Hãy bắt đầu với một câu hỏi tưởng chừng cũ kỹ nhất mọi thời đại: Tại sao một số nhóm khi làm việc cùng nhau mang lại hiệu quả cao hơn tổng hiệu suất của từng người riêng lẻ, trong khi một số nhóm khác thì ngược lại?

Vài năm trước, nhà thiết kế kiêm kỹ sư Peter Skillman đã tổ chức một cuộc thi để tìm kiếm câu trả lời. Ông tập hợp các nhóm bốn người tại Đại học Stanford, Đại học California, Đại học Tokyo và nhiều nơi khác trong thời gian vài tháng. Skillman đã thách đố các nhóm xếp một tháp mì spaghetti cao nhất có thể từ các đồ vật sau:

• hai mươi sợi mì spaghetti chưa nấu

• một cuộn băng dính trong suốt dài 1 mét

• một sợi dây dài khoảng 90 cen-ti-mét

• một miếng kẹo dẻo marshmallow cỡ vừa

Luật chơi như sau: miếng kẹo marshmallow phải được đặt trên cùng. Phần hấp dẫn của thử nghiệm không phụ thuộc vào nhiệm vụ đặt ra, mà ở việc người chơi là ai. Một số nhóm bao gồm sinh viên các trường kinh doanh, số khác gồm những học sinh mẫu giáo.

Nhóm sinh viên kinh doanh biết rõ họ phải làm gì. Các thành viên bắt tay vào trao đổi và suy nghĩ một cách chiến lược. Trước tiên, họ kiểm tra các vật liệu được phát. Họ liên tục trao đổi ý tưởng, đặt ra các câu hỏi thấu đáo và sắc sảo. Sau khi xây dựng một số phương án, các sinh viên tiếp tục hoàn thiện những ý tưởng khả thi nhất. Đây là cách làm việc chuyên nghiệp, hợp lý và thông minh. Sau cùng, nhóm quyết định lựa chọn theo đuổi một chiến lược cụ thể. Trên cơ sở đó, họ phân bổ công việc cho các thành viên và bắt đầu thực hiện.

Các học sinh mẫu giáo tiếp cận nhiệm vụ theo cách khác. Bọn trẻ không xây dựng chiến lược, phân tích nhiệm vụ hay chia sẻ kinh nghiệm. Chúng cũng không hề đặt ra các câu hỏi, đề xuất phương án hoặc hoàn thiện ý tưởng. Trên thực tế, cả nhóm không trò chuyện nhiều với nhau. Các thành viên đứng sát nhau và tương tác lộn xộn. Chúng nhanh chóng chuyển vật liệu cho nhau và bắt đầu nhiệm vụ không theo một kế hoạch hay chiến lược nào. Khi cần trao đổi chúng hét lên ngắn gọn: “Chỗ này! Không phải, ở đây!” Có thể thấy tổng quan chiến lược của nhóm này là cùng lúc thử một loạt cách thức với nhau.

Việc đoán xem nhóm nào sẽ thắng cuộc không khó. Đa số đặt cược cho nhóm sinh viên kinh doanh, những người có đủ trí tuệ, kỹ năng và kinh nghiệm để hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao. Hiệu suất làm việc của một nhóm cũng thường được hiểu theo hướng này. Chúng ta dễ cho rằng các cá nhân có kỹ năng tốt sẽ phối hợp tốt với nhau để đóng góp vào kết quả chung, tương tự như hai cộng hai bằng bốn vậy.

Những người đặt cược cho nhóm sinh viên đã nhầm. Trong hàng chục cuộc thử nghiệm, nhóm mẫu giáo đã xây được các tháp có chiều cao trung bình 66 cen-ti-mét, trong khi nhóm sinh viên cho kết quả trung bình chưa đến 25 cen-ti-mét. [1]

