Một ngày năm 1975, James Burke, Chủ tịch công ty chăm sóc sức khỏe Johnson & Johnson triệu tập 35 quản lý cấp cao của công ty tham gia một cuộc họp độc đáo. Họ không nói về chiến lược, marketing, lập kế hoạch hay bất cứ điều gì thực sự liên quan đến việc kinh doanh. Mục tiêu cuộc họp là thảo luận về một văn bản chỉ dài một trang giấy và đã ra đời cách đó 32 năm, được gọi là Bản cương lĩnh.

Bản cương lĩnh do Robert Wood Johnson, cựu chủ tịch và một thành viên của gia đình sáng lập ra công ty viết vào năm 1943. Tài liệu bắt đầu như sau:

Chúng ta tin rằng trách nhiệm trước nhất của công ty là đối với các bác sĩ, y tá, và bệnh nhân; với những người cha, người mẹ và tất cả khách hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ của chúng ta. Để đáp ứng nhu cầu của họ, mọi điều chúng ta làm đều phải đạt chất lượng cao. Chúng ta cần không ngừng cố gắng giảm chi phí để duy trì giá cả hợp lý. Các yêu cầu của khách hàng phải được phục vụ kịp thời và chính xác.

Bốn đoạn sau cũng tương tự, mô tả mối quan hệ với mỗi nhóm người liên quan theo thứ tự ưu tiên như sau: (1) khách hàng, (2) nhân viên, (3) cộng đồng và (4) cổ đông công ty. Đó là một tuyên bố giá trị: rõ ràng, thẳng thắn và xoay quanh tinh thần từ Kinh Cựu ước. (Từ phải xuất hiện đến 21 lần.) Bản cương lĩnh được trưng bày nổi bật ở tất cả các công ty Johnson & Johnson và chạm khắc vào một bức tường đá granite tại trụ sở chính ở bang New Jersey.

Như Burke nhận thấy, vấn đề là Bản cương lĩnh có vẻ không quan trọng cho lắm với nhiều nhân viên. Hơn thế nữa, bản thân ông cũng không chắc chắn về tính quan trọng của nó. Thời thế đã thay đổi. Không hề có cuộc nổi dậy mở rộng nào chống lại Bản cương lĩnh; đúng hơn là Burke đã có một linh cảm nho nhỏ khi ông dạo quanh công ty, quan sát mọi người làm việc và tương tác. Như ông kể lại sau này: “Rất nhiều người trẻ đã gia nhập Johnson & Johnson mà thực sự không chú ý nhiều đến Bản cương lĩnh. Nhiều người trong số họ thấy đó là một dạng mánh lới quảng cáo trong quan hệ công chúng. Đó không phải một tài liệu thống nhất.”

Ý tưởng của Burke là tổ chức một cuộc họp nhằm xác định xem vai trò của Bản cương lĩnh trong tương lai của công ty là gì. Khi ông đề xuất ý tưởng của mình, nhiều lãnh đạo Johnson & Johnson đã từ chối thẳng thừng. Đưa một tài liệu nền tảng ra khảo sát dường như là một sự lãng phí về mặt thời gian. Dick Sellars, Chủ tịch Hội đồng quản trị đã gọi ý tưởng này là “nực cười”. Ông nói với Burke rằng phản biện lại Bản cương lĩnh sẽ giống như một tín đồ Công giáo quyết định phản biện Giáo hoàng.

Burke là một người đàn ông có giọng nói thô ráp và gắt gỏng đến từ bang Vermont, người từng chỉ huy một tàu đổ bộ trong Thế chiến II. Ông không chịu lùi bước. “Tôi phản biện [Giáo hoàng] mỗi ngày lúc thức dậy,” ông nói. “Tôi nghĩ đôi khi ông ta bị điên. Tôi nghĩ đôi khi tôn giáo của mình thật điên rồ. Tất nhiên tôi phản biện điều đó. Mọi người đều phản biện lại các giá trị của mình, và đó là những gì chúng ta nên làm với Bản cương lĩnh.” Ông đã thắng thế.

Cuộc họp được tổ chức trong một phòng tiệc lớn. Sau khi các quản lý ngồi xuống, Burke vạch ra nhiệm vụ của họ. “Các anh đang ở vị trí có thể phản biện lại tài liệu linh hồn của công ty này,” ông nói. “Nếu không thể sống theo các nguyên tắc của nó, chúng ta nên dỡ nó ra khỏi bức tường, bởi vì nếu cứ để lại nó ở đó sẽ là một sự giả vờ. Và nếu muốn thay đổi Bản cương lĩnh, hãy cho chúng tôi biết cần thay đổi nó như thế nào.”

Với ý tưởng đó, cuộc trò chuyện bắt đầu. “Tôi nghĩ rằng [Bản cương lĩnh] nên là một điều tuyệt đối,” một người quản lý nói.

“Đừng đùa với chính bản thân mình,” một người khác cắt ngang “Mục đích của kinh doanh là tạo ra lợi nhuận.”

