Về cơ bản, cả Danny Meyer, các trường KIPP và đội bóng bầu dục All-Blacks đều sử dụng cùng một loại kỹ thuật xây dựng mục đích. Ta có thể gọi đó là phương pháp ngọn hải đăng: Họ tạo nên mục đích bằng cách sản sinh ra một chùm tín hiệu rõ ràng liên kết điểm A (vị trí hiện tại) với điểm B (điểm đích chúng ta muốn đạt được). Tuy nhiên, có một phong cách lãnh đạo theo chiều hướng khác, ở đó mục tiêu không phải chỉ để đi được từ điểm A đến điểm B mà là nhằm điều hướng đến X – một điểm đến chưa được nhận biết. Đây là chiều hướng của sáng tạo và đổi mới.

Phong cách lãnh đạo sáng tạo có vẻ bí ẩn, bởi vì chúng ta có xu hướng coi tính sáng tạo là một năng khiếu, một khả năng gần như huyền diệu nhìn thấy những điều chưa từng tồn tại và phát minh ra chúng. Tương tự, chúng ta có xu hướng nghĩ về những người lãnh đạo sáng tạo như các nghệ sĩ, những người có thể khai thác suối nguồn cảm hứng và thiên tài mà những người còn lại như chúng ta không tiếp cận được. Và đúng là có một số nhà lãnh đạo phù hợp với mô tả này.

Điều khôi hài là, khi tìm đến các lãnh đạo của những nền văn hóa sáng tạo thành công, tôi không mấy khi gặp kiểu người nghệ sĩ. Thay vào đó, tôi đã được gặp một hình mẫu khác, những người không nói nhiều và có xu hướng dành nhiều thời gian để quan sát. Họ có phong thái hướng nội và thích được nói về các hệ thống. Tôi bắt đầu nghĩ về mẫu người này như một vị Kỹ sư Sáng tạo.

Ed Catmull là một nhà lãnh đạo như vậy. Đó là một người đàn ông 72 tuổi ăn nói mềm mỏng, có bộ râu quai nón và đôi mắt linh hoạt, chăm chú. Ông là chủ tịch và nhà đồng sáng lập của hãng phim Pixar, một trong những nền văn hóa thành công nhất mọi thời đại. Các hãng phim khác trên thế giới đều hy vọng thỉnh thoảng sẽ tạo nên một cú hit. Hãng phim Pixar được coi như một cỗ máy lần nào cũng tạo ra hit. Kể từ năm 1995, họ đã sản xuất ra 23 phim truyện, trong số đó mỗi phim mang về trung bình hơn nửa tỷ đô-la, giành 16 giải thưởng Oscar và tạo nên một trong số các hiện tượng văn hóa được yêu thích nhất thời đại của chúng ta. Một thập kỷ trước, Catmull nhận thêm vị trí cùng lãnh đạo hãng phim hoạt hình Walt Disney và đã giúp hãng tạo ra một chuỗi các phim bom tấn bao gồm Frozen (Nữ hoàng băng giá), Big Hero 6 (Biệt đội Big Hero 6) và Zootopia (Phi vụ động trời).

Tôi đến gặp Catmull tại trụ sở của Pixar ở thành phố Emeryville, bang California, bên trong tòa nhà Brooklyn sáng bóng của hãng phim. Tòa nhà Brooklyn được xây dựng vào năm 2010 là một chiếc hộp làm từ kính và gỗ tái chế tràn ngập ánh sáng mặt trời. Tại đây có đầy những địa điểm để các Pixarian gặp gỡ nhau, có thể kể đến một quầy rượu, một lò sưởi, một quán cà phê thực thụ và lối đi dạo trên sân thượng. Đây dễ dàng trở thành một trong những tòa nhà văn phòng tráng lệ nhất tôi từng được thấy. Khi Catmull và tôi dạo bước qua những cột ánh sáng mặt trời phản chiếu, tôi đưa ra một nhận xét thoáng qua về vẻ đẹp của tòa nhà.

