THUẦN HÓA CÁC HOOLIGAN

Bồ Đào Nha đã gần như sụp đổ.

Đó là đêm trước giải vô địch châu Âu 2004, giải đấu bóng đá tổ chức bốn năm một lần và chỉ đứng sau World Cup về quy mô và hình ảnh. Hàng trăm nghìn người hâm mộ đã đổ về những địa điểm rực rỡ ánh nắng trên khắp cả nước. Đối với Bồ Đào Nha, đây là một thời điểm lớn, một bữa tiệc chào sân trước thể thao thế giới. Chỉ có duy nhất một trở ngại, một bóng đen chung của bóng đá châu Âu trong nhiều thập kỷ qua: các hooligan bóng đá Anh.

Các nhà tổ chức của Bồ Đào Nha biết rõ thứ họ phải đối đầu là gì. Giải vô địch gần nhất được tổ chức bốn năm trước đó tại Bỉ đã cho thấy một bài học sống động. Cảnh sát Bỉ đã chuẩn bị để đối phó với hooligan rất tốt. Họ đã chi hàng triệu đô-la cho công tác đào tạo lực lượng, trang bị cho mình những thiết bị chống bạo động, camera giám sát và các hệ thống thông tin tốt nhất có thể. Bỉ đã làm việc chặt chẽ với chính phủ Anh để xác định và ra lệnh cấm nhập cảnh vào Bỉ đối với những kẻ gây rối đã nhận diện được. Nói tóm lại, họ đã sẵn sàng hết mức có thể. Và không biện pháp nào trong số đó phát huy tác dụng.

Hàng nghìn hooligan Anh đã cho thấy những hình thức xử lý thống nhất các nhóm của chúng đều thiếu sót trên phương diện lịch sử. Chúng đi lang thang hoang dại, đập phá cửa sổ các cửa hàng, đánh đập người ngoài cuộc, chiến đấu lại các cảnh sát chống bạo động có trang bị dùi cui, vòi cứu hỏa và hơi cay. Kết thúc giải đấu, hơn 1.000 cổ động viên người Anh đã bị bắt giữ, các nhà tổ chức cân nhắc việc khai trừ đội Anh khỏi giải đấu và đám học giả đã tự hỏi có phải các giải đấu quốc tế đã trở thành quá khứ hay không.

Theo hầu hết các nhà khoa học xã hội, thực tế này vừa hợp lý vừa là lịch sử không thể tránh khỏi do các hooligan Anh là hiện thân cho sự hiếu chiến của tầng lớp lao động vẫn được biết đến như dịch bệnh của nước Anh. Nhiều thập kỷ kinh nghiệm cho thấy dịch bệnh không thể chữa khỏi mà chỉ có thể kiểm soát các triệu chứng của nó. Khi giải đấu năm 2004 đến gần, các cuộc bạo loạn dường như không thể tránh khỏi. Như một nhà văn người Anh nhấn mạnh, đất nước Bồ Đào Nha đầy nắng sắp trở thành mục tiêu của “cuộc xâm lược Anh lớn nhất kể từ ngày đổ bộ D-day”. Để chuẩn bị, chính phủ Bồ Đào Nha đã chi 21 triệu đô-la mua các công cụ kiểm soát bạo loạn: pháo nước, dùi cui, xịt tiêu và chó cảnh sát. Họ cũng cân nhắc các phương pháp tiếp cận mới, bao gồm cả hoạt động của một nhà tâm lý học xã hội ẩn giấu thuộc Đại học Liverpool tên là Clifford Stott.

