Có một thực tế đáng ngạc nhiên là những khoảnh khắc khủng hoảng đã rèn rũa cho rất nhiều nền văn hóa thành công. Cuộc khủng hoảng của hãng phim Pixar diễn ra vào năm 1998 khi họ bắt đầu sản xuất phần tiếp theo phát hành trực tiếp dưới dạng băng đĩa của bộ phim rất được chào đón là Toy Story (Câu chuyện đồ chơi). Các hãng phim khi bắt tay vào dự án đều cho rằng đây sẽ là một công việc tương đối đơn giản – xét cho cùng, việc sản xuất một phần phim tiếp theo thường không quá khó. Nhưng các phiên bản ban đầu của bộ phim thật khủng khiếp. Câu chuyện thiếu cảm xúc, các nhân vật buồn tẻ và bộ phim thiếu đi sự lấp lánh cũng như trái tim của bản gốc. Catmull và Lasseter nhận ra đây là câu hỏi về mục đích cốt lõi của Pixar. Họ có phải một hãng phim làm ra các sản phẩm trung bình hay hướng đến sự vĩ đại? Với sự thúc giục của hai người lãnh đạo, Pixar đã loại bỏ các phiên bản đầu tiên và bắt đầu từ lại ở phút thứ 89, chuẩn bị cho việc phát hành hoàn chỉnh tại rạp thay vì phiên bản băng đĩa. Thành công ở phút cuối này đã thúc đẩy sự kết tinh bản sắc của Pixar và dẫn đến việc phát minh ra khá nhiều trong số các hệ thống hợp tác đặc trưng của họ (bao gồm cả cuộc họp BrainTrust).

Các đội đặc nhiệm SEAL cũng đã trải qua một thời điểm tương tự vào năm 1983, trong cuộc xâm lược quốc đảo Grenada. Nhiệm vụ rất đơn giản: Một đội nhảy dù xuống biển, bơi vào bờ và chiếm lấy chiếc ăng-ten radio duy nhất của Grenada. Thật không may, một tổ hợp của thời tiết không thuận lợi, thông tin liên lạc kém và quyết định sai lầm dẫn đến việc cả đội bị rơi vào cơn bão trong đêm tối và quá tải với các thiết bị quân sự đem theo. Hậu quả là bốn lính đặc nhiệm SEAL bị chết đuối, kéo theo việc tái thiết các hệ thống giao tiếp và ra quyết định của nhóm.

Những ngày đầu tiên làm chủ nhà hàng của Danny Meyer cũng đã bị một chuỗi sự việc gần như thảm họa nhấn chìm. “Chúng tôi gần như đã giết chết một khách hàng khi một thiết bị chiếu sáng rơi khỏi bức tường,” ông nói. “Lần khác tôi sa vào một trận đấm nhau với một vị khách đã uống quá nhiều. Và tôi không thể nói đó chỉ là một trận xô đẩy. Đấy là một trận đấu thực sự trước mắt toàn bộ nhà hàng. Ông ta đấm vào hàm và dúi đầu tôi vào một cánh cửa, còn tôi đá vào bộ hạ của ông ấy. Chỉ có thể nói là chúng tôi gặp may vì chưa có Internet vào thời đó.”

Điểm khác biệt ở các nền văn hóa thành công là dường như họ dùng các cuộc khủng hoảng để kết tinh lại mục đích của mình. Khi người lãnh đạo của các nhóm này kể lại về những thất bại, họ đều bày tỏ lòng biết ơn (và đôi khi thậm chí là mong muốn hoài cổ) về những khoảnh khắc đau khổ từng trải qua. Đó là bởi chúng chính là những lò luyện đã giúp nhóm khám phá ra điều họ có thể trở thành.

Điều này cho chúng ta cái nhìn thấu đáo đối với việc xây dựng mục đích. Nó không đơn giản như việc khắc một tuyên bố sứ mệnh vào đá granit hay khuyến khích mọi người đọc thuộc một bài thánh ca từ các câu khẩu hiệu. Đó là một quá trình bất tận bao gồm cố gắng, thất bại, tái hiện và trên tất cả là việc học tập. Môi trường có mục đích cao không rơi từ trên trời xuống các nhóm; chúng được khai quật từ lòng đất. Mọi việc cứ lặp đi lặp lại khi một nhóm điều hướng các vấn đề của mình cùng với nhau và phát triển để đáp lại những thách thức của một thế giới đang thay đổi nhanh chóng.