Một quản lý khác lên tiếng: “Thế thì chúng ta có nên làm những gì tốt nhất cho việc kinh doanh, không chỉ những điều đúng đắn về mặt đạo đức xã hội và đạo lý mà cả những điều tốt cho công ty bằng cách tuân theo Bản cương lĩnh hay không? Bằng cách đó ta đáp ứng các nhu cầu của xã hội và do đó có thể làm mọi việc tốt hơn, đàng hoàng và nhân văn?”

“Charlie, đó là giá trị tinh thần tốt đẹp của người Mỹ, và tất cả chúng ta đều thống nhất về điều đó,” một người có mái tóc chải chuốt nói bằng giọng gay gắt. “Câu hỏi là, đâu là những nhu cầu xã hội hợp pháp, và chúng ta có thể đáp ứng bao nhiêu trong số này mà vẫn duy trình hoạt động kinh doanh.”

Bạn hiểu tình huống rồi đó. Đây không phải là một cuộc họp kinh doanh; nó giống với một hội thảo môn triết học ở bậc đại học hơn. Trong cả ngày trời, 36 người trong căn phòng ấy đã cố gắng xác định vị trí của công ty trong vũ trụ đạo đức; một số ở lại muộn ngay đêm hôm đó để văn bản hóa các ý kiến. Cuối cùng, họ đạt được sự đồng thuận về việc tái cam kết với Bản cương lĩnh hiện có.

Trong vài năm tiếp theo, Burke tiếp tục gợi lại cuộc trò chuyện, tổ chức các cuộc phản biện với Bản cương lĩnh ở mọi cấp độ của công ty. Và những phản biện này dường như có tác dụng; ông và những người khác có thể cảm thấy các nhân viên dường như có một nhận thức mới về Bản cương lĩnh. Nhưng tất nhiên, mọi việc như vậy hầu như đều vô hình và khó đong đếm trong dòng chảy cuộc sống bình thường.

Bảy năm sau, vào ngày 30 tháng 9 năm 1982, dòng chảy ấy đột ngột dừng lại. Burke nhận được một cuộc điện thoại thông báo có sáu người đã chết ở Chicago sau khi uống sản phẩm do công ty ông sản xuất: các viên thuốc Tylenol Extra-Strength bị tẩm xyanua. Hoảng loạn xảy ra tại Chicago. Cảnh sát đi lại trên đường phố, sử dụng loa cầm tay cảnh báo người dân. Các đội hướng đạo sinh đến tận từng nhà để báo động cho những người cao tuổi có thể bỏ lỡ các cảnh báo. Ngày hôm sau, họ tìm thấy nạn nhân thứ bảy và nỗi lo lắng tiếp tục lây lan. Các quan chức ở San Francisco khuyến nghị cư dân không được xả viên thuốc Tylenol của mình xuống bồn cầu do lo sợ nguy cơ lây nhiễm chất độc vào hệ thống nước thải. Một dịch vụ thông tin ước tính vụ Tylenol nhiễm độc đã tạo ra mức độ phủ sóng tin tức lớn nhất trên toàn nước Mỹ kể từ sau vụ ám sát tổng thống Kennedy.

Trong vài giờ, từ một công ty dược, Johnson & Johnson đã trở thành một cơ sở cung cấp chất độc. Bầu không khí tại trụ sở là sự pha trộn của những cơn sốc và sự hoài nghi. Vấn đề lớn hơn, từ quan điểm của Johnson & Johnson, là công ty không được trang bị để đối phó với cuộc khủng hoảng này. Họ không có bộ phận quan hệ công chúng hay một hệ thống thu hồi thuốc, và mạng lưới quan hệ truyền thông của công ty chỉ nằm gọn trong một cuốn sổ gáy xoắn. “Nó giống như bệnh dịch hạch,” David Collins, Chủ tịch của McNeil Products, công ty con sản xuất ra Tylenol của Johnson nói. “Chúng tôi không biết mọi chuyện sẽ đi tới đâu. Và thông tin duy nhất có được là chúng tôi không hề biết chuyện gì đang xảy ra.”

Công ty đã chuyển đổi một văn phòng tại trụ sở thành phòng chiến đấu tạm thời. Ai đó đã mang đến giá và giấy vẽ. Khi thông tin đến nơi – nạn nhân, địa điểm, số lô thuốc, vị trí mua – chúng được viết nguệch ngoạc trên giấy, rồi sau đó dán lên các bức tường. Không lâu sau đó các bức tường đã phủ kín những câu hỏi khẩn cấp vẫn chưa có lời giải đáp. Điều chắc chắn duy nhất là việc kinh doanh thuốc Tylenol đã chấm dứt. “Tôi không nghĩ rằng họ có thể bán thêm bất cứ sản phẩm nào khác dưới cái tên đó,” Jerry Della Femina, một bậc thầy quảng cáo huyền thoại nói với tờ The New York Times.

