Nick là một anh chàng đẹp trai trạc tuổi 20, tóc sẫm màu đang ngồi thoải mái trong một phòng hội thảo ốp gỗ ở thành phố Seattle cùng với ba người khác. Nhìn qua vẻ bề ngoài, anh ta là một người dự họp bình thường trong một cuộc họp hoàn toàn thông thường. Thực ra, vẻ bề ngoài đó của Nick là hoàn toàn giả tạo. Mọi người trong cùng căn phòng không hề hay biết Nick có một nhiệm vụ là phá hoại hiệu suất công việc nhóm của họ.

Nick là nhân tố chính trong một thử nghiệm do nhà nghiên cứu hành vi tổ chức Will Felps dẫn đầu tại Đại học South Wales, Úc. Felds đã để Nick mô phỏng ba hình mẫu tiêu cực: Nhân tố Phá hoại (một kẻ hung hăng, khiêu khích, lệch lạc); Nhân tố Chểnh mảng (thành viên kìm hãm nỗ lực tập thể), và Nhân tố Chán nản (kiểu người trầm cảm). Nick sẽ đóng ba vai này trong nội bộ 40 nhóm bao gồm bốn người có nhiệm vụ xây dựng kế hoạch marketing cho một doanh nghiệp startup. Thực chất, Felps cài Nick vào các nhóm khác nhau tương tự cách một nhà sinh vật học tiêm virus vào cơ thể người: mục đích là để xem cơ chế phản vệ sẽ hoạt động ra sao. Ông gọi đây là cuộc thử nghiệm “trái táo xấu” trong tập thể.

Nick làm rất tốt vai trò “con sâu làm rầu nồi canh” trong các nhóm. Hành vi của Nick đã làm suy giảm 30-40% năng suất tập thể của hầu hết các nhóm. Mức giảm này tương đối đồng nhất tại các nhóm tham gia thử nghiệm dù Nick đóng vai Nhân tố Phá hoại, Nhân tố Chểnh mảng hay Nhân tố Chán nản.

Will Felps cho biết: “Khi Nick đóng vai Nhân tố Chán nản, anh ta sẽ tỏ ra im lặng và mệt mỏi, thỉnh thoảng còn gục đầu xuống bàn họp. Lúc đầu mọi người khá hào hứng bước vào cuộc họp, nhưng sau đó, họ bắt đầu hành động tương tự Nick: mệt mỏi, trầm lặng, không hào hứng. Vào cuối cuộc họp, có đến ba người khác cũng khoanh tay và gục đầu xuống bàn giống hệt Nick.”

Kịch bản tương tự cũng xảy ra khi Nick đóng vai Nhân tố Chểnh mảng. Felps cho biết nhóm làm việc nhanh chóng bị Nick gây ảnh hưởng. “Họ hoàn thành dự án nhanh chóng nhưng theo kiểu nửa vời”. Điều thú vị là khi được hỏi về dự án, ngoài mặt họ tỏ ra tích cực: “Chúng tôi đã làm rất tốt, chúng tôi thích dự án này”. Nhưng đó không phải sự thực. Các thành viên trong nhóm cùng cho thấy quan điểm dự án này không quan trọng và không đáng để bỏ thời gian hay công sức. Tôi từng nghĩ một ai đó trong nhóm sẽ khó chịu với Nhân tố Chểnh mảng hay Nhân tố Chán nản. Nhưng không, họ đều hành xử theo hướng: “Được thôi, nếu sự thể đã vậy thì mình cũng làm Người Chểnh mảng hoặc Người Chán nản luôn.”

Chỉ trừ một nhóm.

