Khi nghĩ đến các môi trường thách thức bậc nhất trên hành tinh, bạn có xu hướng hình dung ra những nơi như Thung lũng Chết hay Nam cực: những cảnh quan khắc nghiệt không ngừng vạch trần điểm yếu. Bạn không thường nghĩ về ngành nhà hàng ở New York. Đó là trước khi bạn cân nhắc đến tỷ lệ sống sót của môi trường này.

Mỗi năm có khoảng 1.000 nhà hàng mới mở tại thành phố New York. Tất cả được ra mắt với sự lạc quan, tự tin và hy vọng thành công cao. Năm năm sau đó, 800 nhà hàng trong số đó đã biến mất không để lại một dấu vết do các nguyên nhân khác nhau nhưng về bản chất là cùng một lý do. Một nhà hàng thành công, giống với một cuộc thám hiểm Nam cực thành công, phụ thuộc vào sự thành thạo không ngừng. Đồ ăn ngon là không đủ. Vị trí tốt, chưa đủ. Dịch vụ tốt, đào tạo, xây dựng thương hiệu, lãnh đạo, khả năng thích ứng và may mắn đều không đủ. Sự sống còn phụ thuộc vào việc mang đến cùng lúc tất cả các yếu tố này, từ đêm này đến đêm khác. Nếu thất bại, bạn sẽ biến mất.

Trong phạm vi hệ sinh thái khắc nghiệt này, Danny Meyer đã đạt được một kỷ lục gần như không thể tưởng tượng nổi. Trong 30 năm qua, ông đã mở 25 nhà hàng. Ngoại trừ một nhà hàng, tất cả đều thành công – và không chỉ dừng lại ở các thành công nhỏ bé. Union Square Cafe, nhà hàng đầu tiên của Meyer đã chín lần giành vị trí hàng đầu trong bảng xếp hạng nhà hàng tốt nhất của Zagat – một thành tích chưa từng có trong lịch sử. Các nhà hàng khác của ông thường xuyên chiếm hơn một phần tư trong số 20 nhà hàng top đầu. Các nhà hàng và đầu bếp của Meyer đã giành được 26 giải thưởng James Beard. Có lẽ ấn gây tượng hơn là việc mỗi nhà hàng của Meyer đều rất độc đáo, từ một quán rượu đến nhà hàng thịt nướng, một quán cà phê Ý hay một chuỗi burger bình dân có tên là Shake Shack hiện có giá trị lên đến 1,5 tỷ đô-la.

Nguyên nhân mang đến thành công cho các nhà hàng của Meyer là cảm giác ấm áp và kết nối họ tạo ra. Đó là cảm giác có thể tóm gọn trong một từ duy nhất: nhà. Khi bước vào một nhà hàng của Meyer, bạn liền cảm thấy mình được chăm sóc. Cảm giác này tỏa ra từ không gian xung quanh và đồ ăn nhưng trên tất cả là từ con người, những người tiếp cận từng tương tác bằng sự chu đáo như gia đình. Khi tôi yêu cầu các vị khách và nhân viên của Meyer cho ví dụ về những khoảnh khắc tạo nên cảm giác ấy, họ đã đưa ra hai câu chuyện sau đây.

Một phụ nữ trẻ gần đây mới chuyển từ vùng Midwest đến thành phố New York đã đưa cha mẹ đến ăn tối tại nhà hàng số 11 Madison Park. Họ muốn kỷ niệm khởi đầu mới của cô ở một thành phố lớn – và cũng để làm dịu đi nỗi lo sợ của cha mẹ cô về những khó khăn của cuộc sống ở New York. Gần cuối bữa tối, khi họ xem qua thực đơn tráng miệng, người cha chỉ vào loại rượu vang tráng miệng tên là Château d’Yquem có giá 42 đô-la một ly và nhận xét về sự đắt đỏ điên rồ ở New York. Người phục vụ bàn nghe được lời nhận xét của người cha và quay lại ngay sau đó, mang theo một chai Château d’Yquem cùng với ba chiếc ly. Anh ta nói: “Chúng tôi rất biết ơn cả nhà đã đến đây tối nay. Tôi đã nghe bác nói về Château d’Yquem. Đây là một trong những loại rượu vang tráng miệng hiếm và ngon nhất trên toàn thế giới, và chúng tôi rất vui được mời cả nhà mỗi người một ly dùng thử.” Một niềm bất ngờ và hân hoan nhỏ bé bỗng vỡ òa.