Stott là một người đàn ông tóc ngắn có lối nói thẳng thắn chuyên nghiên cứu về bạo lực đám đông. Ông đã nghiên cứu các cuộc bạo loạn ở Los Angeles năm 1992 và cuộc bạo loạn thuế thăm dò ý kiến ở Anh vào năm 1990. Khi giải vô địch năm 2004 đến gần, ông đang nghiên cứu một lý thuyết mới tập trung vào tín hiệu xã hội nhiều hơn là các lực lượng của lịch sử xã hội. Ý tưởng của ông là có thể ngăn chặn bạo lực đám đông bằng cách thay đổi những tín hiệu do các cảnh sát truyền đi. Theo quan điểm của Stott, thiết bị chống bạo động và xe bọc thép là các dấu hiệu kích hoạt hành vi hooligan ở những người hâm mộ hoàn toàn có thể cư xử bình thường. (Nghiên cứu của ông đã cho thấy 95% những người bị bắt vì bạo lực bóng đá không có tiền án gây mất trật tự.) Stott tin rằng về cơ bản chìa khóa khống chế các cuộc bạo loạn là việc chấm dứt việc khống chế bạo loạn.

Các thử nghiệm mô hình ban đầu của Stott đủ hấp dẫn, đồng thời chính quyền Bồ Đào Nha cũng quá đủ tuyệt vọng đến nỗi họ bất ngờ giao cho Stott phụ trách một thử nghiệm quan trọng – điều khiến chính bản thân ông còn ngạc nhiên: Liệu có thể dùng một số ít tín hiệu xã hội để ngăn chặn các hooligan bóng đá nguy hiểm nhất trên thế giới hay không?

Trước tiên, Stott sắp xếp việc đào tạo các cảnh sát Bồ Đào Nha. Quy tắc số một là tránh xa tất cả các thiết bị chống bạo loạn: không có những đội cảnh sát đội mũ bảo hiểm, không có xe bọc thép, không có khiên chống bạo động và dùi cui. Thay vào đó, Stott đào tạo một đội sĩ quan liên lạc mặc áo màu xanh nhạt thay cho màu vàng truyền thống. Việc tuyển chọn những sĩ quan này không phụ thuộc vào kỹ năng kiểm soát bạo loạn mà dựa vào kỹ năng xã hội của họ, thể hiện bằng sự thân thiện và vui tính. Stott khuyến khích họ tìm hiểu về các đội bóng và người hâm mộ, cố gắng bắt chuyện đơn giản về các huấn luyện viên, chiến lược trên sân và những tin đồn về đội bóng. “Chúng tôi đã tìm ra những người có tài ăn nói,” ông nói, “những người có thể choàng tay lên người khác và trò chuyện với họ về bất cứ điều gì.” Thách thức lớn hơn cho Stott là việc vận hành lại các bản năng của cảnh sát. Các hooligan Anh có thói quen đá bóng ở những nơi công cộng, sút bóng cao lên không trung rồi thả rơi xuống đầu và bàn cà phê của những người xung quanh, từ đó gây ra các trận đối đầu quy mô nhỏ châm ngòi cho những cuộc bạo loạn. Quy trình khống chế của cảnh sát thông thường là ngay lập tức phải can thiệp và tịch thu bóng trước khi bất kỳ cuộc ẩu đả mở rộng nào nổ ra. Nhưng theo lời khuyên của Stott, họ hướng dẫn các sĩ quan Bồ Đào Nha thực hiện điều khó khăn hơn: chờ đợi cho đến khi các hooligan đá bóng trong tầm với của cảnh sát. Khi đó, và chỉ khi đó các cảnh sát mới thu giữ bóng.

“Bạn phải chơi theo các quy tắc chung,” Stott nói. “Cảnh sát không thể chỉ đi thu bóng, bởi vì đó chính xác là hình thức sử dụng vũ lực không cân xứng gây nên vấn đề. Nếu bạn đợi cho đến khi bóng tới và chỉ đơn giản giữ bóng lại, đám đông sẽ thấy hành động này là hợp pháp.”

Đối với một số cảnh sát Bồ Đào Nha, ý tưởng của Stott nghe có vẻ vô lý nếu không nói là điên rồ. Một số người phản kháng, nói rằng việc phải đối mặt với các băng nhóm hooligan bạo lực mà không có lớp áo giáp bảo vệ là liều lĩnh. Khi thời gian diễn ra giải đấu đến gần, báo chí Anh đã nhạo báng đặt tên cho chương trình này là “Ôm-bọn-du-côn”. Thế giới thể thao và khoa học chờ đợi trong nghi ngờ xem liệu phương pháp của Stott có hiệu quả hay không.