Ông dừng bước và quay lại đối mặt với tôi. Giọng ông trầm ấm và có uy lực, tiếng nói của một vị bác sĩ khi đưa ra một chẩn đoán: “Trên thực tế, tòa nhà này là một sai lầm.”

Tôi đứng im, không chắc liệu mình có nghe đúng không.

“Lý do đây là một sai lầm,” Catmull tiếp tục nói đều đều, “là do nó không tạo ra được các loại tương tác chúng tôi cần. Lẽ ra chúng tôi nên xây dựng những hành lang lớn hơn. Các quán cà phê nên làm rộng hơn để thu hút thêm nhiều người hơn nữa. Các văn phòng nên được đặt về phía các cạnh của tòa nhà để tạo ra thêm không gian chung cho khu vực trung tâm. Vì vậy, đại loại là không chỉ có duy nhất một sai lầm. Thực sự đã có rất nhiều sai lầm, và tất nhiên cũng giống với các sai lầm lớn hơn, chúng tôi chỉ nhận thấy hầu hết chúng vào lúc đã quá muộn.”

Việc một vị chủ tịch công ty nói ra như vậy là khá bất thường. Hầu hết nhà lãnh đạo sẽ nói lời cảm ơn khi bạn ngợi khen các tòa nhà đẹp đẽ trị giá nhiều triệu đô-la của họ, và ý họ là đúng như vậy. Đa số các nhà lãnh đạo sẽ không thừa nhận những sai lầm ở tầm cỡ to lớn này vì họ cảm thấy việc thừa nhận sẽ gợi lên dấu hiệu của sự thiếu năng lực rất nguy hiểm. Nhưng đó không phải là Catmull. Ông ấy yêu thích những khoảnh khắc này; và theo một cách nào đó, ông ấy sống vì chúng. Trong ánh mắt của ông không hề có chút đổ lỗi hay phán xét nào. Chỉ có sự minh bạch được thể hiện một cách hài lòng thầm lặng. Chúng tôi đã có một số sai lầm với tòa nhà này. Giờ đây chúng tôi đã biết và trở nên tốt hơn một chút do biết được điều đó.

Nếu muốn tạo dựng một cuộc đời đại diện cho sự cộng hưởng hoàn hảo giữa nghệ thuật và khoa học, bạn có thể mô phỏng cuộc đời của Catmull. Có bố mẹ đều làm trong ngành giáo dục, ông đã dành những năm đầu đời tôn thờ Einstein và Disney, học môn vật lý và mơ ước tạo nên các bộ phim hoạt hình. Sau khi tốt nghiệp đại học, ông tìm được một công việc làm cùng đạo diễn George Lucas, từ đó dẫn đến mối quan hệ cộng sự với Steve Jobs và sáng lập ra Pixar, một hãng phim nhỏ có tham vọng hợp nhất công nghệ máy tính và làm phim.

Hãng phim Pixar đã vất vả vật lộn trong một vài năm. Sau đó, bước đột phá đến vào năm 1995 cùng với thành công đem lại 360 triệu đô-la của bộ phim Toy Story (Câu chuyện đồ chơi). Đó là khi Catmull bắt đầu có một cảm giác khó chịu rằng có sự mất cân bằng ở đâu đó. Ông biết rằng các công ty khác cũng từng ở đúng tình huống này: nằm trong top đầu thế giới, tiền bạc dồi dào, được tán dương về sự sáng tạo và đổi mới. Và hầu hết trong số họ đã sẩy chân, lạc lối và sụp đổ. Câu hỏi là tại sao? Và làm thế nào Pixar tránh được số phận đó? Catmull đã nói về thời điểm ấy trong một file ghi âm.

