Xây dựng nên các thói quen liên quan đến tổn thương tập thể cũng giống như việc tập luyện để có cơ bắp. Để có được thành công cần tốn thời gian, lặp đi lặp lại và sẵn lòng đón nhận gian khổ. Và cũng như việc rèn luyện cơ bắp, chìa khóa đầu tiên là phải có kế hoạch tiếp cận quá trình. Song song với đó, có một vài ý tưởng rèn luyện cho cả cá nhân và tập thể như sau:
Hãy chắc chắn rằng lãnh đạo là người đầu tiên và thường xuyên đón nhận trạng thái dễ tổn thương: Như chúng ta đã thấy, sự hợp tác của tập thể được tạo ra từ các khoảnh khắc tổn thương nhỏ thường xuyên lặp đi lặp lại. Trong số này, khoảnh khắc có sức mạnh to lớn nhất là thời điểm người lãnh đạo phát đi tín hiệu có tổn thương. Như Dave Cooper đã nói, những từ quan trọng nhất mà bất cứ người lãnh đạo nào có thể nói là Tôi đã làm hỏng nó.
Tôi đã thấy một ví dụ sinh động khi theo dõi ông chủ nhà hàng Danny Meyer điều hành một trong các cuộc họp buổi sáng với những nhân viên của mình (có khoảng 20 người). Chúng ta sẽ gặp gỡ Meyer nhiều hơn ở Chương 15. Ông là người sáng lập của các nhà hàng Union Square Cafe, Shake Shack, Gramercy Tavern và một số nhà hàng khác có giá trị tổng cộng hơn 1 tỷ đô-la. Buổi tối trước khi tôi đến, ông đã có bài phát biểu đầu tiên trên chương trình TED Talk. Cuộc họp nhân viên bắt đầu bằng việc cả nhóm cùng xem lại đoạn video bài thuyết trình của Meyer. Sau khi đèn bật sáng trở lại, Mayer phát biểu. Ông hỏi cả nhóm: “Các bạn có thấy chân tôi run lẩy bẩy không? Tôi đã rất hồi hộp và run cầm cập. Tôi đã thực hiện rất nhiều bài phát biểu, nhưng những biên tập viên của TED đòi hỏi nhiều hơn thế, một điều gì đó sâu sắc và thận trọng hơn. Đó là lý do tôi chỉ ngủ khoảng ba tiếng đồng hồ trong đêm trước đó, khiến mắt tôi sưng húp. Chúng tôi đã có một buổi tổng duyệt khủng khiếp, tôi liên tục chạy nhầm PowerPoint. Vì vậy, chương trình gần như đã hoàn toàn bỏ đi. Ngoại trừ việc tôi đủ may mắn có được một số sự giúp đỡ thực sự tuyệt vời.” Ông dừng lại và đưa tay ra. “Cám ơn Chip và Haley. Họ đã khiến mọi việc diễn ra trôi chảy. Họ đã viết nên câu chuyện tuyệt vời, cho tôi lời khuyên quý giá và khiến tôi bình tĩnh lại”. Mọi người đều nhìn Chip và Haley và nổ một tràng vỗ tay ngắn trong khi Meyer nhìn họ tán dương.
Meyer đã gửi đi một thông điệp – Tôi đã lo sợ – một cách kiên định, tự tin và thoải mái. Ông nhấn mạnh thông điệp sâu sắc hơn: Ở đây an toàn để nói ra sự thật. Dễ tổn thương không phải yếu điểm của Meyer, chúng là điểm mạnh của ông ấy.
Laszlo Bock, cựu giám đốc mảng Phân tích Con người của Google khuyến nghị các nhà lãnh đạo hỏi nhân sự của mình ba câu:
Bạn muốn tôi tiếp tục làm gì trong số những điều tôi đang thực hiện?
Hãy nêu một việc bạn nghĩ rằng tôi nên làm thường xuyên hơn so với hiện nay?
Tôi có thể làm gì để giúp bạn làm việc hiệu quả hơn?
“Điểm mấu chốt là hãy chỉ hỏi về một chứ không phải năm hay mười điều,” Bock nói. “Cách này giúp mọi người dễ trả lời hơn. Và khi một người lãnh đạo yêu cầu thông tin phản hồi theo cách này, nó khiến mọi người cùng làm việc cảm thấy an toàn để làm điều tương tự. Đó là sự việc có thể lan truyền.”