“Đây là nhóm ngoại lệ”, Felps cho biết. “Tôi bắt đầu chú ý khi Nick nói có một nhóm khiến anh ta cảm thấy rất khác. Họ vẫn làm việc tốt dù Nick có làm gì chăng nữa. Nick cho biết nguyên nhân chính là một anh chàng trong nhóm. Có thể thấy anh chàng này khiến Nick gần như tức điên lên khi những hành động tiêu cực không hề dẫn đến hậu quả tương tự với các nhóm khác. Lý do là anh chàng kia đã tìm được cách đảo ngược tình thế, gắn kết các thành viên và khiến họ tập trung vào mục tiêu cần thực hiện”.

Hãy gọi anh chàng này là Jonathan. Đó là một chàng trai trẻ nhỏ người, có mái tóc xoăn, giọng nói cương quyết cùng nụ cười dễ mến. Vượt qua các ảnh hưởng xấu do nhân tố “trái táo xấu” mang lại, nhóm của Jonathan vẫn tập trung, đầy năng lượng và mang lại hiệu quả công việc chất lượng cao. Theo quan sát của Felps, điều hấp dẫn hơn cả là nếu chỉ nhìn qua, Jonathan dường như chẳng hành động gì cả.

“Có nhiều điều quá đơn giản đến mức gần như vô hình ở những thời điểm ban đầu”, Felps nói. “Khi Nick bắt đầu phá hoại, Jonathan sẽ ngồi thẳng lên, không hề mỉa mai mà chỉ dùng cử chỉ và nụ cười tháo gỡ tình hình, “thổi bay” mối nguy hiểm ra khỏi phòng làm việc. Thoạt đầu, mọi chuyện dường như không có nhiều khác biệt, nhưng khi quan sát kĩ hơn, có thể thấy hành động này đã đem đến những hiệu quả đáng kinh ngạc.

Felps đã nghiên cứu các đoạn phim ghi lại hành động của Jonathan và phân tích chúng kĩ càng như phân tích từng cú giao bóng trong quần vợt hay từng bước nhảy trong khiêu vũ. Có thể thấy cách làm của Jonathan thường tuân theo một mô thức: đầu tiên Nick bắt đầu hành động kiểu phá hoại, rồi Jonathan nhanh chóng đáp lại một cách nồng hậu, giảm bớt tiêu cực và khiến tình huống tiềm ẩn bất ổn trở nên an toàn hơn. Sau đó, Jonathan xoay chuyển tình thế và đặt ra các câu hỏi đơn giản để thu hút mọi người. Jonathan chăm chú lắng nghe mọi câu trả lời và đưa ra phản hồi. Năng lượng tích cực trong tập thể tăng lên, mọi người cởi mở và chia sẻ ý kiến, cùng thiết lập các chuỗi hiểu biết và hợp tác giúp nhóm tiến về đích nhanh chóng, ổn định.

“Về cơ bản, Jonathan đem đến sự an toàn, sau đó chuyển sang hỏi mọi người: ‘Này, anh thấy sao?’”, Felps nói. “Thỉnh thoảng anh ta còn hỏi Nick: ‘Anh định sẽ làm thế nào?’”. Trong hầu hết các tình huống, Jonathan cho mọi người biết cảm nhận của anh là: Ồ, việc này thật thoải mái và hấp dẫn, tôi rất tò mò muốn biết mọi người sẽ nói gì. Cách những hành vi đơn giản và nhỏ bé này gắn kết mọi người, khiến họ tập trung làm việc thật tuyệt vời”. Ngay cả Nick cũng thấy mình có ích dù điều này gần như trái với ý muốn của anh ta.

Câu chuyện về nhân tố đóng vai trò “trái táo tốt” trong tập thể cho thấy hai điều bất ngờ. Thứ nhất, chúng ta thường nghĩ hiệu quả làm việc nhóm phụ thuộc vào các năng lực có thể đo đếm như sự thông minh, kỹ năng, kinh nghiệm chứ không phải từ các hành vi khôn khéo riêng lẻ. Tuy nhiên, trong trường hợp này, những hành vi nhỏ bé đã làm nên mọi khác biệt.