Rồi có lần, một người đi ăn cùng thượng nghị sĩ Nebraska Bob Kerrey đã tìm thấy một con bọ trong món salad của mình ở nhà hàng Gramercy Tavern. Ngày hôm sau, Kerrey và bạn bè của ông đến ăn tại một nhà hàng khác của Meyer. Sau khi họ ngồi xuống, người phục vụ bàn mang lên món salad, bên trên có trang trí một mảnh giấy nhỏ viết chữ Ringo. Người phục vụ bàn nói: “Danny muốn đảm bảo các ngài biết rằng Gramercy Tavern không phải nhà hàng duy nhất của ông ấy sẵn sàng trang trí món salad của các ngài bằng một Beatle.”[1]

Nếu bạn nhắc đến ngày kỷ niệm hoặc ngày sinh của mình, nhà hàng sẽ ghi nhớ. Nếu bạn thích bàn cạnh cửa sổ, họ sẽ nhớ. Nếu bạn thích phần đầu giòn của bánh mì, họ cũng sẽ nhớ.[2]Những nhiệm vụ này không hề đơn giản, bởi vì chúng phụ thuộc vào một chuỗi nhận thức và hành động không gián đoạn. Người phục vụ đã mang đến chai Château d’Yquem cần (1) cảm nhận nguồn năng lượng giữa người phụ nữ trẻ đang tràn đầy hy vọng, vui mừng và hai người cha mẹ lo âu của cô; (2) để ý bình luận của người cha về chai rượu vang; (3) kết nối nó với một ý tưởng; (4) được trao quyền chi tiêu tiền của nhà hàng vào một hành động; và (5) thực hiện hành động đó một cách thiện chí, lịch sự. Chuỗi nhận thức có thể đã bị phá vỡ tại bất kỳ điểm nào mà không ai nhận thấy. Nhưng nó không bị phá vỡ và vì thế tạo ra sự dâng trào những xúc cảm ấm áp, một đặt trưng mang đến sự thành công cho các cuộc làm ăn của Meyer. Câu hỏi là, bằng cách nào Meyer có thể hoàn tất việc đó một cách đáng tin cậy ở rất nhiều nhà hàng như vậy?

Khi bạn ngồi vào bàn đối diện với Danny Meyer, ánh mắt ông nhìn bạn chăm chú là sự kết hợp của sự quan tâm và đồng cảm. Ông sử dụng loại ngôn ngữ cơ thể thư giãn và cảnh báo nhưng không vội vã. Ông có giọng nói đều đều với sự thành thật của vùng Trung Tây mơ hồ gợi nhớ đến diễn viên Jimmy Stewart. Nếu hỏi ông một câu hỏi – chẳng hạn, loại hamburger gì ngon nhất ở New York – ông sẽ ngừng lại trước khi trả lời. Ông biết quá rõ câu trả lời vì đã dành hàng trăm giờ đồng hồ khám phá câu hỏi này. Nhưng khi đáp lại, câu trả lời của Danny hoàn toàn tập trung vào bạn chứ không phải kiến thức của ông.

“Ồ,” ông nói. “Loại hamburger anh ưa thích phụ thuộc vào việc tâm trạng hiện tại của anh đang như thế nào.”

Chúng tôi đang ở Maialino, một trong những nhà hàng của Meyer gần Gramercy Park, và lúc đó là bữa ăn sáng. Vũ trụ của Meyer đang vận hành xung quanh chúng tôi một cách đáng hài lòng: Hoa tươi nở bung trong các lọ gốm và các thực khách hạnh phúc tán gẫu với những người phục vụ bàn chu đáo. Lúc chúng tôi đang trò chuyện về thời gian Meyer theo học ngành khoa học chính trị tại đại học Trinity và làm việc cho một chiến dịch tranh cử tổng thống (nơi giúp ông nhận thấy về cơ bản mỗi nhân viên đều là một tình nguyện viên) thì phía sau tôi, một chiếc khay vô tình trượt khỏi tay người phục vụ bàn và vài ly nước vỡ tan trên sàn nhà.