Chúng có hiệu quả. Hơn 1 triệu người hâm mộ đã viếng thăm đất nước này trong suốt giải đấu kéo dài ba tuần, và ở những khu vực áp dụng cách tiếp cận của Stott, chỉ có một người hâm mộ Anh bị bắt. Các quan sát viên ghi lại được 2.000 tương tác giữa cảnh sát và đám đông, trong đó chỉ có 0,4% các trường hợp có thể coi là mất trật tự. Sự cố bạo lực duy nhất xảy ra tại một khu vực được kiểm soát bằng hệ thống sử dụng mũ-bảo-hiểm-và-khiên cổ điển.

Trong những năm tiếp theo, cách tiếp cận của Stott đã trở thành hình mẫu cho việc kiểm soát bạo lực liên quan đến thể thao ở châu Âu và trên toàn cầu. Một trong những lý do khiến nó hoạt động có hiệu quả xuất phát từ việc tạo ra một môi trường có mục đích cao bằng cách cung cấp một trận địa các tín hiệu nhỏ nhất quán không thể phá vỡ. Mỗi khi một sĩ quan bông đùa với một người hâm mộ, mỗi lần một người hâm mộ nhận thấy sự thiếu vắng các áo giáp bảo vệ, họ gửi đi một tín hiệu: Chúng tôi có mặt ở đây để hòa hảo. Mỗi lần cảnh sát cho phép người hâm mộ tiếp tục đá bóng, họ củng cố tín hiệu đó. Bản thân các tín hiệu không quan trọng. Khi phối hợp cùng với nhau, chúng xây dựng một câu chuyện mới.

Đối với Stott, thời điểm bộc lộ rõ ràng nhất tại Bồ Đào Nha trong suốt giải đấu là khi một cảnh sát Bồ Đào Nha áo vàng đã có một cuộc đụng độ với một người hâm mộ Anh quá khích. Vị cảnh sát đã cố gắng giữ người hâm mộ bình tĩnh; người hâm mộ chống lại, theo phản xạ cảnh sát thô bạo dùng vũ lực bắt giữ người hâm mộ. Một gợn năng lượng di chuyển xuyên qua đám đông; mọi người la hét và xô đẩy. Đó chính xác là loại tình huống Stott lo sợ nhất: một sự lạm dụng lực lượng đơn lẻ có thể dẫn đến một vòng xoáy tai hại.

Nhưng điều đó không xảy ra. Thay vào đó, những người hâm mộ hét lên về phía một sĩ quan liên lạc áo xanh. “Những người hâm mộ gọi vị sĩ quan liên lạc và nói: ‘Này, anh có thể đến và dàn xếp với vị cảnh sát này giúp chúng tôi được không?’, Stott kể lại. “Các vai trò đã đảo ngược, và những người hâm mộ đã kiểm soát chính các cảnh sát. Họ đã có ràng buộc về mặt xã hội với các sĩ quan liên lạc. Họ tự coi mình là người ủng hộ cho các sĩ quan áo xanh.”

NHỮNG NGƯỜI CÓ TỐC ĐỘ HỌC TẬP NHANH NHẤT

Một trong những chỉ số hiệu quả nhất về văn hóa của bất kỳ nhóm nào là tốc độ học tập của họ – cách họ nhanh chóng cải thiện hiệu suất sử dụng một kỹ năng mới. Năm 1998, một nhóm các nhà nghiên cứu ở Đại học Harvard do Amy Edmondson dẫn đầu (người chúng ta đã gặp trong Chương 1) đã theo dõi tốc độ học tập của 16 nhóm phẫu thuật đang học cách thực hiện một kỹ thuật phẫu thuật tim mới. Kỹ thuật này được gọi là MICS – phẫu thuật tim xâm lấn tối thiểu. Kỹ thuật MICS liên quan đến việc thực hiện bắc cầu động mạch vành và điều trị van tim bằng một vết rạch ngực nhỏ thay vì cưa xương ức làm đôi. Mỗi đội trong số 16 đội đều tham gia chương trình đào tạo trong ba ngày giống hệt nhau. Sau đó họ quay trở về bệnh viện của mình và bắt đầu thực hiện phẫu thuật. Câu hỏi đặt ra là, đội nào sẽ học nhanh nhất và hiệu quả nhất?