“Vì vậy câu hỏi đặt ra là, tốt thôi, phải làm thế nào giữ công ty bền vững đây? Tôi có rất nhiều bạn bè ở Thung lũng Silicon, bao gồm những người từng làm việc cho các công ty [đã thất bại] đó. Họ đều thông minh, sáng tạo và làm việc chăm chỉ. Vì vậy, dù vấn đề thực sự khiến họ lạc lối là gì, chúng đều thực sự khó nhìn ra. Hàm ý ở đây là dù nguyên nhân gây ra thất bại nằm ở bất cứ đâu, nó cũng sẽ gây ảnh hướng đến chúng tôi tại Pixar. Do đó, vấn đề này đã trở thành một câu hỏi thú vị. Những nguyên nhân này phát sinh tại nơi làm việc – liệu chúng tôi có thể tìm thấy chúng trước khi chúng giết chết chúng tôi? Vì vậy, vào cuối năm đó tôi nhận ra rằng đây thực sự chính là mục tiêu tiếp theo. Không phải một bộ phim, đó là việc làm thế nào để có được một môi trường nơi chúng tôi có thể tìm ra và giải quyết những vấn đề này.”

Chúng tôi rời khỏi tòa nhà Brooklyn và đi bộ qua khuôn viên tới tòa nhà Steve Jobs, nơi sở hữu nhiều tính năng mà tòa Brooklyn còn thiếu: một sảnh thông tầng rộng lớn và chào đón, hành lang rộng để tụ họp và âm thanh vo vo giống như trong tổ ong. Gần cầu thang trên tầng hai là hai văn phòng thể hiện cho hai trụ cột trong phong cách tiếp cận sáng tạo của Pixar. Văn phòng bên trái thuộc về John Lasseter, la bàn sáng tạo của Pixar, bậc thầy dẫn chuyện và ngâm thơ. Văn phòng của ông gần như vô hình bên dưới một băng tích của đồ chơi Day-Glo: các nhân vật hành động, búp bê – cả cũ và mới, hàng tá phiên bản của Chuột Mickey, Woody và Buzz Lightyear. Bên phải là văn phòng của Catmull, trông như thể được mang về nguyên vẹn từ một công ty hàng không vũ trụ của Đức: các mẩu chữ nhật đơn giản, hiệu quả được kết xuất thành những khối màu đen, trắng và xám.

Bằng giọng nói điềm tĩnh như bác sỹ, Catmull ngồi xuống và bắt đầu giải thích cách diễn ra sự sáng tạo ở Pixar. “Tất cả các bộ phim lúc đầu đều chán”, ông nói. “Một số phim còn tệ hơn cả mức nhàm chán. Chẳng hạn, Frozen (Nữ hoàng băng giá) và Big Hero 6 (Biệt đội Big Hero 6) hoàn toàn là những thảm họa. Những câu chuyện buồn tẻ, thiếu các nhân vật sống động. Chúng rất tệ. Tôi không hề nói kiểu khiêm tốn đâu. Tôi đã dự các buổi họp, xem các phiên bản phim đầu tiên và chúng rất tệ. Thực sự tệ.”

Kiểu sự việc như vậy không phải là bất thường ở Pixar. Trong phiên bản phim Toy Story (Câu chuyện đồ chơi) gốc, nhân vật Woody ban đầu rất hách dịch và không thể ưa nổi (“đó là một gã khốn chua cay”, Catmull nói). Các phiên bản đầu của Up (Vút bay) chán đến nỗi toàn bộ cốt truyện cần thay đổi. “Điều duy nhất không thay đổi là cái tên Up,” ông nói.