Bất ngờ thứ hai là việc Jonathan đã thành công mà không cần sử dụng bất cứ hành động nào thường được gán cho những người lãnh đạo tài ba. Anh ta không cần trực tiếp đảm nhiệm công việc hoặc yêu cầu người khác phải làm gì. Jonathan cũng không cần xây dựng chiến lược, tạo động lực hay vạch ra tầm nhìn. Anh ấy không làm gì khác ngoài việc tạo điều kiện để những thành viên khác làm việc, xây dựng môi trường với các giá trị cốt lõi hoàn toàn rõ ràng: Các thành viên kết nối chặt chẽ với nhau. Thành công mà nhóm của Jonathan đạt được không đến từ việc các thành viên thông minh hơn mà vì họ có môi trường hoạt động an toàn hơn.

Thông thường, chúng ta không nghĩ sự an toàn đóng vai trò quan trọng đến vậy. Chúng ta chỉ nghĩ nó giống như bầu không khí tâm lý tập thể[1] – một nhân tố đáng chú ý nhưng hiếm khi tạo ra sự khác biệt. Nhưng những điều thấy được từ cuộc thử nghiệm đã mở lối dẫn đến một ý tưởng mạnh mẽ. Sự an toàn không đơn thuần là một trạng thái của bầu không khí tâm lý tập thể. Nó là nền tảng để xây dựng nên văn hóa đội ngũ vững mạnh. Vậy thì: Sự an toàn đến từ đâu và làm thế nào để xây dựng được nó?

[3] . Bầu không khí tâm lý (emotional weather) là trạng thái tâm lý của tập thể. Đó là trạng thái cảm xúc có thể bị ảnh hưởng và tác động đan xen bởi tâm trạng của các thành viên trong cộng đồng, là tâm trạng chính trong tập thể, cũng như là sự thoả mãn của các thành viên đối với công việc được thực hiện. (ND)

Khi được yêu cầu chỉ dùng một từ để mô tả mối quan hệ với mọi người trong cùng đội ngũ, thành viên của các tập thể đặc biệt thành công đều có xu hướng trả lời giống nhau. Họ không sử dụng các từ bạn bè, đồng sự, nhóm hoặc bất kỳ khái niệm chính thống nào khác. Câu trả lời của họ là: gia đình. Hơn thế nữa, những người được hỏi đều có xu hướng mô tả giống nhau về cảm giác của họ đối với những mối quan hệ này.[4]

“Tôi không giải thích được, tôi chỉ cảm thấy những mối quan hệ này đúng là dành cho mình. Thực ra có vài lần tôi đã cố gắng rời đi, nhưng sau đó đều quay lại. Cảm nhận tôi có được ở đây là duy nhất. Mọi người nơi này là anh em của tôi.” (Christopher Baldwin, Biệt đội số 6 – Đội đặc nhiệm Hải quân Mỹ Navy SEAL)

“Đó là kiểu quan hệ không tách bạch rõ ràng. Văn hóa nơi đây không do bất cứ mối quan hệ hoàn toàn xác đáng nào tạo nên. Tinh thần làm việc nhóm vượt ra ngoài phạm vi tập thể và hòa lẫn với những phần còn lại trong cuộc sống của các thành viên.” (Joe Negro, hệ thống trường công lập KIPP, Mỹ)

“Đó là một vòng xoáy nơi bạn biết mình có thể sẵn sàng đón nhận một rủi ro khủng khiếp, và mọi người sẽ luôn ở đó tiếp sức cho bạn dù có điều gì xảy ra đi chăng nữa. Chúng tôi nghiện cảm giác ấy.” (Nate Dern, đoàn hài kịch Upright Citizens Brigade)

“Chúng tôi là một gia đình trên mọi phương diện. Ở đây bạn có thể tiếp nhận nhiều rủi ro hơn, mỗi người đều được trao quyền và được phép có những khoảnh khắc sai lầm, điều không thể tồn tại trong những tổ chức thông thường.” (Duane Bray, công ty tư vấn thiết kế IDEO)

