhardt tiến đến gần Whitney – tôi đoán là để nói vài lời động viên. Tôi đã nhầm. “Được rồi,” Reinhardt nói, chấn chỉnh Whitney bằng cái nhìn sốt sắng, thấu hiểu. “Có một điều chúng ta đều biết là ngày hôm nay sẽ không diễn ra hoàn hảo. Ý tôi là, cũng có thể, nhưng tỷ lệ xảy ra điều ngược lại thực sự, thực sự, thực sự rất cao.”

Một thoáng bất ngờ hiện lên trên khuôn mặt của Whitney. Cô đã được đào tạo trong vòng sáu tháng cho ngày hôm nay, học hành đủ thứ khổ sở – ghi nhớ từng chi tiết của công việc, hy vọng mình sẽ làm việc tốt. Cô đã làm việc ở vị trí người phục vụ phía sau, ghi chú, ngồi dự các cuộc họp đội hình và thử việc hết ca này đến ca khác. Giờ đây họ không chút hồ nghi nói với cô rằng cô sẽ làm hỏng mọi thứ.

“Và đây là cách chúng tôi biết liệu bạn đã có một ngày tốt đẹp hay không,” Reinhardt tiếp tục. “Nếu bạn yêu cầu được giúp đỡ mười lần, chúng tôi biết mọi việc đều ổn. Nếu bạn cố gắng làm mọi việc một mình...”. Giọng nói của ông kéo dài ra với ngụ ý rõ ràng – đó sẽ là một thảm họa.

Trên bề mặt, những khoảnh khắc khó xử tại hãng phim Pixar, đội đặc nhiệm Hải quân SEAL và nhà hàng Gramercy Tavern đều không hợp lý. Dường như các nhóm này cố ý tạo ra những tương tác khó xử, đau đớn trông như thể mặt đối lập của việc hợp tác trơn tru. Tuy nhiên, điều hấp dẫn là các tương tác kỳ quặc, đau đớn đó lại tạo ra hành vi tin tưởng, gắn kết cao độ cần thiết cho việc hợp tác suôn sẻ.

Hãy quan sát kỹ hơn để xem quá trình này diễn ra như thế nào.