Hãy tưởng tượng bạn và một người lạ hỏi nhau hai nhóm câu hỏi dưới đây.

Nhóm A

• Món quà tuyệt vời nhất bạn từng nhận được là gì và tại sao?

• Mô tả con vật cưng bạn sở hữu gần đây nhất.

• Bạn đã học ở trường trung học nào? Trường trung học của bạn ra sao?

• Diễn viên yêu thích của bạn là ai?

Nhóm B

• Nếu quả cầu pha lê có thể cho bạn biết sự thật về bản thân, cuộc đời, tương lai của bạn hay bất cứ điều gì khác, bạn sẽ muốn biết những gì?

• Có điều gì khiến bạn từng mơ ước được làm trong một thời gian dài không? Tại sao bạn không thực hiện ước mơ đó? Thành tựu lớn nhất trong cuộc đời bạn là gì? Lần gần nhất bạn hát một mình là khi nào? Và lúc nào là lần gần nhất bạn hát cho người khác nghe?

Thoạt nhìn, hai bộ câu hỏi nói trên có nhiều điểm chung. Cả hai đều yêu cầu bạn phải tiết lộ thông tin cá nhân để kể lại các câu chuyện và chia sẻ. Tuy nhiên, nếu tham gia cuộc thử nghiệm này (mẫu khảo sát đầy đủ bao gồm 36 câu hỏi), bạn sẽ nhận thấy hai điểm khác biệt. Đầu tiên là khi trả lời các câu hỏi thuộc nhóm B, bạn cảm thấy một chút e ngại. Nhịp tim của bạn tăng lên. Bạn cảm thấy khó chịu hơn. Bạn đỏ mặt, ngần ngại và có lúc cười trừ để bớt căng thẳng. (Xét cho cùng, nói cho một người lạ biết điều gì đó quan trọng, một việc cả đời bạn mơ ước được thực hiện không thể là điều dễ dàng.)

Điểm khác biệt thứ hai là theo những người tổ chức cuộc thử nghiệm, nhóm câu hỏi B sẽ làm cho bạn và người lạ cảm thấy gần gũi với nhau hơn khoảng 24% so với nhóm câu hỏi A.[16]Trong khi nhóm câu hỏi A cho phép bạn được ở trong vùng thoải mái của mình, nhóm câu hỏi B tạo ra sự thú nhận, khó chịu và xác thực. Chúng phá vỡ các rào cản giữa mọi người, đưa họ vào một kết nối sâu sắc hơn. Nhóm câu hỏi A tạo ra thông tin trong khi nhóm B tạo ra điều mạnh mẽ hơn: trạng thái dễ tổn thương.

[16] . Những câu hỏi này do các nhà tâm lý học Arthur và Elaine Aron phát triển. Trong mẫu khảo sát đầy đủ, cuộc Thử nghiệm Tạo ra sự Gần gũi giữa các Cá nhân còn bao gồm bốn phút im lặng nhìn thẳng vào mắt nhau. Thí nghiệm ban đầu đã được thực hiện với 71 cặp người lạ, và cuối cùng có một cặp đã kết hôn với nhau. (Cặp đôi đã mời toàn bộ phòng thí nghiệm đến dự lễ cưới của họ.) (TG)

Ở một số cấp độ, trực giác cho ta biết trạng thái tổn tương có khuynh hướng nhen nhóm cho việc hợp tác và tin tưởng. Nhưng chúng ta có thể không nhận ra quá trình này hoạt động mạnh mẽ và đáng tin cậy đến mức nào, đặc biệt là đối với các tương tác nhóm. Vì vậy, sẽ rất hữu ích khi đến gặp tiến sỹ Jeff Polzer, một giáo sư nghiên cứu hành vi tổ chức tại Đại học Harvard. Ông đã dành một phần lớn sự nghiệp của mình xem xét cách các trao đổi xã hội nhỏ bé, gần như không đáng kể có thể tạo ra những hiệu ứng tầng bên trong các đội ngũ.