Dưới đây là một vài ý tưởng giúp bạn thực hiện điều đó.

Gọi tên và xếp hạng các ưu tiên của bạn: Để di chuyển về phía mục tiêu, trước tiên bạn phải có một mục tiêu. Bước đầu tiên là liệt kê các ưu tiên của bạn, đồng nghĩa với việc đấu vật với những lựa chọn để xác định bản sắc của mình. Hầu hết các nhóm thành công đi đến một số ít ưu tiên (năm ưu tiên hoặc ít hơn). Không phải tình cờ mà nhiều nhóm thống nhất việc đặt lên đầu danh sách ưu tiên các mối quan hệ nội bộ trong nhóm của họ – cách họ đối xử với nhau. Điều này phản ánh sự thật mà nhiều nhóm thành công nhận thấy: Dự án lớn nhất của họ là việc xây dựng và duy trì chính bản thân nhóm. Nếu họ hiểu đúng các mối quan hệ của riêng mình, mọi việc còn lại sẽ tuần tự diễn ra.

Biết rõ các ưu tiên của bạn gấp mười lần mức bạn cho là cần thiết: một thời gian trước đây, tạp chí Inc. đã yêu cầu các giám đốc điều hành tại 600 công ty ước tính tỷ lệ phần trăm nhân sự của họ có thể kể tên ba ưu tiên hàng đầu của công ty. Các giám đốc điều hành dự đoán rằng có 64% sẽ có thể làm theo yêu cầu. Khi tạp chí Inc. yêu cầu kể tên các ưu tiên của công ty, chỉ có 2% nhân viên có thể thực hiện. Đây không phải một ngoại lệ mà là quy tắc chung. Các nhà lãnh đạo vốn thiên về việc cho rằng tất cả mọi người trong nhóm thấy được những thứ họ làm, trong khi thực tế không phải như vậy. Đây là lý do tại sao việc quyết liệt truyền thông quá mức các ưu tiên là cần thiết. Các nhà lãnh đạo tôi đã đến thăm đều không e ngại việc này. Các câu phát biểu về ưu tiên được sơn trên tường, gắn vào email, cài trong những bài diễn văn, lẫn vào các đoạn hội thoại và lặp đi lặp lại cho đến khi nó trở thành một phần trong không khí. Một cách tạo ra nhận thức là tạo ra thói quen thường xuyên kiểm tra các giá trị và mục đích của công ty, như cách James Burke đã làm với thách thức Bản cương lĩnh. Điều này liên quan đến việc tạo ra các cuộc hội thoại khuyến khích mọi người trăn trở với những câu hỏi lớn: Chúng ta là ai? Chúng ta đang hướng đến đâu? Nhiều người trong số các nhà lãnh đạo tôi đã gặp dường như làm điều này một cách bản năng. Họ nuôi dưỡng thứ gọi là sự không bằng lòng về năng suất. Họ hơi nghi ngờ thành công. Họ luôn cho rằng có những cách làm việc khác tốt hơn và không sợ sự thay đổi. Họ mặc định mình không có tất cả câu trả lời và do đó liên tục tìm kiếm các hướng dẫn và sự rõ ràng.

Xác định xem nhóm của bạn đặt mục tiêu thành thạo và sáng tạo đến mức độ nào: Có thể sắp xếp mỗi kỹ năng nhóm thành một trong hai loại cơ bản: kỹ năng thành thạo và kỹ năng sáng tạo.

Kỹ năng thành thạo là mỗi lần đều làm một nhiệm vụ theo cùng một cách. Đó là việc mang lại độ tin cậy tương đương với máy móc, và có xu hướng áp dụng trong những lĩnh vực xác định rõ ràng hành vi mục tiêu, chẳng hạn như các ngành dịch vụ. Xây dựng mục đích thực hiện các kỹ năng này giống như xây dựng một bản đồ sống động: Bạn muốn nêu bật mục tiêu và cung cấp hướng dẫn rõ ràng đến các chốt kiểm soát trên đường đi. Các cách để làm được như vậy bao gồm:

• Lấp đầy kính chắn gió của nhóm bằng các mô hình ưu việt rõ ràng, có thể tiếp cận.