Trong một tích tắc, mọi hành động ngừng lại. Meyer giơ một ngón tay lên, nhấn nút tạm dừng cuộc trò chuyện của chúng tôi để có thể theo dõi chuyện đang xảy ra. Người phục vụ bàn làm rơi những chiếc ly bắt đầu nhặt các mảnh vỡ lên, và một người khác đến mang theo cây chổi cùng một cái hót rác. Việc dọn dẹp diễn ra nhanh chóng, và tất cả mọi người quay trở lại với món ăn của mình. Sau đó, tôi hỏi Meyer tại sao ông theo dõi tình huống này kỹ càng đến như vậy.

“Tôi muốn xem chuyện gì diễn ra ngay sau đó, và tôi đang tìm kiếm thời điểm mức năng lượng của họ tăng lên,” ông nói. “Họ kết nối để giải quyết vấn đề, và mức độ năng lượng tăng lên hoặc giảm xuống, và nếu chúng ta xử lý công việc đúng hướng, mức năng lượng của họ sẽ đi lên.” Ông nắm tay lại rồi chụm các ngón tay lại mô tả động tác bắn. “Họ đang tạo ra một loại năng lượng nâng cao tinh thần. Năng lượng đó không tập trung vào bản thân nhiệm vụ mà nhằm tác động lên lẫn nhau và điều sắp diễn ra. Điều này không mấy khác biệt với một đàn kiến hay một tổ ong. Mỗi hành động bổ sung cho các hành động khác.”

Tôi hỏi Meyer một tương tác xấu trông như thế nào. “Chúng rơi vào một trong hai khả năng,” ông nói. “Hoặc họ chẳng thèm quan tâm – kiểu như “tôi chỉ làm việc của tôi”. Hoặc họ nổi cáu với người khác hay với chính tình huống. Và nếu thấy điều đó, tôi biết có một vấn đề sâu xa hơn ở đây, bởi vì nhiệm vụ số-một phải là việc quan tâm lẫn nhau. Không phải lúc nào tôi cũng biết điều đó, nhưng bây giờ tôi đã biết.”

Meyer bắt đầu kể cho tôi nghe về nền tảng của mình: tuổi trẻ ở St Louis, những niềm đam mê ban đầu với đồ ăn và du lịch, người cha xa cách về mặt tình cảm làm trong ngành khách sạn và kinh doanh thực phẩm, quyết định rời bỏ trường luật vào phút cuối để gia nhập việc kinh doanh nhà hàng, và cuối cùng là những ngày đầu của nhà hàng Union Square Café vào giữa những năm 1980, nơi ông thực sự bắt đầu con đường học vấn của mình.

“Tôi từng không biết cách đọc bảng cân đối,” ông nói. “Tôi cũng không biết quản lý dòng tiền hay điều hành một nhà bếp. Tôi chẳng biết gì cả. Nhưng tôi biết rằng mình muốn khiến mọi người cảm nhận như thế nào. Tôi muốn họ cảm thấy như không có gì khác biệt giữa việc dùng bữa ở nhà hàng với tại nhà mình.”

Để làm được như vậy, Meyer dựa vào bản năng của mình. Ông đã thuê những người đến từ vùng trung tây nước Mỹ để tăng cường sự thân thiện. Ông tự đào tạo các nhân viên, diễn tập nhiều kịch bản khác nhau giữa người phục vụ với thực khách. Khi dịch vụ chậm chạp, một việc thường xảy ra trong những ngày đầu, ông dùng rượu vang miễn phí làm công cụ xoa dịu và cho phép nhân viên toàn quyền quyết định việc mời khách hàng các món miễn phí. Ông tạo ra thói quen thu thập những mẩu thông tin giúp khách hàng cảm thấy giống đang ở nhà hơn. Meyer đặc biệt chú ý đến ngôn ngữ. Ông ghét những câu thường dùng của phục vụ như “Anh vẫn chưa dùng xong phải không?” (nó không hiệu quả!) hay “Mọi thứ có hợp khẩu vị của anh không ạ?” (quá riêng tư!). Thay vào đó, ông đã tìm cách tạo ra ngôn ngữ khiến cho khách hàng có cảm giác các nhân viên đứng về phía mình. Ví dụ, khi một yêu cầu đặt bàn bị kín chỗ, ông sẽ nói: “Anh có thể cho tôi biết khoảng thời gian nào phù hợp với anh được không? Để tôi tìm xem có khách nào hủy bàn vào thời gian đó không.”