“Mọi người có xu hướng nghĩ về sự tổn thương một cách cảm tính, nhưng đó không phải điều đang thực sự diễn ra,” Polzer nói. “Đó là việc gửi đi một tín hiệu thật sự rõ ràng rằng bạn có điểm yếu và có quyền nhận sự giúp đỡ. Và nếu hành vi đó trở thành một hình mẫu cho người khác noi theo, các bạn có thể gạt những nỗi bất an sang một bên để làm việc, bắt đầu tin tưởng và giúp đỡ lẫn nhau. Trái lại, nếu bạn không bao giờ có thời điểm dễ bị tổn thương đó, mọi người cũng sẽ cố gắng che đậy những yếu kém của họ và từng nhiệm vụ nhỏ bé trở thành nơi sự bất an tự bộc lộ chính mình.”

Polzer chỉ ra rằng việc chia sẻ tín hiệu tổn thương có liên quan đến người tiếp nhận nhiều hơn so với người gửi đi. “Người thứ hai có vai trò cốt yếu”, ông nói. “Họ có tiếp nhận và tiết lộ những điểm yếu của mình không? Hay họ che đậy và giả vờ như mình không có điểm yếu nào? Nó tạo ra một sự khác biệt rất lớn đối với kết quả.” Polzer đã trở nên lão luyện trong việc chỉ ra thời điểm tín hiệu được truyền đi trong đội ngũ. “Bạn thực sự có thể nhìn thấy mọi người thư giãn, kết nối và bắt đầu tin tưởng. Cả nhóm tiếp nhận ý tưởng và nói: ‘Được thôi, chúng ta hãy lựa chọn làm việc ở chế độ này,’ và bắt đầu hành xử trong khuôn khổ đó, tuân theo thông lệ là chấp nhận thừa nhận điểm yếu và giúp đỡ lẫn nhau.”

Các tương tác Polzer mô tả có thể được gọi là vòng lặp tổn thương. Việc trao đổi cởi mở với nhau là bộ khung xây dựng sự hợp tác và tin tưởng cơ bản nhất. Khi nhìn qua, vòng lặp tổn thương có vẻ nhanh chóng và tự phát. Tuy nhiên khi tới gần hơn, tất cả đều tuân theo các bước riêng rẽ giống nhau:

1. Người A gửi đi một tín hiệu của sự tổn thương.

2. Người B phát hiện tín hiệu này.

3. Người B phản hồi bằng cách phát đi tín hiệu về tổn thương riêng của mình.

4. Người A phát hiện ra tín hiệu này.

5. Một thông lệ được thiết lập; sự gần gũi và tin cậy tăng lên.

Hãy xem xét tình huống của Al Haynes trên chuyến bay 232. Ông là cơ trưởng của máy bay, nguồn gốc của quyền lực và thẩm quyền, nơi tất cả mọi người hướng đến để tìm kiếm sự bảo đảm và hướng xử lý sự việc. Khi vụ nổ tước đi quyền kiểm soát máy bay, bản năng đầu tiên khiến Haynes thể hiện vai trò đó – ông giật lấy cần yokes và nói: “Tôi giữ được rồi.” (Sau đó ông gọi bốn từ này là “điều ngu xuẩn nhất tôi từng nói ra trong đời mình”.) Nếu Al Haynes tiếp tục tương tác với phi hành đoàn của mình theo cách này, chuyến bay 232 có khả năng đã bị rơi. Nhưng Haynes đã không đi tiếp con đường đó. Ông đã làm được điều thậm chí còn khó khăn hơn: gửi đi một tín hiệu cho thấy sự tổn thương nhằm thông báo với phi hành đoàn của mình rằng ông cần họ. Việc này chỉ mất bảy từ:

Có ai có ý tưởng gì không?