Truyền thông dày đặc về các kỳ vọng: các nhóm thành công tôi đến thăm đều không mặc định cho rằng sự hợp tác sẽ tự mình diễn ra. Thay vào đó, họ thể hiện sự thẳng thắn và kiên trì trong việc gửi đi các tín hiệu lớn, rõ ràng để thiết lập nên những kỳ vọng, mô hình hóa sự hợp tác, căn chỉnh ngôn ngữ và các vai trò nhằm tối đa hóa hành vi giúp đỡ. Công ty tư vấn thiết kế IDEO là một ví dụ điển hình. Các nhà lãnh đạo công ty liên tục nói về kỳ vọng hợp tác. (CEO Tim Brown không ngừng lặp lại câu thần chú rằng để giải quyết các vấn đề càng phức tạp càng đòi hỏi nhiều sự giúp đỡ hơn.) Họ xác định rõ vai trò giúp đỡ và mô hình hóa các tổn thương. (Các bảng tin nội bộ của công ty đính đầy những câu hỏi: Có ai biết lớp học yoga nào tốt không? Ai có thể giúp tôi tìm một người chăm giữ mèo cho tuần lễ Giáng sinh được không?) Trong trường hợp bạn bỏ lỡ những tín hiệu này, chúng cũng được viết bằng các chữ có kích cỡ lớn trên các bức tường của văn phòng ở New York và trong những trang sách cuốn Sách nhỏ về IDEO. Mỗi nhân viên đều được phát một bản cuốn sách. Trong cuốn sách đó cũng lặp đi lặp lại: Hợp tác và Khiến người khác thành công: Công thức bí mật là nhường đường của mình để giúp đỡ người khác.
Thông báo trực tiếp nội dung tiêu cực: Đây là một quy tắc không chính thức tôi đã gặp tại một số nền văn hóa. Nó diễn ra như thế này: Nếu bạn có các tin tức hay phản hồi tiêu cực cần nói với ai đó – kể cả những việc nhỏ như từ chối một khoản mục trong báo cáo chi phí – bạn có nghĩa vụ phải thông báo tin đó theo cách trực tiếp. Không dễ tuân theo quy tắc này (cả người gửi và người nhận sẽ thấy thoải mái hơn rất nhiều nếu sử dụng các công cụ giao tiếp điện tử), nhưng nó có hiệu quả ở việc giải quyết sự căng thẳng một cách thẳng thắn, trung thực. Nhờ vào đó, họ tránh được các hiểu lầm và tạo nên sự rõ ràng cùng mối liên kết chung.
Một trong những phương pháp xử lý tin tức tiêu cực tốt nhất là của Joe Maddon, huấn luyện viên của đội tuyển bóng rổ Chicago Cubs, đồng thời là một tay sành rượu được công nhận. Trong văn phòng của mình, Maddon có một bát thủy tinh chứa đầy những mẩu giấy, mỗi mẩu ghi tên một loại rượu vang đắt tiền. Khi một cầu thủ vi phạm một quy tắc của nhóm, Maddon yêu cầu họ rút một tờ giấy ra khỏi bát, mua đúng loại rượu có ghi tên trên đó và khui chai rượu ấy cùng với người quản lý của mình. Nói cách khác, Maddon liên kết hành động kỷ luật với hành động tái kết nối.
Khi thành lập nên các nhóm mới, hãy tập trung vào hai khoảnh khắc quan trọng: Jeff Polzer, giáo sư Trường Kinh doanh Harvard, người nghiên cứu hành vi của tổ chức (xem Chương 8) đã lần theo dấu vết các nguyên tắc hợp tác của bất kỳ nhóm nào đến hai khoảnh khắc quan trọng xảy ra từ sớm trong vòng đời của nhóm. Đó là:
1. Sự tổn thương đầu tiên
2. Sự bất đồng đầu tiên
Những khoảnh khắc nhỏ bé này là lối vào dẫn đến hai con đường tiềm năng của nhóm: Liệu chúng ta coi trọng việc trở nên mạnh mẽ hay tập trung vào việc khám phá xung quanh cùng nhau? Chúng ta muốn có được các tương tác hay muốn học tập cùng nhau? Polzer nói: “Vào những khoảnh khắc ấy, hoặc mọi người đào bới, trở nên phòng thủ và bắt đầu biện minh, tạo ra rất nhiều căng thẳng. Hoặc họ nói điều gì đó đại loại như: “Ồ, nó thật thú vị. Tại sao bạn không đồng ý? Có thể tôi nhầm, tôi rất tò mò và muốn nói về điều đó thêm một chút’. Sự việc xảy ra trong thời điểm đó sẽ giúp thiết lập mô thức cho tất cả mọi việc sau đó.”