Union Square Cafe là một thành công lớn, với Meyer thường xuyên có mặt chào đón ở cửa, dọn dẹp bàn ăn và xử lý các vụ tràn nước. Sau đó, vào năm 1995 ông đã mở nhà hàng thứ hai – nhà hàng Gramercy Tavern. Và đó cũng là khi mọi thứ trở nên khó khăn. Dịch vụ bắt đầu có lỗi. Chất lượng đồ ăn không ổn định. Khách hàng không hài lòng. Meyer chia đôi thời gian của mình giữa hai nhà hàng, điên cuồng cố gắng thúc đẩy hiệu suất nhưng không hiệu quả. “Đó hoàn toàn là một cơn ác mộng,” ông nói. “Tôi đã rất đau khổ. Tôi phải chạy qua chạy lại giữa hai nơi, và không nhà hàng nào hoạt động tốt như tôi mong muốn. Đó là một loại tình thế cổ điển. Ý tôi là, đây là lý do tại sao hầu hết những người mở nhà hàng chỉ mở một cái.”

Sự việc lên đến đỉnh điểm vào một ngày mùa thu tại nhà hàng Gramercy Tavern, khi một vị khách quen đứng ra tổ chức một bữa ăn trưa cho sáu người. Họ gọi món cá hồi. Một vị khách đã dùng khoảng một nửa suất ăn, sau đó nói với bồi bàn rằng cô ấy không thích món này và hỏi có thể gọi món khác được không? Người phục vụ mang ra một món mới, sau đó hỏi người quản lý của Gramercy có tính món cá hồi vào hóa đơn của người phụ nữ hay không. Người quản lý nói hãy tính tiền món cá hồi. Xét cho cùng, người phụ nữ đã ăn hơn một nửa phần ăn, và món cá hồi không có sai sót gì. Khi người phụ nữ trả tiền, họ đưa cho cô một túi đựng đồ ăn thừa với phần còn lại của món cá hồi. Khi về nhà, người phụ nữ đã viết thư cho Meyer: “Tôi không thể tin được sự xúc phạm và tính gây hấn thụ động mà hành động này gây ra. Đó không phải những gì tôi mong đợi ở một trong những nhà hàng của ông.”

“Cô ấy đã hoàn toàn đúng,” Meyer nói. “Và đây mới là phần tồi tệ nhất: Tất cả mọi người tại Gramercy đều nghĩ rằng họ đã làm tốt. Người quản lý nghĩ rằng họ đang làm tốt. Người phục vụ bàn nghĩ rằng họ đang làm tốt. Tất cả mọi người đứng đó, theo dõi chuyện này xảy ra và không ai ngăn nó lại. Chúng tôi đã dành hàng giờ rồi hàng giờ đào tạo nhân viên không được làm những việc như vậy, nhưng họ vẫn làm và chúng tôi không có hình thức kiểm soát nào. Đó là khi tôi biết rằng mình phải tìm cách xây dựng một ngôn ngữ đào tạo về hành vi. Tôi không còn có thể chỉ làm mẫu hành vi rồi tin tưởng mọi người sẽ thấu hiểu và làm theo. Tôi phải bắt đầu gọi tên từng việc một.”

Một vài tuần sau Meyer mời toàn bộ nhân viên tham gia buổi huấn luyện ngày thứ Bảy cạnh bờ sông Hudson và bắt đầu cuộc trò chuyện về các giá trị: Các giá trị thực sự là gì? Chúng đại diện cho những gì? Giá trị nào quan trọng nhất?

“Sự cố với món cá hồi tương đương với thời điểm tảng đá ở Plymouth – nơi những người định cư đầu tiên đặt chân lên khi xuống khỏi thuyền,” Richard Coraine, Giám đốc phát triển của tập đoàn Union Square Hospitality, công ty mẹ của các nhà hàng của Meyer nói. “Danny nhận ra ông cần ở hai nơi cùng một lúc. Điều đó có nghĩa là ông phải tìm cách cung cấp các tín hiệu. Mọi người sẽ đáp ứng với những gì ông chủ của họ cảm thấy quan trọng. Vì vậy, Danny phải xác định và khớp nối những việc quan trọng lại với nhau.”