Burke thành lập một ủy ban bao gồm bảy thành viên, những người bắt đầu xử lý công việc bằng một dòng thác của các quyết định khó khăn. Họ nên làm việc với cơ quan hành pháp như thế nào? Họ nên nói gì với công chúng? Quan trọng nhất, họ nên làm gì với các sản phẩm Tylenol khác đang lưu hành trên khắp đất nước?

Bốn ngày sau vụ đầu độc, Burke và các thành viên khác của Ủy ban bay đến Washington, DC. để thảo luận về chiến lược với FBI và Cục quản lý dược phẩm và thực phẩm (FDA). FBI và FDA cực lực khuyến nghị Burke nên gói gọn việc thu hồi trong phạm vi Chicago vì chưa phát hiện vụ ngộ độc nào bên ngoài thành phố. Họ cho rằng một vụ thu hồi cấp quốc gia sẽ khiến công chúng lo sợ không cần thiết, khuyến khích kẻ đầu độc và các vụ bắt chước. Đó là chưa nói đến một cuộc thu hồi lớn hơn sẽ tiêu tốn của Johnson & Johnson hàng triệu đô-la.

Burke và nhóm của ông suy nghĩ mọi chuyện một lúc. Sau đó, họ bỏ qua những lời khuyên của FBI và FDA rồi ra lệnh ngay lập tức thu hồi toàn quốc từng sản phẩm Tylenol trên thị trường – tất cả 31 triệu viên thuốc – với chi phí 100 triệu đô-la. Khi hỏi Burke về lý do đằng sau quyết định của mình, câu trả lời đến rất nhanh chóng: Chúng tôi tin rằng trách nhiệm trước nhất của công ty là đối với các bác sĩ, y tá và bệnh nhân; với những người cha, người mẹ và tất cả khách hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ của mình.

Trong nhiều ngày và tuần tiếp theo, Johnson & Johnson về cơ bản đã tự chuyển mình từ một công ty dược phẩm thành một tổ chức an toàn công cộng. Họ thiết kế và sản xuất loại bao bì sáng tạo chống hàng giả; phát triển các chương trình trao đổi, xử lý và hoàn tiền; xây dựng mối quan hệ với chính phủ, cơ quan hành pháp và truyền thông. Bốn tuần sau các cuộc tấn công, họ huy động hơn 2.000 nhân viên bán hàng đến gặp các bác sĩ và dược sĩ để lắng nghe mối quan tâm của họ và thông báo cho họ về những thay đổi sắp tới.

Burke đã khiến các luật sư của công ty khiếp sợ khi xuất hiện trên các phương tiện truyền thông quốc gia, cởi mở bày tỏ nỗi đau, sự hối tiếc của mình và chia sẻ những bước công ty đã thực hiện để đảm bảo sự an toàn của công chúng. Sáu tuần sau các cuộc tấn công, họ giới thiệu loại bao bì mới, an toàn hơn.

Và sau đó điều bất ngờ đã xảy ra. Thị phần của Tylenol, sau khi rơi xuống bằng không sau các cuộc tấn công, bắt đầu leo chậm trở lại mức độ trước đó và tiếp tục tăng trưởng; một học giả đã gọi đây là “sự trở lại lớn nhất kể từ sau hiện tượng Lazarus”. Trong những năm tiếp theo, phương án phản ứng với sự kiện Tylenol đã trở thành tiêu chuẩn vàng về xử lý khủng hoảng doanh nghiệp.

“Chúng tôi đã phải ra hàng trăm quyết định nhanh như tên bay; hàng trăm người đã đưa ra hàng nghìn quyết định,” Burke nói sau đó. “Nếu nhìn lại, chúng tôi đã không đưa ra một quyết định sai lầm nào, thực sự là như vậy. Chúng tôi thực sự đã không mắc sai lầm. Có một sự nhất quán tuyệt vời giữa cả nghìn quyết định, và công chúng là đối tượng phục vụ đầu tiên bởi vì họ là những người đang bị đe dọa. Vì vậy, lý do người ta nói về Tylenol khi các cuộc thảo luận về Bản cương lĩnh xuất hiện là bởi vì Bản cương lĩnh đã điều khiển mọi việc. Nó điều khiển trái tim cùng tâm trí của những người ở J&J và những người ra quyết định trong toàn bộ các công ty khác nhau... họ đều biết phải làm gì.”

Trên bề mặt, câu chuyện về cuộc khủng hoảng Tylenol tập trung vào việc một nhóm lớn đối đầu với thảm họa bằng sự gắn kết và tập trung phi thường. Nhưng đằng sau câu chuyện đó là một thực tế gây tò mò: Chìa khóa cho hành vi phi thường của Johnson & Johnson thuộc về một tài liệu nhàm chán chỉ dài một trang giấy. 311 từ của Bản cương lĩnh đã định hướng tư duy và hành vi của hàng nghìn người khi họ phải điều hướng một tổng thể phức tạp từ những lựa chọn.

Câu hỏi sâu sắc hơn chính là: Làm thế nào một số ít các câu đơn giản, thẳng thắn có thể tạo ra sự khác biệt như vậy đối với hành vi của một nhóm?