Hãy lắng nghe như một tấm bạt nhún lò xo: Lắng nghe tốt có ý nghĩa rộng hơn việc chỉ gật đầu chăm chú; đó là việc thêm vào các nhận định sâu sắc và tạo ra những khoảnh khắc khám phá lẫn nhau. Jack Zenger và Joseph Folkman, những người điều hành một công ty tư vấn lãnh đạo đã phân tích 3.492 người tham gia một chương trình phát triển nhà quản lý và nhận thấy các thính giả hiệu quả nhất thực hiện bốn việc:
1. Cách họ tương tác làm cho người khác cảm thấy an toàn và được hỗ trợ
2. Họ giữ lập trường hợp tác, giúp đỡ
3. Thỉnh thoảng họ đặt ra những câu hỏi nhẹ nhàng và mang tính xây dựng nhằm thách thức các giả định cũ
4. Họ có những đề xuất trù bị nhằm mở lối dẫn đến các phương án thay thế
Như Zenger và Folkman nhấn mạnh, các thính giả hiệu quả nhất cư xử như những tấm bạt nhún. Họ không phải là miếng bọt biển thụ động. Họ là những người phản ứng tích cực, hấp thụ những gì người khác mang đến, hỗ trợ người đó và cộng thêm năng lượng giúp các cuộc hội thoại tăng tốc độ cũng như tầm vóc.
Cũng giống những tấm bạt nhún, các thính giả hiệu quả gia tăng biên độ cuộc trò chuyện bằng sự lặp lại. Khi đặt các câu hỏi, họ hiếm khi dừng lại ở phản ứng đầu tiên. Thay vào đó, họ tìm ra những cách khác nhau nhằm khám phá một khu vực căng thẳng, qua đó tiết lộ các sự thật và kết nối để kích hoạt sự hợp tác.
“Tôi nhận thấy bất cứ khi nào bạn đặt ra một câu hỏi, những phản ứng đầu tiên bạn nhận được thường không phải là câu trả lời – nó chỉ là phản ứng tức thì,” Roshi Givechi nói. “Vì vậy, tôi cố gắng tìm cách khiến mọi việc lộ diện chậm rãi, để lộ những gì cần chia sẻ để mọi người có thể xây dựng trên cơ sở đó. Bạn phải tìm ra rất nhiều cách hỏi cùng một câu hỏi, và tiếp cận cùng một câu hỏi từ rất nhiều góc độ khác nhau. Sau đó, bạn lại xây dựng nên các câu hỏi từ phản hồi đó để khám phá thêm nữa.”
Trong các cuộc hội thoại, hãy chống lại cám dỗ gia tăng giá trị theo phản xạ: Phần quan trọng nhất của việc tạo ra sự dễ tổn thương thường không nằm ở những gì bạn nói mà thuộc về những điều bạn không nói ra. Điều này có nghĩa là có ý chí từ bỏ các cơ hội dễ dàng để đưa ra giải pháp và đề xuất. Những người có kỹ năng nghe tốt không gây gián đoạn bằng các câu như: Này, tôi có ý tưởng này hay Để tôi nói cho bạn nghe điều có hiệu quả với tôi trong một tình huống tương tự, vì họ hiểu rằng chúng không tập trung vào họ. Họ sử dụng vốn cử chỉ và từ ngữ của mình nhằm khiến người kia lên tiếng. “Một trong những câu nói tôi sử dụng thường xuyên nhất có lẽ là điều đơn giản nhất tôi từng nói: ‘Hãy nói thêm về điều này,’” Givechi nói. Đó không phải là những lời đề nghị ngoài giới hạn; thay vào đó chỉ nên thực hiện chúng sau khi bạn thiết lập nên thứ Givechi gọi là “một giàn đỡ làm từ sự quan tâm chu đáo”. Chiếc giàn giáo đỡ bên dưới cuộc trò chuyện, hỗ trợ các rủi ro và thương tổn. Với sự tồn tại của chiếc giàn giáo, mọi người sẽ được hỗ trợ để đón nhận những rủi ro đòi hỏi từ việc hợp tác. Nếu không có nó, cuộc trò chuyện sẽ sụp đổ.