Hầu hết khi mọi người kể về những nỗ lực sáng tạo đã thành công của mình, câu chuyện thường diễn ra như thế này: Dự án lúc bắt đầu hoàn toàn là một thảm họa, nhưng sau đó vào thời điểm cuối cùng, bằng cách nào đó chúng tôi đã xoay xở giải cứu được nó. Vòng cung như vậy hấp dẫn bởi vì nó kịch tính hóa tình trạng không thể cứu vãn của sự việc và do đó đặt người kể chuyện vào tâm điểm. Nhưng Catmull đã làm điều hoàn toàn khác biệt. Ông nhìn nhận thảm họa và giải cứu là hai sự việc có liên hệ nhân quả. Đó không chỉ là hai việc có thể xảy ra cùng nhau. Trên thực tế, việc các dự án này khi bắt đầu là những thảm họa gây nên đau đớn, bực bội không phải là một tai nạn mà là một điều cần thiết. Đó là bởi vì tất cả các dự án sáng tạo đều là những câu đố nhận thức có liên quan đến hàng nghìn sự lựa chọn và ý tưởng tiềm năng. Bạn gần như không bao giờ có câu trả lời chính xác cho chúng ngay lập tức. Việc xây dựng mục đích trong một nhóm sáng tạo không phải là tạo ra một thời điểm đột phá rực rỡ. Nói đúng hơn, đó là việc xây dựng các hệ thống có thể chắt lọc rất nhiều ý tưởng để khai quật ra những sự lựa chọn đúng.

Đây là lý do tại sao Catmull đã học cách tập trung vào con người hơn là ý tưởng – cụ thể là việc cung cấp các công cụ và sự hỗ trợ cho đội ngũ nhằm xác định con đường, đưa ra những lựa chọn khó khăn và điều hướng quá trình gian truân cùng với nhau. “Giống với các doanh nghiệp khác, chúng tôi có xu hướng ghi nhận giá trị của ý tưởng trái ngược với giá trị của con người hay một nhóm người”, ông nói. “Nhưng điều đó không chính xác. Giao một ý tưởng hay cho một đội tầm thường, họ sẽ tìm cách làm hỏng việc. Trao một ý tưởng tầm thường cho một đội ngũ tốt, họ sẽ tìm ra cách làm cho nó hay hơn. Mục tiêu đặt ra là cần hiểu đúng đội ngũ, khiến họ di chuyển đúng hướng, giúp họ thấy nơi mình mắc sai lầm và nơi có được thành công.”

Tôi hỏi Catmull làm thế nào ông biết khi một đội thành công. “Đa phần bạn có thể cảm thấy điều đó ngay trong căn phòng”, ông nói. “Khi một nhóm không hoạt động tốt, bạn nhìn thấy được ngôn ngữ cơ thể phòng thủ hoặc mọi người khép kín với nhau. Có khi chỉ có sự im lặng. Không còn những ý tưởng, hoặc các ý tưởng không nhận thức được đúng vấn đề. Chúng tôi thường lấy Steve [Jobs] ra đe dọa mọi người, giống như một dạng cây roi gỗ có kích thước 5x10 (cen-ti-mét) dùng để đánh vào đầu khiến họ có thể nhìn ra những vấn đề của bộ phim – Steve rất giỏi làm việc ấy.”

“Nhưng khi thời gian qua đi, mọi việc ngày càng trở nên khó khăn hơn. Do các đạo diễn dần có nhiều kinh nghiệm hơn, đôi khi họ bớt chịu khó lắng nghe các quan điểm khác dù chúng có thể giúp cho họ. Có rất nhiều phần cần hiểu đúng, và bạn sẽ rất dễ bị lạc lối trong vòng xoáy này. Những kết luận đầu tiên của bạn luôn sai, và các kết luận thứ hai, thứ ba cũng như vậy. Vì vậy, bạn phải tạo ra cơ chế giúp các nhóm người có thể tiếp tục làm việc với nhau, khiến họ thấy được điều gì đang thực sự xảy ra và sau đó cùng giải quyết vấn đề.”

