Tạo dựng sự an toàn không phải là loại kỹ năng bạn có thể học một cách máy móc, công thức. Đó là một kỹ năng mềm, ngẫu hứng – tương tự với việc học cách chuyền bóng cho đồng đội trong trận bóng đá. Nó đòi hỏi việc nhận biết các mô thức, phản ứng nhanh chóng và truyền đi đúng tín hiệu vào đúng thời điểm. Và cũng giống với bất kỳ kỹ năng nào khác, nó tuân theo một đường cong học tập.
Đường cong học tập này áp dụng cả với các nhà khoa học nghiên cứu tính gắn bó thuộc về. Ví dụ, Will Felps, người thực hiện cuộc thử nghiệm trái táo xấu ở Chương 1 đã mô tả cách những bài học có được từ nghiên cứu gây ảnh hưởng lên phương thức giao tiếp ông sử dụng trong cuộc sống riêng. “Tôi từng cố gắng khéo léo cài cắm vài lời phê bình nho nhỏ khi trò chuyện, cố tỏ ra khôi hài, đôi khi lại khá gay gắt,” ông nói. “Giờ đây tôi đã biết những tín hiệu này có thể gây ảnh hưởng tiêu cực đến đội ngũ.” Vì vậy, tôi cố gắng thể hiện mình đang lắng nghe. Khi họ nói chuyện, tôi nhìn vào mặt họ, gật gù và hỏi lại: ‘Anh nói vậy có nghĩa là gì?’, ‘Anh có thể nói rõ hơn về vấn đề này được không’ hoặc hỏi ý kiến họ xem nên làm gì, khiến họ bộc lộ cởi mở hơn.”
Amy Edmondson (người chúng ta cũng gặp ở Chương 1) đã nghiên cứu an toàn tâm lý ở một loạt cơ quan. “Tôi từng chẳng hề nghĩ xem liệu mình có khiến mọi người an toàn hay không,” cô nói. “Bây giờ tôi nghĩ đến điều đó mọi lúc, đặc biệt trong giai đoạn đầu của bất cứ tương tác nào. Và rồi tôi liên tục kiểm tra, nhất là khi có bất cứ sự thay đổi hay căng thẳng nào xuất hiện. Tôi cố gắng hết sức đảm bảo mọi người đều được an toàn.”
Felps và Edmondson đang nói đến cùng một sự thật: tạo dựng sự an toàn chính là gọi về những khoảnh khắc nhỏ bé, tinh tế và chuyển giao các tín hiệu định hướng tại những thời điểm chủ chốt. Mục tiêu của chương này là đem đến một vài lời khuyên để làm được như vậy.
Không ngừng truyền tải việc bạn đang lắng nghe: Khi ghé thăm các nền văn hóa thành công, tôi liên tục thấy những biểu hiện tương đồng trên khuôn mặt của người nghe. Họ đều trông như thế này: đầu nghiêng một chút về phía trước, gần như không chớp mắt với đôi lông mày nhướng lên. Họ ngồi im, người hơi chúi về phía diễn giả với sự chăm chú. Âm thanh duy nhất họ nói ra là các từ xác nhận như “đúng vậy”, “vâng”, “tôi hiểu rồi”. Những từ này khuyến khích các diễn giả tiếp tục truyền đạt nhiều hơn nữa. “Tư thế và biểu hiện cực kỳ quan trọng,” Ben Waber nói. Waber là cựu nghiên cứu sinh của Alex Pentland, người đã sáng lập ra công ty tư vấn phân tích xã hội Humanyze. “Đó là cách chứng tỏ ta đang đồng bộ cùng với ai đó.”