Tương tự như vậy, khi vị huấn luyện phi công Denny Fitch bước vào buồng lái, ông đã có thể cố gắng ra lệnh và giành quyền phụ trách vì xét cho cùng, ông cũng hiểu rõ các quy trình khẩn cấp ở mức tương đương, nếu không nói là nhiều hơn cơ trưởng Hayes. Thay vào đó, ông đã làm điều ngược lại: Ông đặt mình bên dưới Haynes và phi hành đoàn một cách rõ ràng, ra tín hiệu rằng mình đóng vai trò người giúp đỡ:

Cho tôi biết anh muốn gì và tôi sẽ giúp anh.

Chỉ mất vài giây để truyền đi từng tín hiệu nhỏ bé. Nhưng chúng đều quan trọng bởi khả năng thay đổi chiều động lực, cho phép hai người đã bị tách ra có thể hoạt động như một thực thể duy nhất.

Việc phóng đại sự thay đổi này khá hữu ích. Các nhà khoa học đã thiết kế một thử nghiệm tái hiện chính xác tình huống khi sự thay đổi diễn ra. Nó được gọi là trò chơi Give-Some (Cho đi hay Giữ lại). Cách chơi như sau: Bạn và một người chưa từng gặp mặt, mỗi người nhận được bốn đồng xu token. Mỗi token có giá trị một đô-la nếu bạn giữ lại và hai đô-la nếu bạn đưa cho người khác. Trò chơi chứa đựng một quyết định: Bạn sẽ đưa bao nhiêu token cho người khác?

Đây không phải là một quyết định đơn giản. Nếu cho đi hết, bạn có thể không còn gì vào cuối trò chơi. Nếu giống như hầu hết mọi người, bạn sẽ đưa cho một người lạ ở mức trung bình là 2,5 token – hơi thiên một chút về hướng hợp tác. Tuy nhiên, điều thú vị là xu hướng mọi người hành xử khi mức độ tổn thương của họ tăng lên vài bậc.

Trong một thí nghiệm khác, các đối tượng được yêu cầu thực hiện một bài thuyết trình ngắn trong một căn phòng có sẵn khán giả. Trước đó, nhóm tổ chức thử nghiệm đã yêu cầu người nghe giữ im lặng với vẻ mặt lạnh lẽo. Sau đó họ cùng chơi trò Give-Some. Bạn có thể hình dung rằng các đối tượng đã trải qua trải nghiệm khó khăn này sẽ phản ứng bằng cách trở nên ít hợp tác hơn, nhưng hóa ra kết quả lại ngược lại: mức độ hợp tác của các diễn giả đã tăng lên 50%. Khoảnh khắc bị tổn thương không những không làm giảm sự sẵn sàng hợp tác mà còn thúc đẩy nó. Chiều ngược lại của thí nghiệm cũng đúng: Khi tạo ra tình huống khiến con người thấy mình bất khả xâm phạm hơn, bằng cách khiến họ nghĩ rằng mình có quyền lực hơn sự sẵn lòng hợp tác của họ sẽ giảm đi đáng kể.

Mối liên kết giữa trạng thái dễ tổn thương và sự hợp tác không chỉ áp dụng với các cá nhân mà còn đúng với các nhóm. Trong một thử nghiệm của David DeSteno ở Đại học Northeastern, người tham gia đã được yêu cầu thực hiện một nhiệm vụ dài dòng và tẻ nhạt trên một máy tính. Ban tổ chức đã sắp đặt trước để máy tính xảy ra sự cố ngay khi nhiệm vụ hoàn thành. Sau đó, một trong những người cùng tham gia nhiệm vụ (người này thực ra là đồng minh của các nhóm nghiên cứu) đi qua, để ý thấy sự cố và hào hiệp dành thời gian giúp “sửa chữa” máy tính. Nhờ đó, những người tham gia được cứu thoát khỏi việc phải tải lại dữ liệu từ đầu. Cuối cùng mọi người cùng chơi trò Give-Some.