Trong hai phần đầu tiên của cuốn sách này, chúng ta đã tập trung vào sự an toàn và tình trạng dễ bị tổn thương. Chúng ta đã thấy cách các tín hiệu nhỏ bé – bạn an toàn, chúng ta cùng chia sẻ rủi ro ở đây – kết nối mọi người và khiến họ làm việc cùng nhau như một thực thể duy nhất. Nhưng giờ đây là lúc đặt ra câu hỏi:

Tất cả để làm gì? Chúng ta đang làm việc hướng đến điều gì?

Khi đến thăm các nhóm thành công, tôi nhận thấy bất cứ khi nào họ truyền đạt bất kỳ điều gì về mục đích hay những giá trị của mình, chúng đều vô cùng thấm thía. Mọi việc bắt đầu với không gian làm việc. Ai đó có thể nghĩ hầu hết các nhóm đều hoàn thiện không gian làm việc bằng vài thứ nhắc nhở về nhiệm vụ của họ. Tuy nhiên, các nhóm này đã làm nhiều hơn thế – hơn rất nhiều.

Khi bước vào trụ sở đội đặc nhiệm Hải quân SEAL tại Dam Neck, Virginia, bạn sẽ đi qua một thanh rầm bị bẻ cong queo sau vụ ném bom Trung tâm thương mại thế giới, một lá cờ từ Mogadishu và rất nhiều đài tưởng niệm các thành viên SEAL đã hy sinh, đến nỗi nơi này giống với một bảo tàng quân sự. Tương tự như vậy, đi bộ trong trụ sở của Pixar cũng khiến người ta thấy như mình đang ở một trong những bộ phim của hãng. Từ mô hình có kích thước thật bằng Lego của Woody và Buzz đến chiếc đèn Luxo cao sáu mét bên ngoài lối vào, mọi thứ đều lấp lánh phép thuật của các nhân vật của Pixar. Đối với nhóm hài kịch UCB, nhà hát ở tầng hầm của họ giống một đại sảnh danh vọng với những bức tường đắp thạch cao hình ảnh của các đội Harold đã làm nên tên tuổi của họ. (Ở mỗi bức tường, bạn hầu như đều có thể phát hiện một nghệ-sĩ-chưa-nổi-tiếng). Hệ thống trường KIPP bao gồm các trường công nội đô rất thành công cũng có cách tiếp cận tương tự. Mỗi lớp học đều được đặt tên và trang trí sao cho hình ảnh trường đại học của các giáo viên nổi bật trước mắt mọi người, qua đó truyền cảm hứng cho các học sinh cũng muốn đến học ở những ngôi trường này. Họ thậm chí còn tô điểm cho các tấm gương trong phòng tắm bằng một câu hỏi quan trọng: BẠN sẽ theo học trường đại học nào?

Hơn thế nữa, trong ngôn ngữ của họ đều tồn tại cùng một sự tập trung. Dạo quanh những nơi này, bạn có xu hướng nghe thấy những khẩu hiệu và phương châm giống nhau với cùng một nhịp điệu.

Điều này thật đáng ngạc nhiên, bởi vì bạn có thể dễ dàng mặc định rằng không cần nhắc những người-Pixar nhớ rằng:Công nghệ truyền cảm hứng cho nghệ thuật, và nghệ thuật truyền cảm hứng cho công nghệ, hay không cần nhắc các đội đặc nhiệm SEAL rằng điều quan trọng là: Bắn, di chuyển, và giao tiếp. Cũng như không cần nhắc các học sinh trường KIPP: Học chăm và cư xử tốt, vì rõ ràng họ lặp lại những cụm từ này rất nhiều lần mỗi ngày. Nhưng đó đúng là những gì họ làm. Thành viên của các nhóm này có quyền biết họ đại diện cho những gì. Họ dành một thời lượng đáng ngạc nhiên để kể câu chuyện của riêng mình, nhắc nhở nhau chính xác những gì mình đại diện – rồi sau đó lặp lại chúng cho đến vô tận. Tại sao lại như vậy?

Bước đầu tiên tìm đến câu trả lời có thể bắt đầu từ một loài chim nhỏ bé có vẻ ngoài bình thường được gọi là chim sáo. Giống như các loài chim khác, loài sáo đôi khi tụ tập thành bầy lớn. Tuy nhiên, khi cả bầy bị một động vật ăn thịt như chim ưng đe dọa, chúng biến đổi thành hình thái lớn hơn thế. Nó được gọi là một đàn chim sáo, và đó là một trong những cảnh tượng đẹp cũng như kỳ lạ nhất trong tự nhiên: một đám mây sống cuộn theo hình xoáy và thay đổi hình dạng nhanh như tốc độ của suy nghĩ, tạo thành những chiếc đồng hồ cát, hình xoắn ốc và tua dây leo khổng lồ chạy qua bầu trời giống hệt như có hiệu ứng đặc biệt trong phim Harry Potter. Ngay khi con chim ưng tấn công vào một con sáo, ở phía bên kia của bầy (cách đó hàng nghìn con chim), các con chim khác ngay lập tức cảm thấy và phản ứng cùng nhau để bay thoát khỏi nguy hiểm. Tất nhiên, câu hỏi đặt ra là làm thế nào rất nhiều con chim đều cư xử giống như một thực thể thống nhất. Ban đầu các nhà tự nhiên học giả thuyết rằng loài sáo sở hữu ngoại cảm gần như thần bí có thể cảm nhận và lập kế hoạch chuyển động theo nhóm. Một nhà khoa học người Anh gọi nó là “thần giao cách cảm”; trong khi người khác lại gọi đó là “radio sinh học”.