Khi đến gặp các nhóm này, tôi nhận thấy họ có một mô thức tương tác rất khác biệt. Nó không dựa vào những điều to tát mà thuộc về những khoảnh khắc kết nối xã hội nhỏ bé. Những tương tác ấy tương đồng với nhau bất kể đó là đơn vị quân sự, hãng phim hay trường học nội đô. Dưới đây là danh sách các tương tác tôi đã ghi lại được:

• Khoảng cách vật lý gần nhau, các chỗ ngồi thường xếp thành vòng tròn

• Thường xuyên giao tiếp bằng mắt

• Tiếp xúc trực tiếp (bắt tay, đập tay, ôm)

• Nhiều cuộc trao đổi ngắn, hăng hái (không có các buổi diễn thuyết dài dòng)

• Mức độ hòa nhập cao; mọi người đều nói chuyện với nhau

• Ít gián đoạn

• Nhiều câu hỏi

• Lắng nghe chủ động, chăm chú

• Hài hước, tiếng cười

• Các cử chỉ xã giao nhỏ thể hiện sự quan tâm (cảm ơn, mở giúp cửa…)

Và một điều nữa: tôi nhận thấy việc dành thời gian bên trong các đội ngũ này khiến mình gần như bị mắc nghiện. Tôi muốn kéo dài các chuyến đi thực tế, tìm đủ cớ nán lại bên họ thêm một, hai ngày nữa. Tôi thậm chí còn mơ mộng viển vông về việc đổi nghề để có thể xin việc ở những đội ngũ này. Có điều gì đó không thể cưỡng lại khi ở gần các đội ngũ này khiến tôi mong mỏi được kết nối nhiều hơn nữa với họ.

Chúng tôi gọi loại tương tác này là tương tác hóa học của tập thể. Bạn sẽ biết ngay khi gặp một nhóm có tương tác hóa học với mình. Đó là cảm giác mạnh mẽ, mâu thuẫn, một sự pha trộn giữa phấn khích và thoải mái sâu sắc chỉ tỏa sáng bí ẩn tại một vài nhóm nhất định mà không hề có ở những nhóm khác. Không cách nào có thể dự đoán hay kiểm soát điều đó.

Hay là có thể?

Trên tầng ba một tòa nhà hiện đại sáng bóng ở thành phố Cambridge, bang Massachusetts, có một nhóm nhà khoa học bị ám ảnh với việc tìm hiểu cơ chế hoạt động nội tại của tương tác hóa học trong tập thể. Phòng thí nghiệm động lực con người của Viện Đại học MIT chỉ bao gồm một vài phòng làm việc. Xung quanh đó là một loạt nhà xưởng và văn phòng. Có cả một bốt điện thoại kiểu Anh, một hình nộm mặc quần làm bằng lá nhôm, một vật thể trông giống tàu lượn siêu tốc thu nhỏ treo trên trần nhà và nhiều thứ khác nữa.

Phòng thí nghiệm do giáo sư Alex (Sandy) Pentland điều hành. Đó là một vị giáo sư khoa học máy tính có giọng nói nhẹ nhàng, đôi mắt sáng với bộ râu màu xám rậm rạp và sự quả quyết, không câu nệ kiểu bác sỹ làng quê. Pentland bắt đầu sự nghiệp bằng việc nghiên cứu hình ảnh vệ tinh của bầy hải ly, thiết lập một phương pháp nghiên cứu căn bản: sử dụng công nghệ khám phá những bí mật ẩn sau các mô hình hành vi.

“Hệ thống tín hiệu của con người trông cũng giống như các loài động vật khác,” Pentland nói khi chúng tôi ngồi xuống cạnh chiếc bàn cà phê trong văn phòng nhỏ ấm áp của ông. “Ta có thể đo lường các mức độ quan tâm, ai đóng vai Alpha – thủ lĩnh, ai là người hợp tác, người bắt chước, người đồng bộ. Ta có các kênh truyền thông và vô thức sử dụng nó. Chẳng hạn, nếu tôi đến gần anh thêm vài cen-ti-mét nữa, ta có thể bắt đầu mô phỏng cử chỉ của nhau.”