Như bạn có thể đoán được, các đối tượng đã hợp tác tốt hơn đáng kể với người đã sửa giúp máy tính cho họ. Đáng chú ý là: họ cũng hợp tác tốt như vậy với những người hoàn toàn xa lạ. Nói cách khác, vòng lặp tổn thương đã thắp lên cảm giác tin tưởng và gần gũi. Cảm giác ấy được truyền đi nguyên vẹn đến với cả những người khác cùng có mặt trong căn phòng lúc đó. Nói cách khác, vòng lặp tổn thương có tính lan truyền.

“Chúng ta cảm thấy sự tin tưởng có tính ổn định, nhưng thật ra tại mỗi thời điểm, não bộ của bạn đều theo dõi môi trường, chạy một phép tính xem liệu có thể tin tưởng những người xung quanh và kết nối với họ hay không”, DeSteno nói. “Tin tưởng đi liền với bối cảnh. Thứ điều khiển nó là cảm giác bạn đang dễ bị tổn thương, bạn cần mọi người và không thể tự làm việc một mình.”

Chúng ta thường nghĩ về sự tin tưởng và tổn thương giống với việc đứng trên một mặt đất vững chắc và nhảy vào nơi vô định: Đầu tiên chúng ta xây dựng lòng tin, sau đó mới liều mạng nhảy. Nhưng khoa học cho thấy ta đã hiểu ngược vấn đề. Tổn thương không đến sau tin tưởng mà xảy ra trước. Hành động mạo hiểm – nhảy vào nơi vô định, khi được thực hiện cùng với những việc khác sẽ khiến nền tảng vững chắc của sự tin tưởng hình thành dưới chân chúng ta.

Câu hỏi: Bạn sẽ làm thế nào để tìm ra 10 quả bóng bay lớn màu đỏ được giấu tại các địa điểm bí mật trên khắp nước Mỹ?

Đây không phải câu hỏi dễ trả lời. Nó đã được các nhà khoa học của DARPA phát kiến. DARPA là tên viết tắt của Cơ quan Chỉ đạo các Dự án Nghiên cứu Quốc phòng Tiên tiến, một bộ phận của bộ quốc phòng Mỹ có nhiệm vụ giúp chuẩn bị về mặt quân sự cho nước Mỹ trước những thách thức công nghệ trong tương lai. Thử thách bong bóng đỏ do DARPA công bố vào ngày 29 tháng 10 năm 2009 được thiết kế để mô phỏng các tình huống khó xử lý trong cuộc sống thực tế như kiểm soát khủng bố và dịch bệnh. Thử thách treo giải thưởng 40.000 đô-la cho nhóm đầu tiên xác định chính xác vị trí của tất cả mười quả bóng bay. Tính vô cùng của nhiệm vụ này – mười quả bóng bay trong khoảng 802 triệu ki-lô-mét vuông – đã khiến vài người tự hỏi liệu có phải DARPA đã đi quá xa. Một nhà phân tích cấp cao ở Cục Tình báo Không gian địa lý quốc gia đã tuyên bố nhiệm vụ này là “bất khả thi”.

Ngay từ những ngày đầu công bố, có hàng trăm nhóm đã đăng ký. Ho đại diện cho một mặt cắt đa dạng của những bộ não lỗi lạc nhất nước Mỹ: từ các hacker, công ty truyền thông xã hội, công ty công nghệ đến trường đại học nghiên cứu. Phần lớn đã tìm ra cách tiếp cận hợp lý cho vấn đề: Họ xây dựng nên các công cụ tấn công vào nhiệm vụ. Các nhóm phát triển những công cụ tìm kiếm phân tích công nghệ nhiếp ảnh vệ tinh, khai thác mạng lưới quan hệ xã hội và kinh doanh hiện tại, tung ra những chiến dịch quảng bá, xây dựng phần mềm thông minh mã nguồn mở và nuôi dưỡng các cộng đồng người tìm kiếm trên phương tiện truyền thông xã hội.