Lý do thực sự được chứng minh trong một nghiên cứu năm 2007 của một nhóm các nhà vật lý lý thuyết của trường đại học Rome. Đó là sự gắn kết của các chú chim sáo được xây dựng trên sự chú ý không ngừng đến một tập hợp các tín hiệu nhỏ. Về cơ bản, mỗi con sáo theo dõi sáu hoặc bảy con chim gần nhất với nó, gửi đi và nhận lại các tín hiệu về hướng, tốc độ, gia tốc cùng khoảng cách. Thói quen chung về việc theo dõi kỹ càng, cận cảnh đó được khuếch đại qua các đàn, cho phép các nhóm cư xử giống nhau như một. Nói cách khác, lý do các đàn chim sáo có thể hành xử thông minh như vậy không liên quan gì đến thần giao cách cảm hoặc ma thuật. Tất cả xuất phát từ một khả năng đơn giản: chú ý tập trung vào một số ít các dấu hiệu quan trọng.

Ý tưởng này giúp ta hiểu được cách các nền văn hóa thành công tạo ra và duy trì mục đích. Các nhóm thành công hòa hợp chính xác như những chú chim sáo: Họ không khai thác những động lực thần bí nào đó mà chủ yếu tạo ra các cảnh báo đơn giản tập trung sự chú ý và cùng nhắm đến mục tiêu chung. Các nền văn hóa thành công làm như vậy bằng cách không ngừng kể và kể lại câu chuyện của họ. Để làm được điều này, họ xây dựng nên điều chúng ta gọi là môi trường có mục đích lớn.

Các môi trường có mục đích lớn chứa đầy các tín hiệu nhỏ và sống động, được thiết kế để tạo ra một liên kết giữa thời điểm hiện tại và lý tưởng trong tương lai. Họ cung cấp hai định vị đơn giản mà mọi quá trình điều hướng đều đòi hỏi: Đây là nơi chúng tôi đang ở và Đây là nơi chúng tôi muốn đến. Điều đáng ngạc nhiên từ quan điểm khoa học là mức độ đáp ứng của chúng ta với mô hình tín hiệu này.

Một vài năm trước đây, một giáo sư tâm lý học tên là Gabriele Oettingen bắt đầu thực hiện một thử nghiệm vào loại cơ bản nhất trong tâm lý học mọi thời đại. Thực tế, bạn có thể làm thử nghiệm đó ngay bây giờ. Nó diễn ra như sau:

Bước 1: Suy nghĩ về một mục tiêu thực tế mà bạn muốn đạt được. Nó có thể là bất cứ điều gì: Thành thạo một môn thể thao, quay lại với một mối quan hệ, giảm vài ký cân nặng, nhận một công việc mới. Hãy dành một vài giây tái hiện những mục tiêu đó và tưởng tượng rằng chúng trở thành sự thật. Hình dung một thời điểm trong tương lai bạn đã đạt được.

Bạn đã thực hiện xong chưa?

Bước 2: Dành vài giây tưởng tượng những trở ngại giữa bạn và mục tiêu của mình theo cách sinh động nhất có thể. Đừng lảng tránh các yếu tố tiêu cực, hãy cố gắng xem xét chúng một cách chân thực. Ví dụ, nếu đang cố gắng giảm cân, bạn có thể ghi lại những khoảnh khắc yếu đuối khi bạn ngửi thấy mùi bánh quy ấm nóng và quyết định ăn một chiếc (hoặc ba chiếc).

Chỉ có vậy. Điều này gọi là tương phản tâm lý và có vẻ giống với các thể loại lời khuyên bạn có thể tình cờ tìm thấy ở một đoạn phim quảng cáo đêm muộn hơn là một thí nghiệm khoa học:Hãy hình dung một mục tiêu có thể đạt được, và hình dung các trở ngại. Như Oettingen phát hiện, vấn đề ở chỗ phương pháp này đã hiệu quả trong việc gợi ý cho những thay đổi đáng kể trong hành vi và động lực. Trong một nghiên cứu trên nhóm các thanh thiếu niên chuẩn bị thi PSAT (bài kiểm tra trắc nghiệm khả năng sơ bộ), những người sử dụng phương pháp này hoàn thành nhiều câu hỏi thực hành hơn 60% so với nhóm đối chiếu. Trong thí nghiệm khác, những người ăn kiêng tiêu thụ ít calo đáng kể, hoạt động thể chất nhiều hơn và giảm được nhiều cân hơn.