Pixar thực hành những cơ chế này trong một tập hợp các thói quen của tổ chức thông thường. Trong các buổi họp Dailies được tổ chức vào mỗi buổi sáng, tất cả mọi người ở Pixar tụ họp lại để xem và bình luận về cảnh quay của ngày hôm trước. (Sản xuất phim hoạt hình là một quá trình chậm chạp một cách ngoạn mục; mỗi ngày chỉ sản xuất được một vài giây của bộ phim). Trong các chuyến đi thực tế, các đội tự đắm mình trong môi trường của bộ phim (các chuyến lặn biển cho đoàn làm phim Finding Nemo (Đi tìm Nemo); các bài học bắn cung cho đoàn làm phim Brave (Công chúa tóc xù); các bài học nấu ăn cho đoàn làm phim Ratatouille (Chuột đầu bếp). Trong các cuộc họp BrainTrust (đã được nhắc đến trong Chương 7), một nhóm những người dẫn dắt câu chuyện hàng đầu của Pixar đưa ra các phản hồi thường xuyên, mạnh mẽ, thẳng thắn và gai góc về những bộ phim đang thực hiện. Tại Đại học Pixar, có những lớp học hoạt động như một loại máy trộn, cho phép mọi người từ các bộ phận khác nhau của hãng phim ngồi học cạnh nhau. (Các lớp học dạy đủ mọi thứ từ vẽ tranh, đấu kiếm đến thái cực quyền). Và trong các buổi tổng kết ngoài địa điểm làm việc mà Catmull tổ chức sau khi hoàn thành mỗi bộ phim, các thành viên trong nhóm nắm bắt và chia sẻ những bài học lớn nhất rút ra từ quá trình làm phim của mình.

Mỗi buổi tụ họp đưa các thành viên trong nhóm lại gần với nhau hơn trong một môi trường an toàn, bình đẳng và thẳng thắn. Nó cho phép họ chỉ ra các vấn đề và tạo ra những ý tưởng di chuyển cả nhóm, từng bước một, hướng tới một giải pháp tốt hơn. (Không ngạc nhiên, Catmull là một người ngưỡng mộ khái niệm đến từ Nhật Bản, kaizen – cải tiến liên tục.) Hầu hết các cuộc gặp này truy cập được vào sức mạnh não bộ của cả nhóm đồng thời duy trì quyền tự chủ của nhóm sáng tạo đối với dự án.[1]

Theo đó, Catmull hầu như không có sự can thiệp trực tiếp nào đối với các quyết định sáng tạo. Đó là vì ông nhận ra rằng (1) các đội ở vị trí tốt hơn để giải quyết vấn đề, và (2) mọi người thường có xu hướng chấp nhận cũng như tuân theo ngay những gợi ý từ một người có quyền lực. Một trong những cụm từ ông thường xuyên sử dụng là “bây giờ mọi chuyện phụ thuộc vào bạn”. Đây cũng là lý do tại sao ông có xu hướng mặc kệ cho một dự án đang gặp phải khó khăn diễn ra “lâu hơn một chút” – chính xác theo cách ông nói, trước khi rút phích cắm vàhoặc khởi động lại dự án với một nhóm khác. “Nếu thực hiện khởi động lại trước khi tất cả mọi người hoàn toàn sẵn sàng, bạn có nguy cơ xáo trộn mọi thứ”, ông nói. “Bạn phải đợi cho đến khi mọi người đều hiểu rõ là cần khởi động lại công việc đó.”

Catmull có sự thận trọng bẩm sinh đối với các phương châm và khẩu hiệu, bởi ông cho rằng chúng có thể dễ dàng bóp méo thực tế. Tuy nhiên, có một số ít từ ngữ dạng “ngôn ngữ riêng của Ed” có thể nghe thấy trong các hành lang của Pixar. Dưới đây là một vài câu:

Hãy thuê người thông minh hơn mình.

Thất bại từ sớm, thất bại thường xuyên.

Lắng nghe ý tưởng của mọi người.

Đối mặt với khó khăn.

Làm việc ở mức B không tốt cho linh hồn của bạn.

Đầu tư cho người giỏi quan trọng hơn đầu tư vào ý tưởng hay.