Trái lại, nhóm đến từ Phòng thí nghiệm Truyền thông học viện MIT đã không có bất cứ động thái nào tương tự vì họ không hề biết về thử thách cho đến bốn ngày trước khi bóng bay được thả. Một nhóm sinh viên do nghiên cứu sinh hậu tiến sỹ Riley Crane dẫn dắt nhận ra họ không còn đủ thời gian để tập hợp một nhóm, tạo ra công nghệ hoặc làm bất cứ điều gì giống với một cách tiếp cận có tổ chức. Vì vậy, họ đã sử dụng một chiến thuật khác thay vào đó. Nhóm xây dựng một trang web đăng tải lời mời như sau:

Khi đăng ký tham gia đội chơi thử thách bóng đỏ của học viện MIT, bạn sẽ được cấp một đường link lời mời của riêng mình, ví dụ: http://balloonmiteduyournamehere

Hãy mời tất cả bạn bè đăng ký bằng cách sử dụng đường link cá nhân của bạn. Nếu người thắng giải là một trong những người bạn mời, hay bất cứ ai do bạn của bạn mời, kể cả khi người đó do những người tiếp sau nữa mời tham gia (... và cứ tiếp tục như vậy), bạn cũng nhận được tiền thưởng!

Chúng tôi thưởng 2.000 đô-la trên mỗi quả bóng cho người đầu tiên gửi cho chúng tôi các tọa độ chính xác, và không chỉ có vậy. Chúng tôi cũng thưởng 1.000 đô-la cho người mời họ (người mời trực tiếp). Sau đó, chúng tôi thưởng 500 đô-la cho ai đã mời được người mời trực tiếp và 250 đô-la cho người đã mời được người này và cứ như vậy... (xem cơ chế hoạt động tại đây).

So với các công cụ và công nghệ tinh vi do các nhóm khác triển khai, cách tiếp cận của nhóm học viện MIT nguyên thủy đến mức buồn cười. Họ không có cơ cấu tổ chức, chiến lược hay phần mềm, thậm chí không cần cả bản đồ của nước Mỹ để xác định vị trí bóng bay. Đây không phải là một đội được trang bị đầy đủ; nó gần giống với lời kêu gọi nguệch ngoạc vội vã được nhét vào một cái chai và quăng vào đại dương Internet: “Nếu bạn thấy thứ này, xin vui lòng giúp đỡ!”

Sáng ngày 3 tháng 12, hai ngày trước khi thả bóng bay, đội MIT đã kích hoạt trang web. Trong một vài giờ, không có gì xảy ra. Sau đó, vào 3:42 chiều ngày 03 tháng 12, mọi người bắt đầu vào cuộc. Kết nối đầu tiên lan ra khỏi thành phố Boston, sau đó bùng nổ, tỏa ra đến các thành phố Chicago, Los Angeles, San Francisco, Minneapolis, Denver, Texas và xa hơn, bao gồm cả những thành phố ở châu Âu. Qua đoạn phim tua nhanh dưới dạng time lapse, hình ảnh các kết nối lan ra nhìn giống như việc lắp ráp tự phát của một hệ thống thần kinh khổng lồ, với mỗi giờ qua đi có thêm hàng trăm người mới tham gia công cuộc tìm kiếm.

Vào đúng 10 giờ sáng theo múi giờ miền đông ngày 05 tháng 12, DARPA phóng đi những quả bóng ở các địa điểm bí mật khác nhau, từ quảng trường Union ở trung tâm thành phố San Francisco đến một sân bóng chày bên ngoài thành phố Houston, bang Texas, hay một công viên rừng gần thị trấn Christiana, bang Delaware. Hàng nghìn đội bắt tay vào hành động, và các tổ chức đều thống nhất về việc cần chờ đợi lâu dài: Họ ước tính một nhóm sẽ mất đến một tuần mới có thể xác định chính xác vị trí của tất cả mười quả bóng bay.