Kết quả này thật khó hiểu, cứ như thể có gì nhầm lẫn ở đây vậy. Nhìn các sinh viên thông minh và có kinh nghiệm, không ai nghĩ họ sẽ đem lại hiệu suất thấp như vậy khi kết hợp với nhau. Ngược lại, thoạt nhìn có thể thấy nhóm mẫu giáo không có đủ kinh nghiệm và sự khéo léo. Thật khó mà nghĩ bọn trẻ sẽ thành công khi làm chung một nhóm. Giống như các lầm tưởng khác, lần này bản năng khiến chúng ta tập trung vào sai chi tiết. Ta chú ý vào điều mình thấy, đó là các kỹ năng cá nhân. Nhưng điều quan trọng lại là sự tương tác chứ không phải kỹ năng cá nhân. Nhìn qua, các sinh viên có vẻ hợp tác với nhau nhưng thực ra họ đang tham gia một quá trình được tâm lý học gọi là quản lý trạng thái. Họ đang tìm xem chỗ của mình ở đâu trong bức tranh lớn cùng với các câu hỏi: Ai là người phụ trách ở đây? Tôi có được chỉ trích ý tưởng của người khác không? Các quy định là gì? Dù tương tác có vẻ thuận lợi nhưng hành vi cơ bản của nhóm sinh viên bị việc thiếu năng lực, tính do dự và sự cạnh tranh ngấm ngầm gây ảnh hưởng. Thay vì phải tập trung vào nhiệm vụ, họ bị sự không chắc chắn về nhau làm phân tâm. Họ không nắm bắt được bản chất của vấn đề (viên kẹo dẻo marshmallow khá nặng, còn sợi mì spaghetti lại rất dễ gẫy) do dành quá nhiều thời gian để quản lý trạng thái. Kết quả là, họ thường làm đổ tháp trong những lần xếp đầu tiên và thiếu thời gian.

Thoạt nhìn, hành động của nhóm trẻ mẫu giáo có vẻ vô tổ chức. Tuy nhiên, khi quan sát riêng rẽ từng hành vi, có thể thấy chúng đều đúng đắn và hiệu quả. Bọn trẻ không cạnh tranh vì trạng thái. Vai kề vai, chúng hăng hái làm việc cùng nhau. Các thành viên di chuyển nhanh chóng, nhận thức vấn đề và giúp đỡ nhau. Chúng thử nghiệm, chấp nhận rủi ro, để ý đến kết quả, từ đó hướng đến giải pháp đúng đắn.

Nhóm mẫu giáo giành chiến thắng không phải do các thành viên thông minh hơn, mà vì chúng làm việc hiệu quả hơn. Chúng đã chạm đến một phương pháp đơn giản nhưng mạnh mẽ, cho phép một nhóm người bình thường có thể tạo ra hiệu suất vượt xa tổng hiệu suất của các thành viên đơn lẻ.

Cuốn sách này chính là câu chuyện về cách thức hoạt động của phương pháp đó.

Văn hóa tổ chức là một trong những sức mạnh quyền lực nhất trên hành tinh. Chúng ta cảm nhận sự hiện diện của sức mạnh này ở các doanh nghiệp thành công, những đội bóng vô địch và gia đình thịnh vượng. Ta cũng nhận biết được ngay nếu một tập thể không có văn hóa chung hay đang sở hữu nền văn hóa gây hại cho tổ chức. Tác động của văn hóa tổ chức có thể đo lường bằng dòng cuối cùng trong báo cáo kết quả kinh doanh của doanh nghiệp – đó là lợi nhuận ròng. (Theo một nghiên cứu của Đại học Harvard tại hơn 200 công ty, trong mười năm qua, văn hóa tổ chức mạnh mẽ đã giúp tăng lợi nhuận ròng của các công ty tới 765%.) Tuy nhiên, cách thức hoạt động nội tại của văn hóa tổ chức vẫn còn là điều bí ẩn. Ai cũng mong muốn các tổ chức, cộng đồng và gia đình có văn hóa mạnh mẽ. Mọi người đều biết rằng văn hóa tổ chức đem lại hiệu quả, chúng ta chỉ không biết nó thực sự hoạt động như thế nào.