• Cung cấp sự đào tạo có mức độ phản hồi & lặp lại cao.

• Xây dựng các quy ước ngón tay cái sống động, dễ nhớ (nếu X, thì Y).

• Nêu bật và tôn vinh các nguyên tắc cơ bản của kỹ năng.

Mặt khác, các kỹ năng sáng tạo là việc trao quyền cho một nhóm thực hiện công việc khó khăn là xây dựng nên một thứ gì đó chưa từng tồn tại trước đây. Tạo ra mục đích trong các lĩnh vực này cũng giống như việc tiếp tế cho một cuộc thám hiểm: Bạn cần cung cấp sự hỗ trợ, nhiên liệu, công cụ và đem đến sự hiện diện bảo hộ nhằm trao quyền cho nhóm thực hiện công việc. Một số cách để làm được như vậy bao gồm:

• Quan tâm sâu sắc đến thành phần và động lực nhóm.

• Xác định, củng cố và không ngừng bảo vệ quyền tự chủ sáng tạo của nhóm.

• Khiến việc thất bại và đưa ra phản hồi là an toàn.

• Tán dương mạnh mẽ khi nhóm áp dụng sáng kiến.

Tất nhiên, hầu hết các nhóm đều là sự pha trộn của nhiều dạng kỹ năng, vì họ hướng đến mục đích thành thạo trong một số lĩnh vực nhất định và mục đích sáng tạo trong những lĩnh vực khác. Điều quan trọng là cần xác định rõ các lĩnh vực này và điều chỉnh phương thức lãnh đạo cho phù hợp.

Trân trọng việc sử dụng các câu khẩu hiệu: Khi nhìn vào các nhóm thành công, ngôn ngữ nội bộ của họ thường có rất nhiều khẩu hiệu nghe có vẻ hiển nhiên, tâm huyết hoặc lỗi thời. Nhiều người trong chúng ta gạt chúng đi theo bản năng như đối với các biệt ngữ kiểu sùng bái. Nhưng đây là một sai lầm. Thỉnh thoảng chúng hiển nhiên một cách tức cười. Đó không phải lỗi mà là một đặc tính của các khẩu hiệu. Sự rõ ràng, đeo bám lỗ tai người ngoài cuộc chính xác là những gì giúp các khẩu hiệu có tác dụng.

Mẹo xây dựng nên các khẩu hiệu hiệu quả là hãy bảo toàn tính đơn giản, thẳng thắn và chú trọng đến hành động: “Hãy tạo ra niềm vui và một chút kỳ quái” (hãng bán lẻ trực tuyến Zappos), “Nói ít hơn, làm nhiều hơn” (công ty tư vấn thiết kế IDEO), “Học hành chăm chỉ, cư xử ngoan ngoãn” (hệ thống trường KIPP), “ Phải kiên trì mới đập tan được tảng đá lớn” (đội bóng rổ San Antonio Spurs), “Mang lại vị thế tốt hơn cho màu áo đội” (đội bóng bầu dục All-Blacks của New Zealand), “Khiến khách hàng phát cuồng” (các nhà hàng của Danny Meyer). Các khẩu hiệu hiếm khi thơ mộng nhưng đều mang đến sự rõ ràng dựa vào hành động. Không chỉ là các gợi ý nhẹ nhàng, đó là những lời nhắc nhở rõ ràng tạo ra cú hích mạnh mẽ về hướng nhóm muốn vươn tới.