Tám giờ, 52 phút và 41 giây sau đó, thử thách đã kết thúc. Nhóm học viện MIT đã tìm thấy tất cả mười quả bóng bay và hoàn thành nhiệm vụ với sự giúp đỡ của 4.665 người. Theo Peter Lee, người tổ chức của DARPA đã nhấn mạnh, đó là “một số lượng người tham gia khổng lồ với số tiền ít đến khó tin”. Phương pháp gửi đi thông-điệptrong-chai nguyên thủy vào phút cuối đã đánh bại những nỗ lực được trang bị tốt hơn, tạo ra một làn sóng sâu rộng khuyến khích tinh thần làm việc nhóm và sự hợp tác.

Lý do rất đơn giản. Tất cả các đội khác đã sử dụng một thông điệp hợp lý, dựa vào sự khuyến khích: Hãy tham gia dự án này cùng chúng tôi, và bạn có thể giành tiền thưởng. Tín hiệu này nghe có vẻ tạo động lực, nhưng thực ra không khuyến khích việc hợp tác. Trên thực tế, nó còn cổ súy điều ngược lại. Nếu bạn nói cho người khác về việc tìm kiếm, bạn đã giảm cơ hội đoạt giải của mình xuống một chút. (Xét cho cùng, nếu những người khác tìm thấy bóng còn bạn thì không, họ sẽ nhận được toàn bộ phần thưởng.) Các đội này đã đòi hỏi những người tham gia phải chịu thiệt, còn họ thì chẳng mất gì cả.

Trái lại, nhóm MIT phát đi tín hiệu về trạng thái dễ tổn thương của chính mình bằng lời hứa trao một phần giải thưởng cho tất cả những ai đã kết nối để tìm ra quả bóng màu đỏ. Sau đó, nhóm MIT trao cho mọi người cơ hội tạo ra mạng lưới tổn thương bằng cách tiếp cận với bạn bè của họ, rồi nhờ những người này tiếp tục liên lạc với bạn bè của họ nữa. Nhóm đã không ra lệnh cho những người tham gia nên làm gì hay làm thế nào. Người tham gia cũng không được giao nhiệm vụ cụ thể phải hoàn thành hay công nghệ cần sử dụng. Họ chỉ đơn giản cung cấp các đường link và để mọi người làm bất cứ việc gì họ muốn với đường link đó. Và hóa ra điều mọi người muốn làm là được kết nối với rất nhiều người khác. Mỗi lời mời tạo ra một vòng tròn tổn thương định hướng đến sự hợp tác – Này, tôi đang tham gia dự án tìm bóng điên rồ này và tôi cần bạn giúp.

Nói cách khác, điều tạo ra sự khác biệt trong việc hợp tác không phải ở chỗ một người có thể kết nối thêm với bao nhiêu người khác, hay công nghệ tìm kiếm bóng của họ tốt đến đâu. Việc này không thực sự liên quan đến một cá nhân nhất định nào cả. Nó liên quan nhiều hơn đến tính hiệu quả khi tạo nên các mối quan hệ có chung rủi ro của mọi người. Thử thách Bóng Bay Đỏ thậm chí không thực sự là một cuộc thi công nghệ. Giống như tất cả các nỗ lực tìm cách tạo ra sự hợp tác, đây là một cuộc thi chia sẻ yếu điểm.

Câu chuyện về Thử thách Bóng Bay Đỏ đã khiến chúng ta ngạc nhiên, bởi vì một cách bản năng, hầu hết mọi người coi tổn thương là một trạng thái cần ẩn giấu đi. Nhưng khoa học cho thấy, khi nói đến việc tạo ra sự hợp tác, tổn thương không phải rủi ro mà là một điều kiện cần về mặt tâm lý.

“Các nhóm thực sự cần làm gì?”, Polzer đặt ra câu hỏi. “Ý tưởng là ta có thể kết hợp các thế mạnh và sử dụng những kỹ năng của mình theo cách bổ sung cho nhau. Việc bị tổn thương đã loại bỏ những cản trở ra khỏi con đường, cho phép chúng ta làm việc cùng nhau mà không cần lo lắng hay do dự. Điều đó khiến chúng ta làm việc như một khối thống nhất.”