Một điều quan trọng có liên quan là cần tránh các gián đoạn. Như chúng ta đã thấy, việc luân phiên lên tiếng một cách nhuần nhuyễn, trơn tru là một tín hiệu mạnh mẽ về hiệu suất của các nhóm gắn bó. Các gián đoạn làm đổ vỡ sự tương tác trơn tru ở phần cốt lõi của gắn bó thuộc về. Trên thực tế, chúng đáng ghét đến nỗi Waber đã sử dụng các số liệu về gián đoạn làm công cụ đào tạo bán hàng. “Khi công khai các con số cho thấy những nhân viên bán ở top đầu hầu như không bao giờ ngắt lời mọi người, và sau đó sử dụng tiêu chí đó để đánh giá đội bán hàng, bạn có thể mang đến một thông điệp mạnh mẽ,” ông nói. Tất nhiên, không phải tất cả các gián đoạn đều là tiêu cực. Ví dụ, ở các phiên thảo luận sáng tạo thường xảy ra hàng loạt gián đoạn. Điều quan trọng là vẽ được lằn ranh giữa những gián đoạn sinh ra từ sự phấn khích chung với các gián đoạn bắt nguồn từ việc thiếu nhận thức và kết nối.
Sớm nhấn mạnh các sai lầm của chính mình – đặc biệt nếu bạn là người lãnh đạo: Trong bất kỳ tương tác nào, chúng ta có khuynh hướng tự nhiên là cố gắng giấu đi những điểm yếu và thể hiện mình có năng lực. Đây chính là một động thái sai lầm nếu muốn tạo ra sự an toàn. Thay vào đó, bạn nên cởi mở, cho thấy mình cũng sai sót và chào đón các ý kiến bằng những cụm từ đơn giản như “Đây chỉ là ý kiến riêng của tôi”, “Dĩ nhiên, có lẽ tôi đã sai ở điểm này”, “Tôi quên điều gì chăng?”, “Bạn nghĩ sao?”.
R. C. Buford, Tổng giám đốc của đội bóng rổ San Antonio Spurs là một trong những giám đốc điều hành thành công nhất trong lịch sử thể thao. Nhưng nếu xem Buford làm việc, bạn có thể tưởng nhầm ông chỉ là một trợ lý. Ông giống như một chú chó săn vùng Kansas dễ thương, kiệm lời, một người đưa ra các câu hỏi, kiên nhẫn lắng nghe và tỏa ra sự khiêm nhường. Vào đầu cuộc trò chuyện giữa chúng tôi, ông đề cập đến kế hoạch giải nghệ lờ mờ của một số cầu thủ và nói: “Tôi thực sự lo sợ viễn cảnh ấy.” Ông ấy đã có thể nói về việc chiêu mộ cầu thủ chủ chốt của tổ chức và các hệ thống phát triển, sự tiến bộ của những cầu thủ trẻ, các vụ chuyển nhượng khôn ngoan họ đã thực hiện, hay sức mạnh của nền văn hóa mà họ xây dựng nên. Nhưng ông đã không làm như vậy mà chỉ nói về điều mình lo sợ. Loại tín hiệu này không chỉ là việc thừa nhận sự yếu đuối; đó chính là một lời mời gọi nhằm tạo ra một kết nối sâu hơn, bởi vì nó gợi lên phản ứng từ người nghe: Liệu tôi có thể giúp gì không?
Edmondson nói: “Để tạo ra sự an toàn, người lãnh đạo cần tích cực thu hút ý kiến. Một người rất khó chủ động giơ tay và nói: ‘Tôi có vài ý tưởng muốn trình bày’. Tình huống cũng trở nên khó khăn không kém nếu ai đó không trả lời được câu hỏi của lãnh đạo về quan điểm riêng của họ hay yêu cầu họ hỗ trợ.”