Ngay từ đầu, đội bệnh viện Chelsea có vẻ sẽ chiến thắng.[1] Bệnh viện Chelsea là một bệnh viện giảng dạy tinh nhuệ nằm trong khu vực đô thị. Đội ngũ phẫu thuật tim của bệnh viện do tiến sỹ C lãnh đạo. Đó là một vị chuyên gia được công nhận toàn quốc, người đã tham gia thiết kế công nghệ MICS và thực hiện hơn 60 cuộc phẫu thuật sử dụng phương pháp này. Ngoài ra, bệnh viện Chelsea đã có một cam kết mạnh mẽ của tổ chức đối với thủ thuật mới, thể hiện bằng việc họ gửi đi một số bác sỹ trưởng khoa tham gia khóa đào tạo.

Ở phía bên kia của cán cân là nhóm đến từ trung tâm y tế Mountain. Họ nhỏ hơn, không phải là một tổ chức giảng dạy và nằm ở khu vực nông thôn. Nhóm của họ do tiến sỹ M lãnh đạo. Đó là một bác sĩ phẫu thuật trẻ chưa bao giờ thực hiện thủ thuật MICS và sở hữu bên mình một đội ngũ cũng thiếu kinh nghiệm tương tự.

Nếu phải dự đoán đội nào sẽ thực hiện tốt hơn, Chelsea sẽ là sự lựa chọn hợp lý. Họ có chuyên môn hơn, sở hữu nhiều kinh nghiệm và hỗ trợ từ tổ chức hơn so với Mountain Medical. Nhưng hóa ra đội của bệnh viện Chelsea đã không giành chiến thắng. Ngược lại: Họ tìm hiểu chậm hơn, và kỹ năng của họ (đo lường bằng thời gian thực hiện thành công các thủ thuật MICS) giảm đi sau mười cuộc phẫu thuật. Hơn nữa, các thành viên trong nhóm không tỏ ra hài lòng: Trong các cuộc phỏng vấn sau đó, họ cho thấy cảm giác bất mãn. Sau sáu tháng, đội Chelsea xếp thứ 10 trong số 16 đội.

Trái lại, đội Mountain Medical học rất tốt và nhanh chóng. Đến cuộc phẫu thuật thứ năm, các thành viên của đội đã đạt kết quả nhanh hơn mức điểm cao nhất đội Chelsea từng đạt được. Ở cuộc phẫu thuật thứ 20, Mountain Medical đã hoàn thành các ca phẫu thuật nhanh hơn đội Chelsea cả tiếng đồng hồ và quan trọng hơn, báo cáo cho thấy họ đã mang lại tỷ suất hiệu quả cùng sự hài lòng cao. Sau sáu tháng, Mountain Medical xếp thứ hai trong số 16 đội.

Mô hình hoặc xuất sắc, hoặc thua kém như vậy không phải là duy nhất ở hai bệnh viện này. Khi Edmondson biểu đồ hóa các kết quả, cô phát hiện ra rằng các bệnh viện có thể xếp thành hai nhóm: các đội có mức độ thành công cao và các đội có mức thành công thấp. Đó không phải là một đường cong hình chuông; nó giống như một màn hình được chia làm đôi. Các đội hoặc giống với Mountain Medical hoặc giống Chelsea; họ hoặc đạt được mục tiêu hoặc không. Tại sao lại như vậy?

Edmondson phát hiện ra câu trả lời nằm ở mô hình các tín hiệu thời gian thực mà thông qua đó kết nối (hay không kết nối) những thành viên trong nhóm với mục đích của công việc. Những tín hiệu này bao gồm năm loại cơ bản:

1. Khuôn khổ: Các đội thành công đã khái niệm hóa MICS thành một trải nghiệm học tập có lợi cho cả bệnh nhân và bệnh viện. Các nhóm không thành công đã coi MICS như phần bổ sung cho những thông lệ hiện có.