Bạn sẽ nhận thấy rằng, trái ngược với ngôn ngữ sinh động, cụ thể của Danny Meyer, những cụm từ này hoàn toàn không dễ nghe. Chúng có sự giản dị và phổ quát gần giống với ngôn ngữ Thiền tông. Điều này phản ánh sự khác biệt cơ bản giữa việc lãnh đạo hướng đến sự thành thạo và lãnh đạo hướng đến sự sáng tạo: Meyer cần mọi người nhận biết và cảm thấy chính xác họ phải làm gì, trong khi Catmull cần họ khám phá cho chính bản thân mình.

Catmull dành cả ngày của mình xoay quanh Pixar và Disney, dõi theo họ. Ông hỗ trợ việc tiếp nhận nhân viên mới, quan sát các cuộc họp Braintrust, để mắt đến các tương tác mang những dấu hiệu ban đầu của rắc rối hoặc thành công. Ông ươm mầm các cuộc hội thoại ngoài luồng nhằm tìm hiểu những gì diễn ra ở hậu trường. Ông lo lắng khi thấy có những sự im lặng khó xử hay mọi người tránh né nhau; vui mừng khi một nhóm chủ động đưa ra sáng kiến không cần xin phép (chẳng hạn như khi một nhóm các họa sĩ phim hoạt hình tổ chức một buổi tiệc ngủ ngẫu hứng theo chủ đề Hội nam Hướng đạo Mỹ ngay trên bãi cỏ ở trụ sở Pixar). Ông bảo vệ các đội khi họ mắc phải sai lầm (mà một số có thể cực kỳ tốn kém).

Nếu Danny Meyer là một ngọn hải đăng tỏa sáng các tín hiệu của mục đích thì Catmull giống vị kỹ sư của một con tàu hơn. Catmull không cầm lái con tàu – ông đi vòng quanh khoang dưới, kiểm tra thân tàu xem có bị rò rỉ không, thay một pít-tông, tra thêm một ít dầu máy ở đâu đó. “Đối với tôi, quản lý là một hành động sáng tạo”, ông nói. “Đó là việc giải quyết vấn đề và tôi thích làm điều đó.”

Nếu bạn muốn thực hiện một thử nghiệm thực tế nhằm kiểm nghiệm các phương pháp lãnh đạo của Catmull, nó sẽ bao gồm những bước sau: tìm một hãng làm phim đang vật lộn khó khăn; (2) giao cho Catmull phụ trách mà không thay đổi bất kỳ nhân sự nào, để ông tái thiết kế văn hóa của nhóm. Rồi sau đó bạn chờ đợi xem điều gì sẽ xảy ra.

Trên thực tế, đây chính xác là điều đã diễn ra vào năm 2006. Hãng phim vật lộn khó khăn là Hãng phim hoạt hình Walt Disney. Sau một chuỗi thành công vào những năm 1990, Disney đã bước chân vào một vùng đất hoang sáng tạo kéo dài hàng thập kỷ, sản xuất ra một loạt bộ phim đều nhàm chán và ngốc nghếch như nhau. Tất nhiên, chúng đều không mang lại lợi nhuận. (Chuỗi phim này bao gồm The Lost Empire (Đế chế thất lạc), Brother Bear (Anh em nhà gấu), Treasure Planet (Hành tinh kho báu) và Home on the Range (Ngôi nhà trên núi) với nữ diễn viên Roseanne Barr lồng tiếng ợ hơi cho nhân vật chú bò). Vì vậy, Bob Iger, CEO Disney đã mang tổ chức đặt vào một tình thế tương tự với một ca ghép tim: mua lại hãng phim Pixar, giao cho Catmull và Lasseter phụ trách việc hồi sinh các thương hiệu có lịch sử lâu đời nhất trong giới hoạt hình – hay thậm chí có lẽ là trong toàn giới giải trí.