Bao bọc người lên tiếng: Một trong những khoảnh khắc quan trọng nhất tạo ra sự an toàn là khi một nhóm chia sẻ các tin tức xấu hoặc đưa ra những phản hồi thẳng thắn. Trong những thời điểm này, điều quan trọng không đơn giản chỉ nhằm chịu đựng những tin tức khó khăn mà còn phải đón nhận chúng. “Anh có biết câu nói ‘Không được bắn sứ giả’ không?”, Edmondson nói. “Trong thực tế, không bắn họ là cách nói không đầy đủ. Bạn phải ôm lấy người đưa tin, cho họ biết bạn cần phản hồi đó đến mức nào. Bằng cách đó bạn có thể chắc chắn lần sau họ cũng cảm thấy đủ an toàn để nói cho bạn sự thật.”[14]
Xem trước kết nối với tương lai: Tôi thấy những nhóm thành công có thói quen xem trước các mối liên hệ với tương lai, tạo ra những kết nối nhỏ nhưng biết nói giữa hiện tại và tầm nhìn tương lai. Ví dụ, đội bóng chày St Louis Cardinals nổi tiếng với văn hóa và khả năng phát triển các cầu thủ trẻ thành tài năng ở những giải đấu lớn. JohnSon City (Tennessee) Cardinals là câu lạc bộ chơi ở giải đấu cấp độ thấp nhất thuộc liên minh St. Louis. Một ngày, trên xe buýt của đội Tennessee, một trong những huấn luyện viên của Cardinals ngồi ở hàng ghế trước và chỉ lên màn hình tivi đang chiếu giải đấu lớn.
“Mọi người có biết cầu thủ giao bóng kia không?”
Các cầu thủ nhìn lên. Trên màn hình là người hùng Trevor Rosenthal trong bộ đồng phục màu trắng hoàn hảo. Từ một ngôi sao trẻ, anh ta đã trở thành cầu thủ giao bóng vào sân thứ hai chính của Cardinals và chơi trong mùa giải World Series năm ngoái.
“Ba năm trước,” vị huấn luyện viên nói, “cậu ta cũng ngồi đúng chỗ các bạn đang ngồi.”
Ông chỉ nói có vậy. Đó là một câu nói không dài, chỉ khoảng năm giây nhưng có ảnh hưởng mạnh mẽ vì nó nối liền khoảng cách giữa vị trí hiện tại của các cầu thủ và nơi họ muốn hướng tới. “Ba năm trước, cậu ta cũng ngồi đúng chỗ các bạn đang ngồi.”
Nói lời cảm ơn nhiều hơn: Khi xâm nhập các nền văn hóa rất thành công, dường như số lượng lời cảm ơn bạn nghe thấy còn cao hơn một chút so với top đầu. Ví dụ, vào cuối mỗi mùa bóng, huấn luyện viên Gregg Popovich của đội bóng rổ Spurs đều gặp riêng từng cầu thủ ngôi sao của mình và nói lời cảm ơn vì họ đã để ông huấn luyện. Đây chính xác là những từ ông đã nói: Cảm ơn vì đã để tôi huấn luyện cho anh. Điều này có vẻ thiếu logic – xét cho cùng, cả Popovich và các cầu thủ đều được trả tiền đầy đủ, và cầu thủ cũng không có quyền lựa chọn để được huấn luyện hay không. Nhưng những thời điểm tương tự như vậy luôn xảy trong các nhóm đặc biệt thành công vì chúng hướng đến việc khẳng định mối quan hệ hơn là tỏ lòng biết ơn.
Ví dụ, khi đến thăm trường KIPP Infinity, một trường công đáng chú ý ở khu Harlem, thành phố New York, tôi đã chứng kiến các giáo viên nói lời cám ơn nhau rất nhiều. Vào ngày kỷ niệm số Pi, các thầy cô giáo dạy môn Toán bất ngờ nhận được một món quà là áo thun kỉ niệm từ người trợ lý hành chính. Sau đó, Jeff Li, thầy giáo dạy Toán lớp Tám đã gửi đi email dưới đây cho các giáo viên toán khác trong tổ bộ môn Toán:
Các thầy cô giáo bộ môn Toán thân mến,
Trong bài kiểm tra giữa chương về các hàm số tuyến tính (một phần kiến thức nền tảng chính của Toán lớp Tám), kỳ đánh giá #7, khóa (sẽ tốt nghiệp) năm 2024 đã đạt kết quả tốt hơn hẳn hai khóa trước trong bài kiểm tra tương tự. Kết quả chi tiết của các khóa như dưới đây.