2. Vai trò: Ở nhóm thành công, trưởng nhóm đã trao đổi rõ ràng với các thành viên về việc tại sao kỹ năng cá nhân và tập thể của họ rất quan trọng đối với sự thành công của đội, cũng như tại sao việc hoạt động như một đội là điều quan trọng. Các đội không thành công không làm như vậy.

3. Tập dượt: Các đội thành công đã thực hiện những buổi tổng duyệt phẫu thuật công phu, chuẩn bị chi tiết, giải thích các giao thức mới và nói về giao tiếp. Các đội không thành công chỉ thực hiện những bước chuẩn bị tối thiểu.

4. Khuyến khích rõ ràng việc lên tiếng: Ở các đội thành công, trưởng nhóm đã khuyến khích thành viên lên tiếng nếu họ nhận thấy một vấn đề gì; tích cực huấn luyện họ thông qua quá trình phản hồi. Những người lãnh đạo của các đội không thành công ít khi huấn luyện, và kết quả là thành viên trong đội do dự khi cần lên tiếng.

5. Tái hiện tích cực: Giữa các ca phẫu thuật, các đội thành công đã xem lại hiệu suất, thảo luận về những tình huống trong tương lai và đề xuất các cải tiến. Ví dụ, trưởng nhóm của Mountain Medical đeo một chiếc máy quay phim gắn đầu trong suốt ca phẫu thuật để tạo điều kiện cho việc thảo luận và phản hồi. Các đội không thành công thường không làm như vậy.

Hãy lưu ý những yếu tố không nằm trong danh sách này: kinh nghiệm, cấp bậc của bác sĩ phẫu thuật và hỗ trợ của tổ chức. Những phẩm chất này có ảnh hưởng ít hơn nhiều so với các xung điện đơn giản, ổn định của những tín hiệu thời gian thực làm công tác phân luồng sự chú ý hướng về mục tiêu lớn hơn. Đôi khi những tín hiệu này liên quan đến bệnh viện (thủ thuật MICS là một cơ hội học tập quan trọng); đôi khi với các bệnh nhân (bệnh nhân sẽ hưởng lợi); đôi khi với thành viên trong nhóm (bạn có một vai trò và tương lai với nhóm này); đôi khi chúng coi trọng việc tập luyện hoặc tái hiện. Nhưng tất cả các tín hiệu đều có chức năng quan trọng như nhau: Chúng khiến môi trường tràn ngập các liên kết tường thuật giữa những điều họ làm bây giờ và ý nghĩa của chúng.

Đặc điểm khác của danh sách này là sự góp mặt của nhiều tín hiệu dễ bị coi là hiển nhiên và dư thừa. Ví dụ, liệu có thực sự cần nói rõ với các chuyên gia giàu kinh nghiệm như y tá và bác sĩ gây mê rằng họ có vai trò quan trọng trong một ca phẫu thuật tim hay không? Có thực sự cần nói với họ rằng hãy lên tiếng nếu thấy bác sĩ phẫu thuật mắc sai lầm hay không?

Edmondson đã khám phá rằng câu trả lời là chắc chắn có. Giá trị của những tín hiệu này không nằm ở thông tin của nó mà ở thực tế rằng chúng định hướng cả nhóm về nhiệm vụ và những người còn lại. Thực ra, có một điều có vẻ lặp đi lặp lại là sự điều hướng. Những tín hiệu được thêm vào theo cách khiến bạn có thể nghe thấy chúng từ trong giọng nói của các thành viên. Hãy lắng nghe những trích đoạn từ các đội thành công dưới đây:

[Bác sỹ phẫu thuật] “Khả năng trở thành một người cộng sự thay vì một tên độc tài ở các bác sỹ phẫu thuật là rất quan trọng. Ví dụ, bạn thực sự phải thay đổi những gì mình đang làm [trong một ca phẫu thuật] dựa vào lời gợi ý từ một ai đó trong đội.”