Đánh giá các chỉ tiêu thực sự quan trọng: Thách thức chủ yếu khi xây dựng mục đích có ý nghĩa rõ ràng là việc thế giới luôn lộn xộn với những tiếng ồn, phiền nhiễu và các mục đích vô tận có thể thay thế cho nhau. Có một giải pháp là tạo ra các biện pháp phổ quát đơn giản chỉ đặt trọng tâm vào những điều quan trọng. Một ví dụ thực tế đã xảy ra trong những ngày đầu của công ty Zappos, khi Tony Hsieh chứng kiến việc đánh giá các nhân viên Trung tâm khách hàng qua điện thoại thông qua số lượng cuộc gọi xử lý mỗi giờ. Ông nhận thấy biện pháp đánh giá truyền thống này mâu thuẫn với mục đích của nhóm. Chúng định hướng cho các hành vi không mong muốn (các nhân viên mới giao tiếp vội vã và cụt ngủn). Vì vậy, ông loại bỏ chỉ tiêu này và thay thế nó bằng việc kết nối cảm xúc cá nhân (PECs), tức là tạo ra một mối liên hệ bên ngoài cuộc trò chuyện về sản phẩm. Tất nhiên, không thể đo đếm chính xác chỉ tiêu PECs, nhưng mục tiêu ở đây là không phải là sự chính xác. Đó là việc tạo ra nhận thức, sắp xếp và điều hướng các hành vi hướng đến sứ mệnh của nhóm. Vì vậy, khi một chuyên viên dịch vụ khách hàng thực hiện một cuộc gọi kỷ lục kéo dài 10 giờ và 29 phút, Zappos đã nhiệt liệt tán dương và gửi đi một thông cáo báo chí.[26]

Sử dụng các hiện vật: Nếu đi từ sao Hỏa đến trái đất để viếng thăm các nền văn hóa thành công, bạn sẽ không mất nhiều thời gian tìm ra điểm mấu chốt của họ. Môi trường của các nền văn hóa này chứa đầy nhữnghiện vật là hiện thân cho mục đích và bản sắc của họ. Những hiện vật này rất đa dạng: thiết bị chiến đấu của binh lính đã thiệt mạng trong trận chiến tại các trụ sở của biệt đội Hải quân SEAL; những bức tượng vàng Oscar kèm theo phác thảo vẽ tay của các bối cảnh phim ban đầu tại hãng Pixar; đá và búa tạ trong tủ kính tại khu vực luyện tập của đội bóng rổ San Antonio Spurs, minh họa cho khẩu hiệu “Phải kiên trì mới đập tan được tảng đá lớn” của đội bóng. Tất cả đều củng cố cùng một tín hiệu: Đây là những hiện vật quan trọng.

Tập trung vào các hành vi thiết lập chuẩn mực: Một trong những thách thức của việc xây dựng mục đích là thông dịch những ý tưởng trừu tượng (giá trị, sứ mệnh tổ chức) thành các điều kiện cụ thể. Các nhóm thành công thường áp dụng cách đặt trọng tâm vào một nhiệm vụ duy nhất. Họ sử dụng chính nhiệm vụ đó để định hình bản sắc của mình và thiết lập nên các chuẩn mực mong muốn.

Một ví dụ điển hình là đội khúc côn cầu nam của Đại học Quinnipiac, một trường đại học nhỏ ở thị trấn Hamden, bang Connecticut. Đội tuyển đã sản sinh ra một số cầu thủ cực kỳ được săn đón. Họ cũng là một trong những đội xếp hạng hàng đầu toàn quốc trong suốt nửa thập kỷ vừa qua. Rand Pecknold, huấn luyện viên của Quinnipiac đã xây dựng nền văn hóa xoay quanh một hành vi cụ thể mà ông gọi là “40 cho 40”. Cụm từ này đề cập đến việc kiểm tra vòng sau, có nghĩa là cầu thủ phải nhanh chóng quay trở lại cuối tuyến phòng thủ để kịp thời phản ứng trước đợt tấn công mới của đối thủ – về cơ bản là việc kèm sát họ. Việc kiểm tra vòng sau diễn ra khoảng 40 lần mỗi trận, và Pecknold đặt mục tiêu các cầu thủ của ông đều phải nỗ lực 100% trong từng lần kiểm tra – nói cách khác là 40 (cầu thủ) cho 40 (lần kiểm tra). Đó là việc không dễ dàng. Việc kiểm tra vòng sau gây ra mệt mỏi, đòi hỏi sự chú ý sắc bén, và – điểm cốt lõi là – nó hiếm khi tạo nên sự khác biệt cho trận đấu.