Áp dụng các thông lệ tạo ra sự thẳng thắn giống như các buổi AAR, BrainTrusts và Red Teaming: Trong khi các buổi AAR ban đầu được xây dựng riêng cho môi trường quân sự, công cụ này có thể áp dụng cho cả những lĩnh vực khác. Một cấu trúc đánh giá hậu kỳ hành động AAR tốt sử dụng năm câu hỏi sau:
1. Kết quả chúng ta hướng đến là gì?
2. Kết quả thực tế chúng ta đạt được là gì?
3. Đâu là nguyên nhân cho các kết quả của chúng ta?
4. Chúng ta sẽ tiếp tục làm gì trong lần tới?
5. Chúng ta sẽ làm gì khác
Một số đội cũng sử dụng các buổi đánh giá trước khi hành động, được xây dựng dựa trên một tập hợp các câu hỏi tương tự:
1. Kết quả chúng ta hướng đến là gì?
2. Chúng ta có thể đoán trước những thách thức nào?
3. Chúng ta hoặc những người khác đã học được gì từ các tình huống tương tự?
4. Điều gì sẽ khiến chúng ta thành công lần này?
Một vài mẹo nhỏ: Các đội đặc nhiệm SEAL có một thói quen có thể hữu ích, đó là thực hiện các buổi AAR mà không có sự tham gia của người lãnh đạo nhằm thúc đẩy sự cởi mở và trung thực. Tương tự như vậy, việc viết ra các phát hiện có thể rất hữu dụng, đặc biệt là những gì nên tiếp tục giữ nguyên hoặc làm khác đi trong lần tới – và chia sẻ điều này với cả nhóm. Xét cho cùng, mục tiêu của một buổi đánh giá hậu kỳ hành động AAR không chỉ nhằm xác định những gì đã xảy ra mà còn để xây dựng một mô hình chia sẻ về tinh thần, giúp nhóm điều hướng các vấn đề trong tương lai.
Cuộc họp BrainTrusts, phương pháp có hình thức dự án do hãng phim Pixar đi tiên phong, yêu cầu tập hợp một đội ngũ các nhà lãnh đạo giàu kinh nghiệm, những người không có thẩm quyền chính thức trong dự án và cho phép họ đánh giá những thế mạnh cũng như điểm yếu của nó một cách thẳng thắn, cởi mở. Một quy tắc chính của BrainTrusts là nhóm cố vấn không được phép đề xuất giải pháp, chỉ tập trung chỉ ra các vấn đề. Quy tắc này duy trì quyền tự chủ của các nhà lãnh đạo dự án trong công việc và giúp ngăn họ nghĩ rằng vai trò của mình là thụ động tiếp nhận mệnh lệnh.
Kiểm thử mũ đỏ Red Teaming là một phương pháp có nguồn gốc quân sự nhằm thử nghiệm chiến lược; bạn tạo ra một “đội đỏ” nhằm đưa ra những ý tưởng để phá vỡ hoặc đánh bại chính kế hoạch do mình đề xuất. Điều quan trọng là chọn ra một đội màu đỏ không hề dính líu đến kế hoạch hiện tại, để họ tự do suy nghĩ theo những cách mới mà người lập kế hoạch không dự đoán được.
Mỗi buổi AAR, BrainTrust và Red Teaming đều tạo ra cùng một hành động cơ bản: xây dựng thói quen cởi mở về các tổn thương để nhóm có thể hiểu rõ hơn hành động nào có tác dụng, hành động nào không và làm thế nào để trở nên tốt hơn.
Hướng đến sự ngay thẳng, nhưng tránh gây phật ý: Việc đưa ra ý kiến phản hồi thật lòng rất khó khăn, bởi nó có thể gây đau đớn hoặc mất tinh thần cho mọi người. Ở hãng phim Pixar có một sự phân định hữu ích được thể hiện rõ ràng, đó là việc hướng đến sự ngay thẳng và tránh những thẳng thừng gây phật ý. Bằng cách nhắm đến việc thẳng thắn – các phản hồi nhỏ bé hơn, tập trung hơn, ít tính cá nhân và phán xét hơn mà vẫn mang lại tác dụng tương đương – khiến việc duy trì cảm giác an toàn và thuộc về tập thể trở nên dễ dàng hơn.