Hầu hết những người theo dõi không mong đợi sự kết hợp sẽ đem lại kết quả gì. Trước tiên, chúng có sự khác biệt về quy mô. Pixar khá nhỏ, trong khi Disney quá khổng lồ, và thật khó tưởng tượng rằng Catmull và Lasseter có thể kiểm soát chúng. “Giống như Nemo nuốt cá voi” là cách tạp chí Fortune nói về sự việc. Một yếu tố khác là thách thức về mặt địa lý: Pixar ở thành phố Emeryville, gần thành phố Oakland, trong khi Disney nằm cách đó 350 ki-lô-mét ở thành phố Burbank. Lịch sử ngành công nghiệp giải trí cho thấy các thương vụ mua lại đều nguy hiểm và thường gây tổn hại cho cả hai bên.

Sau khi thương vụ được thông qua, Catmull và Lasseter đến Burbank và có một bài phát biểu trước các nhân viên của Disney. Lasseter tạo cảm hứng, nói về di sản và sự trẻ hóa. Như thường lệ, Catmull chỉ nói khoảng hai câu. “Chúng ta sẽ không biến Disney thành một bản sao của Pixar. Những gì chúng ta sẽ làm là xây dựng một hãng phim dựa trên tài năng và niềm đam mê của các bạn.”

Họ bắt tay vào làm việc, trước tiên là với cấu trúc bố trí về mặt vật lý. Vào thời điểm mua lại, các nhân viên Disney ngồi rải rác trên bốn tầng của một tòa nhà khổng lồ, cô lập trong từng nhóm chuyên môn của mình (hoạt hình, bố trí, thiết kế) chứ không theo chức năng hợp tác. Catmull chỉ đạo việc xây dựng lại nhằm dàn đều tất cả những nhân viên sáng tạo và kỹ thuật cùng nhau xung quanh một địa điểm tập trung ở trung tâm được gọi là Caffeine Patch. Sau đó, ông bố trí văn phòng của mình và Lasseter gần khu trung tâm (họ cam kết dành hai ngày mỗi tuần ở Disney). Tiếp theo, Catmull tập trung vào cấu trúc sáng tạo. Disney vẫn đang sử dụng mô hình phát triển phim truyền thống, làm việc như sau: (1) giám đốc điều hành hãng phim lập ra các nhóm phát triển, được giao việc tạo nên các câu chuyện; (2) các giám đốc điều hành hãng phim đánh giá ý tưởng, quyết định phát triển ý tưởng nào và chỉ định đạo diễn cho từng ý tưởng; (3) đạo diễn làm phim và các giám đốc điều hành đánh giá những phiên bản đầu tiên, đưa ra nhận xét và đôi khi tổ chức các cuộc thi được gọi là “Cuộc thi nướng bánh” để quyết định bộ phim nào đã sẵn sàng phát hành.

Catmull đảo ngược lại hệ thống từ bộ phận đầu não, loại bỏ quyền lực sáng tạo của các giám đốc điều hành và đặt chúng vào tay các đạo diễn. Trong cấu trúc mới, các đạo diễn chịu trách nhiệm mang đến những ý tưởng của riêng mình và đem chúng đi thi đấu thay vì chờ các giám đốc hãng phim giao tận tay. Công việc của các giám đốc điều hành không phải là làm ông chủ đưa ra mọi quyết định. Nói đúng hơn, họ hỗ trợ các đạo diễn cùng đội của mình trong suốt cuộc hành trình vất vả từ ý tưởng đến khái niệm khả thi để hoàn thành bộ phim. Ngay từ đầu quá trình chuyển đổi, Catmull đã mời các đạo diễn và giám đốc điều hành của Disney đến Pixar để quan sát một cuộc họp BrainTrust. Họ xem các nhóm làm việc cùng nhau để chọn riêng ra một bộ phim và thực hiện công việc khó khăn là xây dựng lại nó.