Tại buổi huấn luyện, Meyer và nhân viên cùng xếp hạng thứ tự các ưu tiên của họ:

1. Đồng nghiệp

2. Khách hàng

3. Cộng đồng

4. Nhà cung cấp

5. Nhà đầu tư

Đối với Meyer, đây là một bước đột phá. “Gọi tên những điều này mang đến cảm giác vô cùng tốt,” ông nói. “Mọi việc được mang ra xem xét một cách cởi mở. Người quản lý gây ra vấn đề với món cá hồi cuối cùng đã nghỉ việc, và đó là khi mọi thứ bắt đầu cất cánh. Tôi nhận ra rằng tất cả nằm ở cách chúng tôi đối xử với nhau. Nếu chúng tôi xử lý việc này tốt, mọi thứ khác sẽ đâu vào đó.”

Sau đó, bằng một cách tương tự, Meyer đã cố gắng gọi tên những hành vi và tương tác cụ thể ông muốn tạo ra tại các nhà hàng của mình. Ông sử dụng không chính thức những câu nói dạng khẩu hiệu trong đào tạo – Meyer có sở trường chắt lọc ý tưởng thành những câu châm ngôn tiện dụng. Nhưng đến bây giờ ông mới bắt đầu chú ý kỹ hơn đến những cụm từ này, suy nghĩ về chúng như các công cụ. Dưới đây là một vài cụm từ như thế:

Đọc khách hàng

Sự hiếu khách lành mạnh

Viết một chương cuối tuyệt vời

Gợi đến cảm giác như ở nhà

Yêu thích các khó khăn

Tìm kiếm câu trả lời “Có”

Thu thập dấu chấm và kết nối các dấu chấm

Tạo ra các bữa tiệc cho khách hàng

Mỗi lựa chọn chỉ phù hợp với một khách hàng

Đưa ra các giả định khoan dung

Trồng những hạt giống như nhau ở các khu vườn giống nhau

Khiến chúng ta phá sản bằng sự hào phóng của bạn

Hãy nhận biết sự thức tỉnh cảm xúc của chính mình

Muốn nhận được một cái ôm, bạn cần trao đi một cái ôm

Phản xạ xuất sắc

Bạn là một đại diện hay chỉ là người gác cổng?

Bề ngoài, những cụm từ này nhìn giống với những câu cách ngôn thông thường của doanh nghiệp. Trên thực tế, mỗi câu đều có chức năng như chính một mẩu tường thuật nhỏ, mang đến một mô hình tinh thần sống động để giải quyết các vấn đề thường lệ nhân viên phải đối mặt. Đưa ra các giả định khoan dung có nghĩa là khi một ai đó cư xử tệ, bạn nên tránh phán xét mà thay vào đó cứ tin tưởng rằng họ đúng trước khi chắc chắn điều ngược lại. Thu thập các dấu chấm có nghĩa là thu thập thông tin khách hàng; kết nối các dấu chấm là sử dụng những thông tin đó để mang đến niềm hạnh phúc. Bản thân những cụm từ này không có ý nghĩa đáng kể. Nhưng cùng với nhau, khi được lặp lại không ngừng và mô phỏng thông qua hành vi, tạo ra một khuôn khổ khái niệm lớn hơn kết nối với bản sắc của nhóm và thể hiện mục đích cốt lõi của họ: Chúng tôi quan tâm chăm sóc cho mọi người.

Meyer trở nên có chủ ý hơn khi nhấn mạnh những khẩu hiệu của mình và nêu rõ các ưu tiên trong những buổi đào tạo, họp nhân viên và tất cả các kênh truyền thông. Ông đã thúc đẩy những người lãnh đạo tìm kiếm cơ hội sử dụng khẩu hiệu và thực hiện các mẫu hành vi quan trọng. Ông bắt đầu thể hiện vai trò của mình giống như một phát thanh viên văn hóa. Và chúng đã có hiệu quả. Trong vòng vài tháng, bầu không khí ở cả hai nhà hàng được cải thiện rõ rệt. Meyer tiếp tục công việc, đều đặn mở rộng và tinh chỉnh ngôn ngữ của họ. “Bạn có những ưu tiên, cho dù bạn có gọi tên chúng ra hay không,” ông nói. “Nếu muốn phát triển, tốt hơn là nên gọi tên chúng, và tốt nhất là gọi tên những hành vi hỗ trợ cho các ưu tiên.”