Khóa tốt nghiệp năm 2022: 84,5
Khóa tốt nghiệp năm 2023: 87,2
Khóa tốt nghiệp năm 2024: 88,7
Tôi biết đây là thành quả đạt được xuất phát từ chất lượng giảng dạy tốt hơn qua từng năm, kể từ lớp Năm trở đi... Vì vậy, xin cám ơn các thầy cô đã luôn là những giáo viên tuyệt vời. Các thầy cô đã cố gắng ngày càng giảng dạy tốt hơn. Việc đó đã có hiệu quả! — Jeff
Dù tất cả việc cảm ơn qua lại như vậy có vẻ quá nhiều, có một nghiên cứu khoa học cổ vũ mạnh mẽ cho hành động này vì chúng nhen nhóm các hành vi cộng tác. Trong một nghiên cứu do Adam Grant và Francesco Gino thực hiện, các đối tượng được yêu cầu giúp đỡ một học sinh hư cấu có tên là “Eric” viết một lá thư xin việc. Sau khi giúp anh ta, một nửa số người tham gia nhận được phản hồi biết ơn từ Eric; một nửa còn lại nhận được phản ứng trung lập. Các đối tượng sau đó tiếp tục nhận được một yêu cầu giúp đỡ từ “Steve”, một học sinh khác. Số người quyết định giúp Steve thuộc nhóm đã nhận được lời cám ơn của Eric nhiều hơn gấp đôi so với nhóm nhận phản hồi trung lập. Nói cách khác, một lời cám ơn nho nhỏ khiến con người cư xử rộng rãi hơn rất nhiều đối với một người khác. Điều này là do lời-cảm-ơn không chỉ là biểu hiện của lòng biết ơn; đó là những tín hiệu gắn bó quan trọng tạo ra một cảm giác lây lan về sự an toàn, kết nối và khuyến khích.
Trong quá trình nghiên cứu của mình, đôi khi tôi thấy người quyền lực nhất công khai bày tỏ lòng biết ơn với một trong những thành viên ít quyền lực nhất của tập thể. Ví dụ, đầu bếp Thomas Keller, người điều hành nhà hàng French Laundry, Per Se và các nhà hàng đẳng cấp thế giới khác có một thói quen cảm ơn nhân viên rửa chén đĩa vào giờ mở cửa nhà hàng, nêu bật thực tế là hiệu suất của nhà hàng phụ thuộc vào người thực hiện nhiệm vụ khiêm nhường này. Huấn luyện viên Meyer Urban, người đã đưa đội bóng đá Ohio State đến với chức vô địch quốc gia năm 2015, cũng sử dụng phương pháp giống như vậy tại Lễ kỷ niệm của đội bóng ở Sân vận động Ohio. Sự kiện này có sự tham dự của hàng chục nghìn sinh viên và người hâm mộ. Mọi người cứ nghĩ ông sẽ bắt đầu lễ kỷ niệm bằng việc giới thiệu những cầu thủ ngôi sao đã dẫn dắt đội bóng đến thành công. Thay vào đó, Meyer giới thiệu hậu vệ dự bị Nik Sarac – một cầu thủ không tên tuổi. Vào đầu mùa giải, Nik đã tự nguyện từ chối phần học bổng của mình để Meyer có thể trao chúng lại cho cầu thủ khác có thể giúp đội bóng nhiều hơn. Meyer đặt Sarac vào tâm điểm với cùng một lý do khi Keller vinh danh các những nhân viên rửa chén bát – Đây là con người không tên tuổi đã góp phần vào thành công chung của chúng ta.
Thực hiện quá trình tuyển dụng thật kỹ lưỡng: Quyết định xem ai được gia nhập đội ngũ, ai không là tín hiệu mạnh mẽ nhất một nhóm có thể gửi đi. Các đội ngũ thành công đã tiếp cận việc tuyển dụng của họ cho phù hợp với nguyên tắc này. Hầu hết họ đã xây dựng các quy trình dài và nghiêm ngặt nhằm tìm cách đánh giá sự phù hợp, khả năng đóng góp (thông qua nghiên cứu kỹ lưỡng học vấn và sự tương tác rộng rãi với một số lượng lớn người trong nhóm) và hiệu suất (ngày càng được đo lường nhiều hơn thông qua các bài kiểm tra). Một số nhóm, ví dụ như công ty Zappos, còn bổ sung một lớp các dấu hiệu gắn bó thuộc về: Sau khi đào tạo xong, công ty cấp cho các học viên một khoản trợ cấp 2.000 đô-la nếu họ quyết định nghỉ việc (có khoảng 10% các học viên nhận khoản tiền này).