Pentland đến gần hơn, nhướng đôi lông mày rậm rạp và mở to đôi mắt của mình. Tôi thấy hơi bối rối khi nhận ra bản thân cũng đang bắt chước ông ta, theo một cách gần như trái với ý muốn của mình. Pentland mỉm cười trấn an tôi và ngả người trở lại. “Nó chỉ hoạt động khi chúng ta ngồi đủ gần để chạm được nhau thôi.”

Pentland giới thiệu tôi với Oren Leder – nhà khoa học khi đó đang phân tích một nhóm tham gia thử thách spaghetti-marshmallow. Chúng tôi đi bộ dọc hội trường đến văn phòng của Lederman để xem lại đoạn băng ghi hình một đội chơi. Đội này bao gồm ba kỹ sư và một luật sư, họ đã xây tháp của mình khá tốt. Lederman cho biết: “Hiệu suất của nhóm này có lẽ tốt hơn nhóm các sinh viên quản trị kinh doanh nhưng không bằng nhóm mẫu giáo. Họ không nói chuyện nhiều với nhau, trong khi hành động này lại rất có ích.”

Đó là sự thực chứ không chỉ là ý kiến chủ quan của Lederman. Khi chúng tôi trò chuyện, một loạt dữ liệu về hiệu suất của nhóm hiện lên trên màn hình máy tính, cho thấy phần trăm thời gian mỗi người dành để nói chuyện, mức năng lượng trong giọng nói của họ, tốc độ nói, việc luân phiên lên tiếng thông suốt, số lượng gián đoạn và số lần một người bắt chước kiểu giọng nói của những người còn lại. Lederman đã ghi nhận những dữ liệu này bằng cách sử dụng một thiết bị nhỏ bằng nhựa màu đỏ có kích cỡ chỉ bằng một chiếc thẻ tín dụng có chứa một micro thu âm, hệ thống định vị toàn cầu GPS và một loạt cảm biến khác.

Thiết bị này được gọi là máy đo tương tác xã hội. Nó lấy mẫu dữ liệu mỗi giây năm lần và chuyển đến một máy chủ qua đường truyền không dây. Tại máy chủ, dữ liệu sẽ được trích xuất thành một loạt đồ thị. Pentland cho tôi biết những đồ thị này mới chỉ là phần nổi của tảng băng dữ liệu khổng lồ. Nếu muốn, Lederman và Pentland có thể cài đặt để các máy đo tương tác xã hội ghi nhận khoảng cách và tỷ lệ thời gian mỗi khi đối tượng tham gia mối liên hệ trực tiếp mặt đối mặt.

Nói một cách tổng quát nhất, đó là các dữ liệu chuyên sâu theo thời gian thực. Đây là kiểu dữ liệu mà ta nghĩ sẽ dùng khi tổng hợp kết quả bỏ phiếu bầu tổng thống hay đo tốc độ của cú đánh swing trong môn thể thao golf. Thế nhưng đối tượng của thí nghiệm này lại là kiểu trò chơi khác. Các máy đo tương tác xã hội ghi lại những ngôn ngữ nguyên thủy mà con người sử dụng để tạo nên kết nối an toàn. Ngôn ngữ ấy được tạo thành từ các tín hiệu gắn bó mang đến cảm giác được thuộc về một tập thể.