Sự thay đổi năng lượng tại Disney đã diễn ra ngay lập tức. Các đạo diễn của Disney gọi đó là một làn hơi thở mang đến không khí trong lành và so sánh sự thay đổi này với sự kiện sụp đổ của bức tường Berlin. Đó là một khoảnh khắc của hy vọng, được củng cố bởi thực tế là các cuộc họp cải tiến phim tiếp theo của đội Disney (được họ gọi là cuộc họp Story Trust) đã được đánh giá là hay và hữu ích nhất mà bất cứ ai trong số họ từng có cơ hội trải nghiệm.

Tuy nhiên, Catmull không vội vã ăn mừng bởi ông biết rằng những thay đổi thực sự sẽ không diễn ra ngày một ngày hai. “Phải mất thời gian,” ông nói. “Các bạn phải trải qua một vài thất bại, những lần hỏng việc mà vẫn sống sót và hỗ trợ lẫn nhau để vượt qua. Và cứ như thế qua từng sự việc, các bạn thực sự bắt đầu tin tưởng lẫn nhau.”

Đó đúng là những gì đã diễn ra. Một vài bộ phim đầu tiên ngay sau thương vụ mua lại có chất lượng cao hơn ngay lập tức, nhận được đánh giá tốt hơn cũng như trở thành những hiện tượng phòng vé. Sau đó, vào năm 2010, các đoàn làm phim của Disney bắt đầu đạt đến trình độ tương đương những đội ở Pixar, với phim Tangled (Công chúa tóc mây) (đạt doanh thu 591 triệu đô-la tại các phòng vé trên toàn thế giới), Wreck-It Ralph (Raplh đập phá) (đạt 471 triệu đô-la), Frozen (Nữ hoàng băng giá) (đạt 1,2 tỷ đô-la), Big Hero 6 (Biệt đội Big Hero 6) (657 triệu đô-la) và Zootopia (Phi vụ động trời) (931 triệu đô-la). Catmull cũng để ý rằng công cuộc chuyển đổi đã diễn ra với tỷ lệ nghỉ việc hầu như bằng không. “Những con người làm nên các bộ phim này cũng vẫn là những thành viên từng ở đây khi hãng phim gặp thất bại”, ông nói. “Chúng tôi vận hành một số hệ thống mới, họ đã học được cách thức tương tác mới và thay đổi hành vi của mình. Bây giờ họ là một nhóm người hoàn toàn khác khi làm việc cùng với nhau.”

Chúng tôi vận hành một số hệ thống mới, và họ đã học được cách thức tương tác mới. Thật kỳ lạ khi nghĩ rằng một làn sóng sáng tạo và đổi mới có thể được giải phóng bởi những điều nhàm chán như thay đổi các hệ thống và học hỏi những cách tương tác mới. Nhưng đấy là sự thật, bởi vì việc xây dựng mục đích sáng tạo không thực sự chỉ tập trung vào tính sáng tạo. Đó là việc xây dựng quyền tự chủ, cung cấp sự hỗ trợ và sắp xếp năng lượng các nhóm tập trung nhằm tạo ra điều gì đó mới mẻ – một cuộc hành trình đầy gian truân, lỗi lầm và hoàn tất ở đích cuối.

❀ ❀ ❀

[1] . Bạn có thể thấy mô thức này ở nhiều nhóm sáng tạo cao, chẳng hạn như nhóm Skunk Works nổi tiếng của hãng chế tạo Lockheed (nhóm đã thiết kế ra các chiến đấu cơ U-2, Blackbird, The Night-Hawk và một số máy bay huyền thoại khác trong thời gian ngắn kỷ lục), trung tâm PARC của công ty công nghệ Xerox (nhóm phát minh ra giao diện máy tính được Steve Jobs “vay mượn” cho Apple), Google X, dự án Clay Street của tập đoàn Procter & Gamble (P&G), dự án Platypus của công ty sản xuất đồ chơi Mattel, tất cả về cơ bản đều ở cùng tình thế giống nhau: có địa điểm ở xa với các tập đoàn cha mẹ, không phân cấp bậc và được trao quyền tự chủ tối đa. (TG)