Loại bỏ nhân tố “trái táo xấu”: Các nhóm tôi đã nghiên cứu đều không dung túng hành vi tiêu cực của “trái táo xấu” và có lẽ quan trọng hơn, họ có đầy đủ kỹ năng để chỉ mặt đặt tên những hành vi ấy. Ở đội bóng All-Blacks của New Zealand, một trong những đội bóng bầu dục thành công nhất trên hành tinh, các lãnh đạo đạt được điều này chỉ với một quy tắc đơn giản là “Không chứa chấp kẻ phá hoại”. Quy tắc này đơn giản, và đó cũng là lý do tại sao nó có hiệu quả.
Tạo nên không gian an toàn, nhiều va chạm: Những nhóm tôi đã ghé thăm đều bị ám ảnh với việc sử dụng các sắp đặt làm đòn bẩy cho gắn kết và tương tác. Tôi nhận thấy điều đó ở thiết kế lối vào dạng giếng trời của Steve Jobs ở văn phòng hãng phim hoạt hình Pixar, hay trong phòng sinh hoạt nhóm mở rộng mô phỏng khu vực hội nghị khách sạn của Biệt đội số 6, Đội đặc nhiệm SEAL, Hải quân Mỹ (cho dù bên trong phòng có đầy những gã cực kỳ cường tráng có trang bị súng). Tôi cũng đã thấy có cả các đòn bẩy nhỏ bé, đơn giản hơn, chẳng hạn như những chiếc máy pha cà phê.
Vài năm trước, Bank of America đã vấp phải khó khăn đến từ sự mệt mỏi bên trong các bộ phận thuộc Trung tâm dịch vụ khách hàng qua điện thoại. Họ đã mời Ben Waber đến thực hiện một phân tích xã hội. Kết quả cho thấy các nhân viên đã bị quá căng thẳng và liều thuốc giảm căng thẳng tốt nhất là khoảng thời gian bên nhau ngoài phạm vi bàn làm việc của họ. Waber đề nghị sắp xếp lại lịch làm việc của các thành viên trong bộ phận để họ có khoảng 15 phút nghỉ uống cà phê cùng nhau mỗi ngày. Ông cũng đề nghị công ty trang bị các máy pha cà phê đẹp hơn và lắp đặt chúng ở những nơi thuận tiện cho việc tụ họp. Việc này đã mang lại hiệu quả ngay lập tức: năng suất tăng 20% và tỷ lệ thôi việc giảm từ 40% xuống chỉ còn 12%. Waber cũng giám sát việc thực hiện một số thay đổi trong căng-tin công ty: Chỉ đơn thuần thay thế các bàn bốn người thành các bàn 10 người đã giúp tăng năng suất thêm 10%. Bài học rút ra từ tất cả các nghiên cứu này đều giống nhau: Cần tạo ra không gian có thể tối đa hóa các va chạm.
“Chúng tôi từng thuê một nhà thầu đảm nhiệm dịch vụ ăn uống,” Ed Catmull, Chủ tịch và đồng sáng lập của hãng phim Pixar (người chúng ta sẽ nhắc đến nhiều hơn trong Chương 16) nói. “Chúng tôi đã không coi việc nấu đồ ăn là một việc làm cốt lõi. Nhưng khi bạn thuê ngoài dịch vụ này, công ty dịch vụ thực phẩm muốn kiếm tiền, và cách duy nhất họ có thể tối đa hóa lợi nhuận là giảm chất lượng thực phẩm hoặc dịch vụ. Họ không phải những người xấu xa hay tham lam; đây là một vấn đề thuộc về cấu trúc. Đó là lý do chúng tôi quyết định tự nấu và cung cấp đồ ăn chất lượng cao cho nhân viên với mức giá hợp lý. Giờ đây chúng tôi đã có các bữa ăn rất ngon. Các nhân viên tiếp tục ở lại làm thay vì nghỉ việc, và giữa họ có đủ loại trò chuyện và gặp gỡ giúp ích cho công việc kinh doanh của công ty. Việc này khá đơn giản. Chúng tôi nhận ra các bữa ăn đúng là một phần tác vụ cốt lõi của mình.”