[Y tá] “Chúng ta đều cần chia sẻ kiến thức lẫn nhau. Ví dụ, trong trường hợp gần nhất, chúng tôi cần chèn một dây dẫn, tôi đã chọn nhầm dây mà không nhận ra ngay từ đầu. Và y tá lưu hành của tôi đã nói: “Sue, chị lấy nhầm dây rồi”. Điều này cho thấy sự khác biệt giữa các vai trò to lớn đến mức nào không quan trọng. Chúng ta đều phải biết về tất cả mọi thứ. Các bạn phải làm việc như một nhóm.”

[Y tá] “Mỗi lần thực hiện một thủ thuật [MICS], tôi đều cảm thấy như mình được khai sáng. Tôi có thể thấy những bệnh nhân đó tiến triển rất tốt. Đây đúng là một kinh nghiệm bổ ích. Tôi rất biết ơn vì mình đã được chọn.”

Bây giờ hãy lắng nghe ý kiến trích dẫn từ các đội không thành công:

[Bác sỹ phẫu thuật] “Khi thiết lập một đội, tôi không bao giờ tìm cách cải tiến [trong lĩnh vực phẫu thuật]. Chính họ là những người phải đảm bảo rằng mọi việc đều trôi chảy.”

[Bác sỹ gây mê] “Tôi sẽ không lên tiếng khi không chắc một sai lầm có dẫn đến một kết quả bất lợi hay không. Tôi không cảm thấy thoải mái khi phải đưa ra các giả định.”

[Y tá] “Nếu tôi thấy có ca MICS trong danh sách [cho ngày mai], tôi nghĩ rằng: “Ôi! Chúng ta có thực sự phải làm việc này không? Hãy cho tôi một lưỡi dao thật sắc để tôi tự cắt cổ tay mình ngay bây giờ.’”

Những tiếng nói này nghe cứ như thể chúng đến từ các vũ trụ khác nhau. Trớ trêu thay, cả hai nhóm đều làm chính xác cùng một thủ thuật với cùng chương trình đào tạo giống hệt nhau. Sự khác biệt duy nhất là một nhóm nhận được các đèn hiệu rõ ràng về ý nghĩa trong suốt quá trình thực hiện, còn nhóm kia thì không. Sự khác biệt thuộc về các nhóm liên kết nhỏ bé, chú ý, nhất quán giữa vị trí hiện tại và nơi họ đang hướng đến chứ không phải ở việc họ là những ai.

Đây là cách hoạt động của những môi trường có mục đích cao. Lặp lại quá nhiều một tín hiệu to lớn duy nhất không quan trọng bằng việc gửi đi một vài tín hiệu ổn định, cực kỳ rõ ràng và phù hợp với mục tiêu chung. Cần tập trung vào tính nhất quán hơn là truyền cảm hứng. Những bài phát biểu lớn không cần thiết bằng những khoảnh khắc hằng ngày khi mọi người có thể cảm nhận các thông điệp: Đây là lý do chúng tôi làm việc; đây là những điều chúng tôi đang hướng tới.

Giờ đây, sau khi đã thiết lập cơ chế cơ bản của những môi trường có mục đích cao, chúng ta hãy khám phá câu hỏi tiếp theo: Làm thế nào tạo ra một môi trường như vậy? Hóa ra câu trả lời lại phụ thuộc vào loại kỹ năng bạn muốn nhóm của mình thực hiện. Môi trường có mức độ thành thạo cao giúp một nhóm đem lại hiệu suất đáng tin cậy, ổn định, trong khi môi trường sáng tạo cao giúp nhóm tạo ra những điều mới mẻ. Đây là điểm khác biệt quan trọng bởi vì nó làm nổi bật hai thách thức cơ bản mà bất kỳ nhóm nào cũng phải đối mặt: nhất quán và đổi mới. Và như chúng ta sắp thấy, việc xây dựng mục đích trong hai lĩnh vực này đòi hỏi các phương pháp tiếp cận khác nhau.

❀ ❀ ❀

[1] . Tên của các bệnh viện và bác sĩ đã được thay đổi trong nghiên cứu. (TG)