Tương phản tâm lý cũng cho thấy có thể cải thiện khả năng tương tác tích cực với người lạ, thương lượng giao dịch, nói trước công chúng, quản lý thời gian, cải thiện giao tiếp và thực hiện một loạt các kỹ năng khác. Như Oettingen đã viết: “Sự kết hợp của tương lai và hiện thực khiến cả hai có thể được truy cập đồng thời và liên kết chúng lại với nhau theo nghĩa là thực tế ngăn cản sự hiện thực hóa tương lai mong muốn.”

Kết luận của Oettingen không giống với cách chúng ta thường nghĩ đến động lực và mục tiêu. Chúng ta thường nghĩ đó là các đặc điểm nội tại của một người. Một người có thể có động lực hoặc không; dựa vào đó, chúng ta dùng các thuật ngữ như khao khát hay hết lòng để mô tả động lực. Nhưng trong những thí nghiệm này, động lực không phải là việc sở hữu mà là kết quả của một quá trình gồm hai phần nhằm phân luồng sự chú ý của bạn: Đây là nơi bạn đang ở và Đây là nơi bạn muốn đến.

Tương lai chung đó có thể là một mục tiêu hoặc một hành vi. (Chúng ta đặt sự an toàn của khách hàng lên trên nhất. Chúng ta bắn, di chuyển, và giao tiếp.) Nó không quan trọng. Điều quan trọng là thiết lập nên mối liên kết này và liên tục tạo ra tương tác xung quanh đó. Điều quan trọng là kể lại câu chuyện.

Chúng ta có xu hướng sử dụng từ câu chuyện một cách ngẫu nhiên, như thể các câu chuyện và đoạn tường thuật là những đồ trang trí phù phiếm cho một số thực tế cơ bản không thay đổi. Sự thật sâu xa về mặt thần kinh học là câu chuyện không che đậy thực tế mà tạo ra chúng. Câu chuyện kích hoạt các dòng thác của nhận thức và động lực. Bằng chứng có thể thấy qua thông qua việc quét não bộ: Khi chúng ta nghe thấy một sự thật, một vài khu vực bị cô lập của não bộ sáng lên, thông dịch các từ ngữ và ý nghĩa của chúng. Tuy nhiên, khi chúng ta nghe một câu chuyện, não bộ nhấp nháy như thành phố Las Vegas, truy tìm các chuỗi nguyên nhân, hiệu quả và ý nghĩa. Câu chuyện không chỉ là câu chuyện; chúng là những phát minh vĩ đại nhất từng được tạo ra để truyền đi các mô hình tinh thần điều khiển hành vi.

Hãy suy nghĩ về thời điểm các lãnh đạo của Johnson & Johnson phải đối mặt với cả rừng quyết định trong những ngày sau vụ ngộ độc Tylenol. Không dễ gì khi bỏ ra 100 triệu đô-la, đi ngược lại những lời khuyên của các quan chức liên bang (hay phải giải trình quyết định này trước các cổ đông và hội đồng quản trị). Không dễ dàng khi phải tái sắp xếp hàng nghìn người vào những vai trò mới không quen thuộc (hay khi cần giải thích cho họ tại sao nên trân trọng các thay đổi). Ai cũng sẽ mặc định rằng những quyết định và hành động này sẽ gây ra vất vả và đau đớn.

Nhưng Burke không mô tả đó là những sự việc đau đớn hay vất vả. Ông thẳng thắn mô tả chúng. “Vâng, tôi nhận được rất nhiều uy tín cho việc này,” ông nói với một phóng viên. “Nhưng thực tế là công việc tôi làm không những rất đơn giản, mà đúng là... tôi đã không thể làm gì khác. Từng người làm việc cho Johnson & Johnson trên toàn thế giới đều theo dõi vụ ngộ độc. Nếu chúng tôi làm bất cứ điều gì khác ngoài những gì đã làm, hãy nghĩ xem họ sẽ cảm thấy thế nào. Ý tôi là, tận cùng linh hồn của công ty đang dõi theo chúng tôi.”

Nói cách khác, Burke và đội ngũ có cùng cảm nhận như các con sáo trong đàn sáo. Cả nhóm cùng có động thái như một bởi vì họ đã hòa vào tín hiệu rõ ràng của Bản cương lĩnh được cộng hưởng qua cả nhóm. Chúng ta tin rằng trách nhiệm trước nhất của công ty là đối với các bác sĩ, y tá, và bệnh nhân; với những người cha, người mẹ và tất cả khách hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ của mình. Họ đã đưa ra những lựa chọn khó khăn bằng một cách không hẳn khó khăn đến vậy. Chúng gần giống với một phản xạ hơn.

Thách thức chính để hiểu được cách câu chuyện định hướng cho hành vi nhóm đó là các câu chuyện rất khó bị cô lập. Câu chuyện giống như không khí: Chúng cùng lúc tồn tại khắp mọi nơi và trong hư không. Bạn đo lường được hiệu quả của một chuỗi câu chuyện tường thuật bằng cách nào?