Tín hiệu gắn bó thuộc về là tập hợp những hành vi tạo ra kết nối an toàn trong các nhóm. Đó là khoảng cách gần nhau, tiếp xúc bằng mắt, năng lượng, mô phỏng, luân phiên, chú ý, ngôn ngữ cơ thể, cao độ giọng nói, sự nhất quán khi nhấn mạnh và các hành vi khác bất cứ khi nào có trao đổi trong nhóm. Giống như bất kỳ ngôn ngữ nào khác, các tín hiệu gắn bó trong một mối quan hệ xã hội không thể là một khoảnh khắc cô lập mà bao gồm một loạt tương tác ổn định. Chúng có nhiệm vụ trả lời những câu hỏi từ cổ xưa và vẫn đang tiếp tục in dấu trong não bộ con người: Chúng ta có an toàn không? Tương lai của chúng ta với những người này là gì? Có nguy hiểm tiềm ẩn nào không?

“Xã hội hiện đại chỉ là một hiện tượng rất gần đây”, Pentland nói. “Trong hàng trăm nghìn năm, ta cần nhiều cách để tăng cường sự gắn kết bởi vì chúng ta phụ thuộc rất nhiều vào nhau. Con người sử dụng các tín hiệu từ rất lâu trước khi dùng đến ngôn ngữ, và bộ não vô thức của chúng ta cực kỳ hòa hợp với một số loại hành vi nhất định.”

Các tín hiệu gắn bó mang ba thuộc tính cơ bản:

1. Năng lượng: Tập trung vào cuộc trao đổi đang diễn ra

2. Cá nhân hóa: Khiến người đối diện cảm thấy mình có giá trị và đặc biệt

3. Định hướng đến tương lai: Phát tín hiệu cho thấy mối quan hệ sẽ tiếp tục tồn tại

Những tín hiệu trên cùng nhau truyền tải thông điệp: Ở đây bạn được an toàn. Những tín hiệu này tìm cách gửi thông báo đến các bộ não thận trọng, cho chúng biết có thể ngừng lo lắng về những mối nguy hiểm và chuyển sang chế độ kết nối. Trạng thái này được gọi là an toàn tâm lý.

Amy Edmondson, nhà nghiên cứu an toàn tâm lý tại đại học Harvard cho biết: “Loài người đọc các tín hiệu rất giỏi. Chúng ta cực kỳ chú ý đến những hiện tượng có liên quan đến nhiều người. Có một vùng trong não bộ con người luôn lo lắng mọi người nghĩ gì về mình, đặc biệt là những người có địa vị cao hơn chúng ta. Bộ não cho rằng chúng ta có thể chết nếu bị hệ thống xã hội từ chối. Do con người nhận biết các mối nguy hiểm xung quanh họ một cách tự nhiên và tự động, các tổ chức buộc phải có những hành động tương đối đặc thù để đối phó với các yếu tố kích hoạt [tín hiệu nguy hiểm] tự nhiên đó.”

Pentland và Edmondson nhấn mạnh, bộ não vô thức bị sự an toàn tâm lý ám ảnh. Việc nhận biết cơ chế này chính là chìa khóa tạo ra sự an toàn tâm lý. Chỉ một vài tín hiệu cho thấy sự gắn bó và thuộc về tập thể là không đủ. Cấu tạo con người liên tục đòi hỏi rất nhiều tín hiệu, nhiều hơn và hơn nữa. Do đó, cảm giác thuộc về rất khó xây dựng và dễ bị phá hủy. Điều này gợi lại những lời chính trị gia Texas Sam Rayburn đã nói: “Con lừa nào cũng có thể đạp đổ nhà kho, nhưng phải cần một người thợ mộc giỏi mới làm được nó.”

Cuộc thử nghiệm “trái táo xấu” sẽ rất hữu ích khi được nghiên cứu dưới lăng kính của những kiến thức nói trên. Nick đã phá vỡ liên kết của các nhóm chỉ đơn thuần bằng cách phát ra một vài tín hiệu không thuộc về tập thể. Hành vi của Nick là một tín hiệu mạnh mẽ khiến cả nhóm thấy chúng ta không an toàn, ngay lập tức làm giảm mạnh hiệu suất tập thể. Trái lại, Jonathan tạo ra nhịp xung đều đặn từ các hành vi tế nhị, qua đó phát ra tín hiệu an toàn. Anh ta kết nối các cá nhân, lắng nghe chăm chú và phát ra tín hiệu cho thấy tầm quan trọng của mối quan hệ. Jonathan là khởi nguồn của các tín hiệu thuộc về, và cả nhóm đã đáp lại tương ứng.