Đảm bảo mọi người đều có tiếng nói trong đội ngũ: Đảm bảo ai cũng có tiếng nói là kiểu việc dễ nói nhưng khó làm. Đây là lý do tại sao nhiều đội ngũ thành công sử dụng cơ chế đơn giản nhằm khuyến khích, biểu dương và ghi nhận giá trị sự đóng góp của cả nhóm. Ví dụ, có nhiều nhóm tuân theo nguyên tắc không kết thúc cuộc họp trước khi tất cả mọi người đều đã chia sẻ một điều gì đó. Một số đội ngũ tổ chức các phiên đánh giá công việc thường xuyên, nơi ai cũng có thể nêu ý kiến của mình. (hãng phim Pixar gọi các phiên làm việc này là Dailies – những cuộc họp toàn bộ nhóm vào buổi sáng, nơi tất cả mọi người đều có cơ hội nêu ý kiến đóng góp và phản hồi về một cảnh quay mới thực hiện.) Các nhóm khác thành lập nên những diễn đàn thường xuyên, ở đó bất cứ ai cũng có thể nêu lên một vấn đề hay đặt câu hỏi cho các lãnh đạo của nhóm dù mọi việc có thể gây tranh cãi đến mức nào. Thế nhưng dù các quy tắc có mạnh mẽ đến đâu chăng nữa, chìa khóa quan trọng là có những người lãnh đạo tìm ra các kết nối và đảm bảo lưu tâm đến tiếng nói của thành viên.
Một ví dụ điển hình là phương pháp của Michael Abrashoff, một thuyền trưởng Hải quân đã chỉ huy tàu khu trục USS Benfold vào năm 1997. Vào lúc đó, tàu Benfold được xếp hạng chót trong Hải quân về điểm số hiệu suất. Một trong những động thái đầu tiên ông làm là gặp trực tiếp từng người trong tổng số 310 thủy thủ của con tàu, mỗi người trong vòng 30 phút. (Mất khoảng sáu tuần để hoàn thành tất cả các cuộc gặp.) Abrashoff đã hỏi từng thủy thủ ba câu hỏi sau:
1. Điều gì khiến anh thích nhất ở tàu Benfold?
2. Điều gì khiến anh ít thích nhất?
3. Nếu là thuyền trưởng, anh sẽ thay đổi điều gì?
Bất cứ khi nào Abrashoff nhận được một gợi ý khiến ông cảm thấy có thể triển khai ngay lập tức, ông liền thông báo sự thay đổi thông qua hệ thống liên lạc của con tàu, ghi nhận người khởi xướng ý tưởng. Trong ba năm tiếp theo, dựa vào sức mạnh của phương pháp này và các biện pháp khác (được nêu chi tiết trong cuốn It’s your Ship (Con tàu của bạn) của Abrahoff),Benfold đã vươn lên trở thành một trong những con tàu có xếp hạng cao nhất trong Hải quân.
Nhặt rác: Trở lại vào giữa những năm 1960, đội bóng rổ nam UCLA đang ở một trong những thời kỳ thành công nhất trong lịch sử thể thao. Họ đã chiến thắng mười danh hiệu trong vòng 12 năm. Franklin Adler, người quản lý học viên của đội đã nhìn thấy một việc kỳ quặc: John Wooden, vị huấn luyện viên trưởng huyền thoại của đội đang thu nhặt rác thải trong phòng thay đồ. “Đây là người đã giành được ba chức vô địch quốc gia,” Adler nói, “một nhân vật được ghi danh ở Đài Danh vọng với tư cách một cầu thủ, người đã tạo nên một triều đại và đang ở giữa triều đại đó – ông ấy đang cúi xuống và nhặt rác thải từ sàn phòng thay đồ.”