May mắn thay cho chúng ta, trở lại năm 1965, một nhà tâm lý học ở Đại học Harvard tên là Robert Rosenthal đã tìm ra một cách. Ông đã tiếp cận một trường tiểu học công lập ở bang California và đề nghị thử nghiệm một công cụ nhận dạng trí thông minh mới được phát triển trên các học sinh của trường. Công cụ này được gọi là bài kiểm tra về khả năng tiếp thu đa biến của Đại học Harvard, có thể dự đoán chính xác những đứa trẻ sẽ học tập xuất sắc trong năm học tới. Các trường học nghiễm nhiên đồng ý và triển khai bài kiểm tra cho toàn bộ học sinh. Một vài tuần sau đó, tên của những em học sinh (chiếm khoảng 20% tổng số học sinh) có kết quả kiểm tra là tiềm năng cao được cung cấp cho các giáo viên. Những đứa trẻ này rất đặc biệt. Mặc dù chúng có thể đã không đạt kết quả tốt trong quá khứ, bài kiểm tra chỉ ra rằng chúng sở hữu “tiềm năng phát triển trí tuệ bất thường.” (Các học sinh không được thông báo về kết quả thử nghiệm.)

Năm học sau, Rosenthal trở lại trường đo lường xem các học sinh có tiềm năng cao đã học tập ra sao. Đúng như các bài kiểm tra đã dự đoán, những học sinh có tiềm năng cao ở khối lớp một và lớp hai đã đạt được thành công với một mức độ đáng kể: Các học sinh lớp một đã tăng 27 điểm IQ (so với 12 điểm của các học sinh còn lại trong lớp); và các học sinh lớp hai đã tăng thêm 17 điểm (so với 7 điểm của nhóm còn lại). Hơn thế, các học sinh có tiềm năng cao đã phát triển mạnh theo những cách ngoài phạm vi có thể đong đếm. Các giáo viên mô tả rằng chúng tò mò nhiều hơn, vui vẻ hơn, điều chỉnh tốt hơn và có khả năng trải nghiệm thành công giống với người trưởng thành hơn. Ngoài ra, các giáo viên cũng báo cáo rằng họ đã yêu thích việc giảng dạy trong năm học này nhiều hơn bất cứ năm học nào trước đây.

Điều bất ngờ là: Bài kiểm tra về khả năng tiếp thu đa biến của Đại học Harvard hoàn toàn vớ vẩn. Trên thực tế, việc lựa chọn các học sinh “tiềm năng cao” là hoàn toàn ngẫu nhiên. Đối tượng thực sự của bài kiểm tra không phải là các học sinh mà là những chuỗi trao đổi nhằm định hướng mối quan hệ giữa giáo viên và học sinh.

Rosenthal phát hiện ra rằng đã xảy ra việc thay thế một câu chuyện – Đây là những đứa trẻ trung bình – bằng một câu chuyện mới – Đây là những đứa trẻ đặc biệt được định sẵn số phận thành công. Chúng đóng vai trò một chiếc đèn hiệu chỉ đường cho các giáo viên, tạo nên dòng thác những hành vi hướng các học sinh đến tương lai đó. Dù câu chuyện sai hay việc các trẻ em trên thực tế được lựa chọn ngẫu nhiên đều không quan trọng. Ý tưởng đơn giản nhưng xuất sắc này – đứa trẻ này có tiềm năng phát triển trí tuệ bất thường – đã liên kết động lực, nhận thức và hành vi. Rosenthal đã phân loại các thay đổi thành bốn nhóm.

1. Sự ấm áp (các giáo viên tử tế, chu đáo và kết nối nhiều hơn)

2. Đầu vào (các giáo viên cung cấp nhiều tài liệu học tập hơn)

3. Cơ hội được phản hồi (các giáo viên hỏi đến học sinh thường xuyên và lắng nghe chăm chú hơn)

4. Phản hồi (các giáo viên đưa ra nhiều phản hồi hơn, đặc biệt là khi học sinh làm sai)

Điều thú vị là những thay đổi này đều rất nhỏ bé, bao gồm hàng nghìn hành vi nhỏ xíu diễn ra trong năm học. Mỗi lần các giáo viên tương tác với học sinh, một kết nối giữa hiện tại và tương lai sáng lên trong não bộ của giáo viên. Mỗi khi học sinh làm điều gì đó chưa rõ ràng, các giáo viên vẫn lựa chọn tin tưởng chúng. Mỗi lần học sinh làm sai, giáo viên mặc định rằng chúng cần nhận được những phản hồi tốt hơn. Từng hành vi này hết sức nhỏ bé khi đứng riêng lẻ. Nhưng cùng với nhau, chúng tạo thành vòng tròn đạo đức giúp các học sinh vươn lên mạnh mẽ theo những cách vượt quá thứ gọi là giới hạn của bản thân.