“Việc này hầu như chẳng bao giờ đem lại hiệu quả xứng đáng,” Pecknold nói. “Bạn có thể quay lại kiểm tra 39 lần liên tiếp mà chẳng tạo ra bất kỳ sự khác biệt nào trong cuộc chơi. Nhưng ở lần thứ 40, có lẽ sẽ có điều gì đó xảy ra. Bạn chèn được một gậy, cướp được bóng, ngăn cản được một bàn thắng hoặc khiến đối thủ mất quyền sở hữu bóng có thể kiến tạo cho việc ghi bàn. Việc quay trở lại kiểm tra không hiển thị ở bất cứ đâu trong sổ sách chính thống nhưng nó có thể thay đổi cả trận đấu. Đó là lý do tại sao chúng ta cần dành 40 người cho 40 lần kiểm tra. Đó là bản sắc của chúng ta.”

Các thành viên đội tuyển Quinnipiac nhắc đến quy tắc 40 cho 40 trong mọi thời điểm. Họ thảo luận về nó trong quá trình tập luyện, trong các trận đấu và cuộc họp 1-1 thường xuyên của Pecknold với tất cả cầu thủ. Và vào những khoảnh khắc hiếm hoi khi một lần kiểm tra vòng sau diễn ra thành công trong một trận đấu, Pecknold sẽ tôn vinh thời điểm đó.

“Ngày hôm sau, khi nhận thấy mọi việc qua đoạn băng ghi hình trận đấu, tôi đã sắp xếp tất cả mọi việc,” ông nói. “Tôi không phải kiểu người thường xuyên buông hàng đống lời chửi thề trước mặt cả đội – bạn cần thực sự cẩn trọng khi làm vậy. Nhưng lần này tôi phải làm như vậy. Tôi chuẩn bị các đoạn phim quay lại kỹ thuật kiểm tra vòng sau và sắp đặt khiến chúng giống như một bộ phim. Tôi nói: “Hãy xem Shutty [tiền đạo Tommy Shutt] ngay tại đây. Nhìn cách thằng Shutty chết tiệt chơi đi. Hãy nhìn hắn loại gã này ra.” Và tất cả mọi người đều phát cuồng lên. Thậm chí nếu cú kiểm tra vòng sau của Shutty dẫn đến một bàn thắng, tôi cũng không bao giờ nhắc đến cầu thủ ghi bàn hay người kiến tạo – họ thậm chí không tồn tại. Tôi chỉ nói đến Shutty và cú kiểm tra vòng sau tuyệt vời, và cách nó diễn ra xuất phát từ việc chúng tôi đã thực hiện quy tắc 40 cho 40. Bạn có thể thấy tất cả đều cảm nhận được điều đó. Trong lần tập luyện tiếp theo, mọi người đều chủ động tham gia kiểm tra vòng sau, thực hiện kỹ thuật đó, yêu thích nó.”

Pecknold không phải là người lãnh đạo duy nhất xây dựng mục đích xoay quanh việc tôn vinh một hành vi nỗ lực nhỏ bé. Tại các nhà hàng của mình, Danny Meyer được biết đến với việc xếp lại các lọ đựng muối nếu nó nằm lệch dù chỉ một chút so với vị trí chính giữa bàn ăn. Các giáo viên trường KIPP Infinity ở khu Harlem vẫn nói về cách người sáng lập Dave Levin đã đặt chai nước của mỗi học sinh chính xác đến từng milimet cạnh sách vở của chúng vào ngày đầu tiên đến trường. Hãng phim Pixar dành hàng trăm giờ làm việc đầu tư cho chất lượng kỹ thuật và dẫn dắt câu chuyện của các phim hoạt hình ngắn, độc lập chiếu trước mỗi phim truyện của họ. Các phim ngắn đều tốn kém nhưng chúng bù đắp lại theo những cách khác nhau. Pixar đầu tư vào những tài năng trẻ của hãng phim, tạo ra các thử nghiệm, và quan trọng nhất, họ cho thấy sự chú ý cũng như ưu việt được truyền đến từng tác vụ. Nói cách khác, những nỗ lực nhỏ bé có sức mạnh bởi chúng truyền đi, khuếch đại và tán dương mục đích của cả tập thể.