Một vài năm sau sự cố cá hồi, một nghiên cứu sinh về hành vi tổ chức ở NYU tên là Susan Reilly Salgado đã trở nên tò mò về lý do tại sao các nhà hàng của Meyer mang lại cảm giác rất khác biệt so với tất cả những nhà hàng khác. Khi tán gẫu với các nhân viên phục vụ, cô nhận thấy họ đều có xu hướng mô tả công việc của mình với cùng các từ: nhà, gia đình, ấm áp. Cô tiếp cận Meyer và hỏi ông liệu cô có thể lấy nhà hàng làm chủ đề nghiên cứu của mình hay không. Ông đã đồng ý và giao cho cô một công việc ở đó. Salgado đã làm việc tại Union Square Cafe trong sáu tháng. Cô theo dõi cách các nhân viên tương tác với nhau và với khách hàng, rồi cô nhận thấy thứ gọi là “những quy trình siêu nhỏ” đã định hướng cho các tương tác đó. Đây là cách cô tóm tắt lại những phát hiện trong luận án của mình: “Các kết quả cho thấy, Union Square Cafe đạt được chiến lược khác biệt ‘lòng hiếu khách lành mạnh’ của mình bằng việc hợp lực các kinh nghiệm quản lý nguồn nhân lực có liên quan đến ba thông lệ chính: lựa chọn nhân viên dựa trên khả năng cảm xúc, đối xử tôn trọng với nhân viên, và quản lý thông qua một bộ quy tắc đơn giản kích thích các hành vi phức tạp và có lợi cho khách hàng.”

Một bộ quy tắc đơn giản kích thích các hành vi phức tạp và có lợi cho khách hàng. Nói cách khác, Salgado phát hiện ra Meyer đã thành công xuất phát từ cùng một lý do đã khiến James Burke thành công ở thách thức Bản cương lĩnh. Tạo ra sự gắn kết xung quanh một tập hợp các ưu tiên rõ ràng, đơn giản có thể đóng vai trò như một ngọn hải đăng, định hướng hành vi và cho thấy con đường dẫn đến mục tiêu.

Tất cả gợi đến một câu hỏi sâu sắc hơn là chính xác việc này xảy ra như thế nào. Làm thế nào một số ít khẩu hiệu và một danh sách các ưu tiên có thể mang đến hiệu suất trơn tru cũng như thành thạo đến như vậy? Chúng ta có thể nhận được câu trả lời từ một nguồn không chắc chắn: một sinh vật nhỏ bé được gọi là nấm nhầy.

Nấm nhầy là những sinh vật cổ xưa, có lông được tạo thành từ hàng nghìn cá thể amip. Phần lớn thời gian nấm nhầy thụ động, ổn định và hoàn toàn không đáng chú ý. Nhưng khi thức ăn trở nên khan hiếm, hàng nghìn amip bắt đầu phối hợp cùng nhau một cách tốt đẹp và thông minh. Trở lại thập niên 1940, một sinh viên Đại học Harvard tên là John Tyler Bonner đã chụp ảnh các nấm nhầy bằng một máy quay time-lapse. Bonner thực hiện một bộ phim và bắt đầu trình chiếu cho các khán giả hàn lâm. Tin tức lan ra, và không lâu sau các giảng đường đã tràn ngập những đám đông hào hứng. Albert Einstein đã yêu cầu một buổi chiếu riêng. J. J. O’Neill của báo New York Herald Tribune đã nói với Bonner rằng công việc của cậu còn quan trọng hơn việc phát hiện ra bom nguyên tử.

Những khung hình đầu tiên của bộ phim cho thấy một tán xạ của các đốm màu xám nhỏ rời rạc. Nhưng sau đó, như thể đáp ứng lại một tín hiệu vô hình, các amip đồng lòng di chuyển về phía trung tâm, ở đó hàng nghìn trong số chúng hợp nhất với nhau tạo thành một sinh vật duy nhất bắt đầu chuyển động. Ở đầu của sinh vật đó, một biến đổi khác xảy ra khi một số amip bò lên trên, tạo thành một cuống. Các amip khác bò qua chúng, tại đó chúng trở thành bào tử, bay trong gió và sinh sản. Mọi việc hoàn toàn kỳ diệu và hài hòa, như thể có một nhạc trưởng ẩn mình đâu đó đang thì thầm lời chỉ dẫn: Bạn ở đây, bây giờ, cùng nhau. Bộ phim gây rúng động vì nó thể hiện một bí ẩn sâu sắc: Làm thế nào loại hành vi nhóm thông minh này xảy ra ở các sinh vật không hề sở hữu trí thông minh?