Nguyên nhân (chúng ta không biết) có thể do cách mọi người thường suy nghĩ về văn hóa tổ chức. Chúng ta có xu hướng cho rằng văn hóa tổ chức là một thuộc tính của đội ngũ, giống như một dạng phân tử di truyền ADN. Những nơi có văn hóa tổ chức mạnh mẽ, được thiết lập tốt như công ty công nghệ Google, hãng phim Disney hay đội đặc nhiệm Hải quân Mỹ Navy SEAL quá ít và đặc biệt đến nỗi văn hóa của họ có vẻ không thay đổi, có khi là thuộc tính được định trước. Nghĩ theo cách này thì văn hóa là một dạng tài sản do định mệnh đem lại. Trong khi một số nhóm được trời ban cho món quà là văn hóa đội ngũ mạnh mẽ, những nhóm khác lại không có.

Cuốn sách này có cách tiếp cận khác. Trong bốn năm qua, tôi đã đến thăm và nghiên cứu tám đội ngũ được xếp vào loại thành công nhất trên thế giới, trong đó có một đơn vị quân sự đặc nhiệm, một trường học nội đô, một đội bóng rổ chuyên nghiệp, một hãng phim, một đoàn hài kịch, một băng trộm trang sức và một vài đội ngũ khác.[1] Tôi nhận thấy nền văn hóa của các đội nhóm này được tạo nên trên cơ sở một bộ kỹ năng nhất định. Những kỹ năng đó có thể kích hoạt các vùng xã hội trong bộ não con người nhằm tạo ra tương tác. Đây chính là những kỹ năng mà bọn trẻ mẫu giáo đã sử dụng để xây tháp spaghetti trong thí nghiệm đầu tiên của cuốn sách. Kỹ năng thứ nhất – Tạo dựng Sự an toàn – khám phá cách tạo nên gắn kết thuộc về và nhận biết bằng các tín hiệu kết nối. Kỹ năng thứ hai – Chia sẻ Trạng thái dễ tổn thương – giải thích cách định hướng sự hợp tác tin tưởng từ các rủi ro chung. Kỹ năng thứ ba – Thiết lập Mục đích – cho biết cách tạo nên những mục tiêu và giá trị chung bằng chuỗi các câu chuyện.

Ba kỹ năng nêu trên cùng phối hợp ngay từ phần nền móng, trước tiên xây dựng liên kết trong nhóm, sau đó phân luồng liên kết đó thành hành động. Mỗi phần cuốn sách sẽ được trình bày giống như một tour du lịch: trước tiên chúng ta sẽ khám phá cách hoạt động của mỗi kỹ năng, sau đó đi sâu vào từng lĩnh vực, trực tiếp làm việc hằng ngày với những nhóm và nhà lãnh đạo sử dụng các phương pháp này. Cuối mỗi phần là tập hợp các đề xuất xác đáng nhằm áp dụng những kỹ năng này cho đội ngũ của bạn.

Trong các trang sau, chúng ta sẽ xem xét điều gì khiến một số nền văn hóa tổ chức có thể trở nên hiệu quả bậc nhất trên hành tinh. Bằng cách soi vào bên trong bộ máy não bộ con người, ta sẽ xem cách gây dựng nên niềm tin và cảm giác thuộc về. Qua những trang sách, ta sẽ thấy con người đã đánh giá quá cao vai trò của trí thông minh, cũng như việc công khai các sai lầm là thiết yếu trong khi cư xử tốt không hẳn đã quan trọng như ta thường nghĩ. Trên tất cả, chúng ta sẽ thấy các nhà lãnh đạo những nền văn hóa có hiệu suất cao điều hướng các thách thức phải trở nên xuất sắc như thế nào trong một thế giới liên tục thay đổi. Thành công của văn hóa đội ngũ có thể bị nhầm tưởng là điều kỳ diệu, nhưng sự thật không phải vậy. Văn hóa là tập hợp các mối quan hệ sống cùng làm việc hướng tới mục tiêu chung. Nó không nằm ở việc bạn là ai mà là bạn đã làm được gì.

❀ ❀ ❀

[1] . Các nhóm mẫu giáo cũng đã đánh bại các nhóm luật sư (đạt kết quả trung bình 38 cen-ti-mét) và nhóm CEO (kết quả trung bình đạt được là khoảng 56 cen-ti-mét).