Chấp nhận sự khó chịu: một trong những điều khó khăn nhất khi tạo ra thói quen về sự tổn thương là yêu cầu một nhóm phải chịu đựng hai nỗi khó chịu: nỗi đau tinh thần và cảm nhận về sự không hiệu quả. Thực hiện một buổi AAR hoặc một cuộc họp BrainTrust kết hợp sự lặp đi lặp lại việc đào xới sự việc đã diễn ra (chúng ta có nên di chuyển về phía trước không?) với sự phiền phức nhen nhóm do phải đối mặt với những sự thật khó chịu. Nhưng cũng giống với bất kỳ việc rèn luyện nào khác, điều quan trọng là phải hiểu rằng cơn đau đó không phải vấn đề mà chính là con đường để xây dựng được một nhóm vững mạnh hơn.
Phân biệt rõ giữa việc đánh giá hiệu suất và phát triển nghề nghiệp: Việc xếp hai chủ đề này cùng với nhau có vẻ tự nhiên nhưng trong thực tế, tách riêng việc đánh giá hiệu suất và phát triển nghề nghiệp sẽ mang lại hiệu quả tốt hơn. Đánh giá hiệu suất có xu hướng là một tương tác mang rủi ro cao, không thể tránh khỏi việc phán xét và thường đi kèm với các hậu quả liên quan đến lương thưởng. Ngược lại, phát triển liên quan đến việc xác định thế mạnh, cung cấp hỗ trợ và các cơ hội tăng trưởng. Liên kết chúng trong một cuộc đàm luận sẽ chỉ khiến mọi việc thêm phức tạp. Liên quan đến chủ đề này, nhiều nhóm đã dừng việc xếp hạng nhân viên và chuyển sang mô hình huấn luyện, ở đó mọi người thường xuyên nhận được thông tin phản hồi. Các phản hồi này được thiết kế để mang đến cho họ cả bức tranh hiệu suất sống động và lộ trình cải thiện.
Sử dụng các phiên cố vấn ngắn: Một trong những kỹ thuật tốt nhất nhằm tạo ra sự hợp tác trong một nhóm mà tôi từng thấy là các phiên cố vấn ngắn. Nó giống hệt việc cố vấn truyền thống – bạn chọn ra một người mình muốn học hỏi và làm theo họ – trừ việc thay vì kéo dài hàng tháng hoặc cả năm, các phiên cố vấn này chỉ diễn ra trong một vài giờ. Những tương tác ngắn gọn đó giúp phá vỡ các rào cản bên trong một nhóm, xây dựng các mối quan hệ và tạo điều kiện cho việc nhận thức để tiếp nhiên liệu cho hành vi giúp đỡ.
Thỉnh thoảng người lãnh đạo “biến mất”: Một số nhà lãnh đạo của các nhóm thành công có thói quen tránh can thiệp vào nhóm tại những khoảnh khắc then chốt. Một trong những người làm việc này giỏi nhất là huấn luyện viên Gregg Popovich. Hầu hết các đội bóng rổ ở giải NBA thực hiện hội ý theo một giao thức được biên đạo: Đầu tiên, các huấn luyện viên tụ lại thành một nhóm trong vài giây để thống nhất lựa chọn một thông điệp. Sau đó, họ đi bộ đến băng ghế dự bị để đưa ra thông điệp đó cho các cầu thủ. Tuy nhiên, mỗi tháng sẽ có một buổi hội ý mà các huấn luyện viên tụ họp lại nhưng không đi tiếp đến chỗ các cầu thủ. Các cầu thủ ngồi trên băng ghế dự bị, chờ đến khi Popovich xuất hiện. Sau đó, khi họ muộn màng nhận ra ông ấy sẽ không đến, họ tự nhận trách nhiệm, bắt đầu nói chuyện với nhau và tự xây dựng nên một kế hoạch.
Đội bóng bầu dục All-Blacks của New Zealand đã biến việc này thành một thói quen. Các cầu thủ dẫn dắt một số buổi tập luyện mỗi tuần với rất ít đóng góp từ huấn luyện viên. Khi tôi yêu cầu vị tổng tư lệnh Dave Cooper đưa ra một điểm chung duy nhất giữa các đội đặc nhiệm SEAL giỏi nhất của ông, ông đã nói: “Các đội giỏi nhất thường là những đội tôi không cần can thiệp, đặc biệt là khi đào tạo. Họ biến mất và hoàn toàn không dựa vào tôi. Họ tự tìm ra những gì mình cần làm tốt hơn bao giờ hết so với điều tôi có thể làm được.”