Trong những năm gần đây, Pentland và nhóm của mình đã sử dụng các máy đo tương tác xã hội ghi nhận tương tác trong hàng trăm nhóm ở các phòng chăm sóc hậu phẫu, trung tâm dịch vụ khách hàng qua điện thoại, ngân hàng, những buổi đàm phán lương hay phiên gọi vốn kinh doanh. Họ đã phát hiện ra cùng một mô thức ở mỗi nghiên cứu: Có thể dự đoán hiệu suất chỉ dựa vào một số ít tín hiệu thuộc về trong khi bỏ qua tất cả các nội dung thông tin trao đổi.

Ví dụ, Pentland và Jared Curhan đã sử dụng máy đo tương tác xã hội phân tích 46 cuộc đàm phán mô phỏng giữa các cặp sinh viên kinh doanh đóng vai nhân viên và sếp. Họ có nhiệm vụ thỏa thuận các điều khoản tiếp nhận công việc cho một vị trí mới, bao gồm tiền lương, chế độ xe công ty, số ngày nghỉ và chế độ phúc lợi về sức khỏe. Pentland và Curhan nhận thấy họ hoàn toàn có thể dự đoán đúng kết quả của cuộc đàm phán từ các dữ liệu xã hội học thu được trong năm phút đầu tiên. Nói cách khác, các tín hiệu thuộc về được gửi đi trong những khoảnh khắc tương tác đầu tiên có vai trò quan trọng hơn mọi điều họ nói ra sau đó.

Một thử nghiệm khác phân tích cuộc cạnh tranh giữa các doanh nhân khởi nghiệp cần thuyết trình ý tưởng kinh doanh trước một nhóm các giám đốc điều hành. Mỗi bên tham gia trình bày phương án kinh doanh của họ trước ban điều hành. Sau đó, ban điều hành sẽ lựa chọn và xếp hạng các phương án hứa hẹn nhất để giới thiệu với nhóm nhà đầu tư thiên thần bên ngoài công ty. Pentland đã sử dụng máy đo tương tác xã hội theo dõi những dấu hiệu mà người thuyết trình và người nghe trao đổi với nhau, đồng thời bỏ qua tất cả các nội dung thông tin. Ông nhận thấy máy đo tương tác xã hội có thể dự đoán kết quả xếp hạng các phương án kinh doanh với độ chính xác gần như hoàn hảo. Nói cách khác, nội dung của kế hoạch không quan trọng bằng tập hợp các tín hiệu được chuyển giao và tiếp nhận. (Khi đọc các bản kế hoạch trên giấy, tức là chỉ nhìn vào nội dung thông tin và bỏ qua những tín hiệu xã hội, các nhà đầu tư thiên thần đã xếp hạng những phương án kinh doanh rất khác.)

Pentland viết: “Trong buổi thuyết trình, các giám đốc điều hành nghĩ rằng mình đang đánh giá kế hoạch dựa trên những tiêu chí hợp lý, chẳng hạn: Ý tưởng này có nguyên gốc không? Chúng phù hợp với thị trường hiện nay như thế nào? Kế hoạch này được phát triển tốt đến mức nào? Tuy nhiên, trong khi lắng nghe, một phần khác trong bộ não của họ đã ghi nhận các thông tin quan trọng khác, chẳng hạn: Người này tin vào ý tưởng của anh ta đến mức nào? Anh ta có tự tin khi nói không? Họ có thực sự quyết tâm làm việc này không? Tập thông tin thứ hai – thông tin mà các giám đốc điều hành kinh doanh thậm chí không nhận biết rằng mình đang đánh giá – có ảnh hướng lớn nhất đến sự lựa chọn kế hoạch kinh doanh của họ.