Sau khi nói chuyện với Polzer và các nhà khoa học nghiên cứu sự tin tưởng khác, tôi bắt đầu nhận thấy vòng tròn tổn thương ở những nơi khác mình ghé thăm. Đôi khi đó là những cuộc trao đổi nho nhỏ, nhanh chóng. Một huấn luyện viên bóng chày chuyên nghiệp đã bắt đầu bài phát biểu đầu mùa giải trước các cầu thủ của mình bằng cách nói: “Tôi đã rất hồi hộp về việc nói chuyện với các bạn ngày hôm nay,” và các cầu thủ phản ứng bằng cách mỉm cười cảm thông – họ cũng hồi hộp như vậy. Đôi khi vòng lặp có dạng các thực thể, như Bức tường thất bại mà Công ty tín dụng Dun & Bradstreet xây dựng. Đó là một chiếc bảng trắng nơi mọi người có thể chia sẻ những thời điểm họ không đạt chỉ tiêu.

Đôi khi đó là thói quen của các nhà lãnh đạo tưởng như bất khả chiến bại, chẳng hạn như người sáng lập của Apple, Steve Jobs có khuynh hướng bắt đầu các cuộc hội thoại với cụm từ: “Đây là một ý tưởng ngớ ngẩn.” (“Và nhiều khi đó là sự thật”. Jonathan Ive, Phó Chủ tịch cấp cao về thiết kế của Apple nhớ lại các kỷ niệm về Jobs. “Có những ý tưởng quá sức ngớ ngẩn. Đôi lúc chúng thật sự đáng sợ.”) Mỗi vòng lặp là khác nhau, nhưng đều chia sẻ một mô thức sâu hơn: một sự thừa nhận về các giới hạn, một nhận thức thấu đáo về tính chất đội nhóm của nỗ lực. Các tín hiệu gửi đi đều giống nhau: bạn sở hữu một vai trò ở đây. Tôi cần bạn.

“Đó là lý do tại sao các đội ngũ thành công có xu hướng cùng làm rất nhiều điều cực đoan với nhau,” DeSteno nói. “Một dòng tổn thương liên tục mang đến cho họ một ước tính phong phú, đáng tin hơn về tính tin cậy của mình, mang họ lại gần nhau và khiến họ có thể đón nhận nhiều rủi ro hơn. Họ được xây dựng dựa trên chính những điều này.”

Có thể tóm tắt cơ chế hợp tác như sau: Việc trao đổi về trạng thái dễ tổn thương, điều mà chúng ta có xu hướng tự nhiên né tránh, chính là con đường xây dựng nên sự hợp tác tin tưởng.Ý tưởng này rất hữu ích vì nó mang đến cho chúng ta một cái nhìn thoáng qua bên trong cấu trúc của làm việc nhóm. Như chúng ta sẽ thấy, việc hợp tác không tự dưng mà có. Đó là một nỗ lực tập thể được xây dựng theo một mô thức cụ thể bao gồm các tương tác lặp đi lặp lại, và mô thức đó luôn không đổi: một vòng tròn của những người cùng tham gia quá trình trở nên dễ bị tổn thương. Chúng rủi ro, đôi khi đau đớn nhưng cuối cùng đem lại sự tưởng thưởng xứng đáng.

Ngay lập tức, ý tưởng về vòng lặp tổn thương rất hữu ích vì nó giúp thắp sáng các kết nối giữa những thế giới dường như khác biệt. Ví dụ, tại sao một số nhóm hài đạt đến mức độ thành công như vậy? Băng trộm trang sức khét tiếng nhất trên thế giới có tổ chức như thế nào? Và việc mang vác cây gỗ cực kỳ nặng có ý nghĩa ra sao đối với việc tạo ra các Đội đặc nhiệm giỏi nhất hành tinh?