Chúng ta cũng có thể tạo ra vòng tròn đạo đức này bằng các phương pháp khác. Một ví dụ điển hình được sử dụng trong thí nghiệm của Adam Grant, tác giả kiêm nhà tâm lý học tổ chức ở Trường Kinh doanh Wharton của Đại học Pennsylvania, người chúng ta đã gặp ở Chương 6. Một vài năm trước, Đại học Michigan đã yêu cầu Grant xem xét hiệu suất làm việc thấp của các nhân viên Trung tâm dịch vụ khách hàng qua điện thoại của trường. Họ có nhiệm vụ gọi điện thoại cho các cựu sinh viên và mời quyên góp tiền. Công việc lặp lại và tẻ nhạt với tỷ lệ từ chối quyên góp liên tục chững lại ở mức đúng 93%. Trường đại học đã cố gắng đưa ra nhiều ưu đãi để cải thiện hiệu suất cuộc gọi, chẳng hạn như các giải thưởng và cuộc thi, nhưng đều vô ích. Grant biết rằng một phần số tiền quyên góp được từ các trung tâm dịch vụ khách hàng qua điện thoại là dành cho các suất học bổng. Ông tự hỏi liệu các nhân viên sẽ có động lực hơn nếu họ biết rõ hơn về việc sử dụng số tiền đó trong thực tế. Vì vậy, ông đã tìm đến một trong những người nhận học bổng, một sinh viên tên là Will và yêu cầu cậu ta viết một lá thư về ý nghĩa của học bổng đối với mình. Dưới đây là một đoạn trích từ bức thư:

Đến thời điểm quyết định, tôi phát hiện ra mức học phí cho người cư trú ngoài tiểu bang khá đắt đỏ. Nhưng việc học ở trường đại học này đã ăn sâu vào trong máu tôi. Ông bà tôi đã gặp nhau ở đây. Cha tôi và bốn anh em của ông đều học ở đây. Tôi thậm chí còn nợ ngôi trường này người em trai của mình – cậu bé được hình thành vào đúng đêm trường chiến thắng giải vô địch bóng rổ hạng I NCAA. Cả cuộc đời mình tôi đã mơ được học ở đây. Tôi đã ngây ngất khi nhận được học bổng, và tôi đến nhập học trong tâm thế sẵn sàng tận dụng tối đa các cơ hội trường dành cho mình. Học bổng đã khiến cuộc sống của tôi tốt hơn theo nhiều cách khác nhau.

Sau khi Grant chia sẻ bức thư của Will với các nhân viên Trung tâm dịch vụ khách hàng qua điện thoại, ông nhận thấy các cuộc gọi và quyên góp ngay lập tức tăng mạnh. Vì vậy, ông đã đi bước tiếp theo. Thay vì chỉ đọc một lá thư cho các nhân viên nghe, Grant đã đưa những người nhận học bổng đến thăm trực tiếp Trung tâm dịch vụ khách hàng qua điện thoại. Các chuyến thăm chỉ kéo dài năm phút và không gây phiền phức gì. Mỗi sinh viên chia sẻ câu chuyện của mình giống với cách Will đã làm: Đây là nơi tôi xuất phát. Đây là những gì khoản tiền do công việc của các bạn mang lại đã giúp đỡ tôi. Trong tháng tiếp theo, thời gian gọi điện thoại tăng 142%, và doanh thu quyên góp hàng tuần tăng 172%. Các ưu đãi cho nhân viên không có gì thay đổi. Tác vụ không thay đổi. Điều duy nhất thay đổi là việc các nhân viên đã có một đèn hiệu rõ ràng về mục đích, và chúng tạo nên mọi sự khác biệt.

Điều xảy ra trong các thử nghiệm của Rosenthal và Grant không có gì khác so với những gì diễn ra khi công ty Johnson & Johnson tụ họp lại để phản biện Bản cương lĩnh của họ. Họ đã tạo nên một môi trường có mục đích cao, khiến cả khu vực ngập tràn các tín hiệu liên kết những nỗ lực ở thì hiện tại với một tương lai có ý nghĩa. Họ sử dụng một câu chuyện duy nhất để định hướng động lực theo cách từ trường hướng cây kim la bàn về phương chính bắc: Đây là lý do chúng ta làm việc. Đây là nơi các bạn nên tập trung năng lượng của mình.

Trong chương tiếp theo, chúng ta sẽ tập trung vào những cách thức để thiết lập và nuôi dưỡng các môi trường có mục đích cao trong thế giới thực. Tốt hơn hết là bắt đầu bằng cách xem xét hai tình huống đã xây dựng thành công môi trường có mục đích cao bất chấp các điều kiện bất lợi. Trường hợp đầu tiên là nỗ lực đột phá nhằm kiểm soát một số hooligan bóng đá nguy hiểm nhất hành tinh. Trường hợp thứ hai liên quan đến các nhóm bác sĩ học cách thực hiện một kỹ thuật đổi mới có tính cách mạng trong phẫu thuật.