Trong nhiều năm, các nhà nghiên cứu cho rằng hành vi này là kết quả của một “tổ chức tế bào” hoạt động như một dạng hạ sĩ quan huấn luyện sinh học, nói cho những người khác biết phải làm gì và vào lúc nào. Tế bào tổ chức này hóa ra không hề tồn tại. Thứ tồn tại là một cái gì đó mạnh mẽ hơn: một bộ quy tắc đơn giản được gọi là các phương pháp định hướng hành vi dựa trên kinh nghiệm.

“Chúng ta mặc nhiên cho rằng bởi vì chúng ta phức tạp nên cách chúng ta ra quyết định cũng phức tạp,” Madeleine Beekman, nhà nghiên cứu nấm nhầy tại Đại học Sydney nói. “Nhưng trong thực tế, chúng ta sử dụng các quy tắc ngón tay cái rất đơn giản. Nấm nhầy cho chúng ta thấy các nhóm có thể giải quyết những vấn đề cực kỳ phức tạp chỉ với việc sử dụng một vài quy tắc ngón tay cái.”

Trong trường hợp của nấm nhầy, các quy tắc ngón tay cái này như sau:

Nếu không có thức ăn, hãy kết nối với nhau.

Nếu được kết nối, hãy tiếp tục kết nối và di chuyển về phía ánh sáng.

Nếu đến được ánh sáng, tiếp tục giữ kết nối và leo lên.

“Ong mật cũng hoạt động theo đúng cách này,” Beekman nói. “Tương tự kiến và nhiều loài khác. Tất cả đều sử dụng các giả định dựa trên kinh nghiệm để ra quyết định. Không có lý do nào ngăn chúng ta cũng sử dụng phương pháp này. Nếu nhìn vào các loài này, bạn có thể cảm nhận được mối liên kết. Cũng giống chúng ta, tất cả các sinh vật này đều tìm kiếm một mục tiêu tập thể.”

Beekman và nấm nhầy khiến chúng ta có một lối suy nghĩ mới về lý do các khẩu hiệu của Danny Meyer có hiệu quả tốt đến vậy. Không chỉ đơn thuần là các cụm từ, đó là những giả định dựa trên kinh nghiệm cung cấp hướng dẫn bằng cách tạo ra các kịch bản nếuthì theo lối sống động, đáng nhớ. Về mặt cấu trúc, không có sự khác biệt giữa Nếu ai đó thô lỗ, hãy tạo ra một giả định khoan dung và Nếu không có thức ăn, hãy kết nối với nhau. Cả hai cụm từ này đều hoạt động như đèn hiệu về mặt khái niệm, tạo ra nhận thức tình huống và mang đến sự rõ ràng mỗi khi xuất hiện nhầm lẫn tiềm ẩn. Đây là lý do tại sao rất nhiều khẩu hiệu của Meyer tập trung vào cách xử lý các lỗi.

Bạn không thể ngăn chặn các sai lầm, nhưng có thể tận tâm giải quyết vấn đề.

Nếu nó không hỏng, hãy cứ sửa chữa nó.

Sai lầm như các con sóng; người phục vụ là những tay lướt sóng thực thụ.

Con đường đến thành công được lát bằng những mẩu sai lầm đã giải quyết ổn thỏa.

Bí quyết là không chỉ đơn thuần gửi đi tín hiệu mà còn cần tạo ra sự gắn kết xung quanh chúng. Đây là điểm Meyer thực hiện xuất sắc. Ông tiếp cận quá trình tạo ra khẩu hiệu với sự tập trung của một nhạc sĩ nhạc pop. Ông liên tục tạo ra và thử nghiệm những khẩu hiệu có hiệu quả. Ông tìm kiếm các cụm từ linh hoạt, sâu sắc và sử dụng những hình ảnh sống động nhằm giúp các thành viên trong nhóm kết nối với nhau. Trong văn phòng của Richard Coraine có một chiếc bảng trắng ghi kín các công việc đang thực hiện.