“Đây là cách suy nghĩ khác về bản chất con người,” Pentland nói. “Các cá nhân không chỉ đơn thuần là nhiều cá thể đơn lẻ. Họ giống các nhạc sĩ trong một nhóm tứ tấu nhạc jazz hơn. Các thành viên trong nhóm hợp tác tạo nên mạng lưới hành động và cử chỉ đáp lại vô thức nhằm bổ sung cho nhau. Ta chỉ cần quan sát các mô thức để xem cách gửi đi thông điệp mà không cần nhìn vào nội dung thông tin của những thông điệp đó. Các mô thức này chứa đựng nhiều dấu hiệu cho chúng ta biết về các mối quan hệ và những điều đang thực sự xảy ra bên trong tập thể.”

Nhìn chung, các nghiên cứu của Pentland cho thấy hiệu suất của tập thể được định hướng bởi năm yếu tố có thể lượng hóa như sau:

1. Mọi người dành thời gian nói và nghe như nhau, đóng góp ngắn gọn.

2. Các thành viên duy trì mức độ tương tác bằng mắt cao, các cuộc trò chuyện và cử chỉ của họ rất hăng hái.

3. Các thành viên giao tiếp trực tiếp với nhau chứ không chỉ với trưởng nhóm.

4. Các thành viên trong nhóm có những cuộc hội thoại hành lang hay ngoài lề với nhau.

5. Các thành viên đôi khi thoát ly khỏi tập thể, đi khám phá bên ngoài và mang thông tin trở lại chia sẻ với mọi người.

Những yếu tố nêu trên bỏ qua mọi kỹ năng cá nhân và thuộc tính chúng ta hay gán cho các nhóm có hiệu suất cao. Thay vào đó là những hành vi thường bị cho là quá nguyên thủy đến mức tầm thường. Tuy nhiên, khi dự đoán hiệu suất tập thể, Pentland và các đồng nghiệp không thể tìm ra yếu tố nào mang lại tác động mạnh hơn những hành vi đó.

“Trên một số phương diện, trí tuệ tập thể của loài người không khác với bầy vượn trong rừng là mấy,” Pentland nói. “Khởi nguồn từ một con vượn đầu đàn phát đi tín hiệu thu hút các con khác, chúng nhập bọn và bắt đầu làm việc cùng nhau. Đó cũng là cách hoạt động của trí tuệ tập thể, điều mà con người không nắm bắt được. Con người rất khó thay đổi hành vi của mình chỉ từ việc lắng nghe người khác nói. Đó đơn thuần chỉ là những ngôn từ. Thế nhưng khi nhìn thấy những người đồng cấp nhào nặn các ý tưởng, hành vi của chúng ta liền thay đổi. Đó là cách tạo ra trí tuệ và văn hóa.”

Đó đơn thuần chỉ là những ngôn từ. Chúng ta không quen xem nhẹ lời nói. Mọi người thường cho rằng lời lẽ rất quan trọng; và hiệu suất tập thể có tương quan với trí thông minh ngôn ngữ của các thành viên cũng như khả năng xây dựng và truyền đạt ý tưởng phức tạp của họ. Đây là một giả thuyết sai lầm. Trên thực tế, lời lẽ chỉ là tiếng ồn. Hiệu suất tập thể phụ thuộc vào hành vi truyền đạt một ý tưởng bao quát mạnh mẽ: Chúng ta an toàn và được kết nối.

❀ ❀ ❀

[1] . Không phải ngẫu nhiên khi nhiều tổ chức thành công đã áp dụng tên gọi chung theo định dạng gia đình cho các thành viên của mình. Những người làm việc tại hãng phim Pixar là những “Pixarian” và những nhân viên của Google có tên gọi là “Googler”. Tương tự đối với các Zapponian ở công ty Zappos, KIPPster ở hệ thống trường KIPP và nhiều cái tên khác. (TG)