Chúng ta đều được trả lương để giải quyết các vấn đề. Hãy đảm bảo chọn lấy những người thú vị cùng giải quyết với mình.

Có vinh quang trong việc mắc sai lầm.

Từng viên đá một mới tạo nên cây cầu.

Meyer không đơn độc. Ở nhiều nhóm hướng đến mức độ thành thục cao, các lãnh đạo tập trung vào việc tạo ra các ưu tiên và gọi tên những hành vi chủ chốt. Họ khiến môi trường tràn ngập các câu kết luận dựa trên kinh nghiệm nhằm liên kết hai điều này với nhau. Ví dụ, khi dành thời gian cùng với đội bóng bầu dục All-Blacks của New Zealand, bạn sẽ nghe họ nói về việc “mang lại vị thế tốt hơn cho màu áo đội” và câu nói: “Nếu không phát triển đến mức độ nào đó, bạn cũng sẽ không đến được bất cứ nơi nào”, giữ một “cái đầu lạnh” thay vì một “cái đầu nóng” (đề cập đến sự bình tĩnh dưới áp lực), “Áp lực là một đặc ân”, “TQB – tổng đường bóng có chất lượng”, “KBA – giữ bóng sống”, “Nỗ lực hết mình hoặc là cuốn gói đi”, “Đó là một vinh dự, không phải là công việc”, “Tìm kiếm các điểm yếu” và “Những con người tốt hơn tạo nên đội All-Blacks tốt hơn”.

Mạng lưới các trường công rất thành công KIPP cũng được xây dựng tương tự xoay quanh những câu khẩu hiệu như “Không có đường tắt”, “Học hành chăm chỉ, cư xử ngoan ngoãn”, “Đừng vội ăn kẹo marshmallow”, “Đội ngũ và gia đình là trên hết”, “Nếu có một vấn đề, chúng ta sẽ tìm kiếm giải pháp”, “Hãy đọc sách, các học sinh thân yêu, hãy nhớ đọc sách”, “Tất cả chúng ta đều học tập”, “Người KIPP làm việc đúng đắn kể cả khi không có ai thấy”, “Mọi việc đều cần nỗ lực mà thành”, “Nếu đồng đội cần giúp đỡ, chúng ta giúp đỡ; Nếu chúng ta cần giúp đỡ, chúng ta nhờ”, “Không có robot” và “Hãy cho những người còn hoài nghi thấy họ đã sai”.

Khi mới tiếp xúc, một nền văn hóa dày đặc các kết luận cảm tính mang đến cảm giác hơi khó chịu. “Trong vài ngày đầu tiên làm việc tại đây, tôi nghe thấy tất cả các ngôn ngữ đó, và cảm giác của tôi như thể: ‘Chúng ta đang ở trại hè hay sao?’, Allison Staad, chuyên viên marketing cao cấp và quản lý truyền thông của Shake Shack nói. “Nó hoàn toàn lỗi thời và sướt mướt. Và rồi bạn dần thấy chúng có tác dụng và bắt đầu sử dụng trong cuộc sống hằng ngày. Sau đó, đột nhiên các khẩu hiểu không còn lỗi thời nữa – chúng đã trở thành một phần của không khí.”

“Điều khiến các khẩu hiệu trở nên mạnh mẽ nhất là cách Danny thể hiện chúng”, Coraine nói. “Ông đã xuất sắc nhận ra mọi người đều dõi theo mình từng giây từng phút, và ông ấy gửi đi các thông điệp đó mỗi giây mỗi phút trong ngày. Danny giống như một tín hiệu Wi-Fi mạnh mẽ. Một số người phát đi ba vạch, nhưng Danny phát đi những mười vạch, cùng lắm cũng không bao giờ ít hơn chín vạch.”

❀ ❀ ❀

[1] . Ringo (Starr) là thành viên nhóm nhạc Beatle nổi tiếng – đồng âm với từ beetle (con bọ). (ND)

[2] . Phần lớn việc ghi nhớ được thực hiện trên hệ thống Đặt bàn, nơi nhân viên phục vụ và các quản lý ghi lại rất kỹ lưỡng sở thích của các khách hàng. Tôi đã thấy một tờ lưu ý về khách hàng viết như sau: thích ăn thêm bơ cùng với bánh mì; cần được âu yếm rất nhiều. (TG)