Wooden không lẻ loi. Ray Kroc, người sáng lập nên tập đoàn McDonald’s cũng nổi tiếng với việc nhặt rác. “Hàng đêm bạn nhìn thấy ông ấy xuống đường, đi bộ gần rãnh thoát nước, nhặt từng mẩu giấy gói và ly nước còn vương vãi trên đường,” Fred Turner, cựu Giám đốc điều hành của McDonald nói với tác giả Alan Deutschman. “Ông ấy đi vào cửa hàng với hai tay đầy ly và giấy bọc đồ ăn. Tôi từng thấy Ray dành nguyên một buổi sáng thứ Bảy dùng bàn chải đánh răng kì cọ sạch các lỗ trên cây lau nhà. Không ai thực sự chú ý đến cây lau nhà vớ vẩn đó, bởi vì ai cũng nghĩ nó chỉ là một dụng cụ vệ sinh. Nhưng Kroc nhìn thấy tất cả các vết dầu dần bám kín trong các lỗ, và ông muốn cọ sạch hết chúng để cây lau nhà làm việc tốt hơn.”
Tôi liên lục thấy các mô thức tương tự khác diễn ra. Huấn luyện viên Billy Donovan của đội bóng rổ Đại học Florida (nay đã sát nhập với đội Oklahoma City Thunder) đã lau sạch vết nước Gatorade đổ trên sàn nhà. Mike Krzyzewski của đội bóng rổ Duke và Tom Coughlin ở đội bóng đá New York Giants cũng đã làm như vậy. Các lãnh đạo của đội bóng bầu dục All-Blacks đã chính thức hoá thói quen này thành một giá trị đội ngũ với tên gọi “dọn sạch phòng thay đồ”. Các lãnh đạo của đội cũng làm những công việc tầm thường, lau sạch và dọn dẹp phòng thay đồ, từ họ khiến cho quy chuẩn ứng xử trong đội ngũ về tính đồng đội và sự gắn kết trở nên sinh động.
Tôi gọi việc này là sức mạnh của sự khiêm nhường – một lối tư duy tìm kiếm những cách đơn giản để phục vụ đội ngũ. Ngoài ví dụ về việc thu nhặt rác, các dạng hành vi tương tự cũng tồn tại khi phân bổ chỗ đỗ xe (bình đẳng, không đặc biệt dành chỗ riêng cho người lãnh đạo), thanh toán hóa đơn các bữa ăn (các lãnh đạo luôn làm việc này) và chi trả lương bao gồm cổ tức, đặc biệt là ở các doanh nghiệp startup. Những hành động này có sức mạnh không chỉ vì sự đúng đắn, hào phóng mà chúng còn gửi đi một tín hiệu lớn hơn: Tất cả chúng ta sẽ sát cánh bên nhau.
Tận dụng những khoảnh khắc có tính bước ngoặt: Khi gia nhập một nhóm mới, não bộ của chúng ta nhanh chóng đi đến quyết định liệu có nên kết nối hay không. Vì vậy, các nền văn hóa thành công coi trọng những thời điểm bước ngoặt này hơn bất kỳ khoảnh khắc nào khác. Ví dụ, giả sử bạn được tuyển vào hãng phim Pixar, dù là ở vị trí đạo diễn hay nhân viên pha chế trong cửa hàng cà phê của công ty. Vào ngày đi làm đầu tiên, bạn và một nhóm nhỏ những người mới được đưa đến rạp phim nơi tổ chức các buổi trình chiếu. Bạn được mời ngồi ở hàng ghế thứ năm – bởi vì đó là nơi các đạo diễn ngồi. Sau đó, bạn nghe thấy những lời nói như sau: Dù trước đây có là ai, giờ đây bạn đã là một nhà làm phim. Chúng tôi cần bạn giúp đỡ để các bộ phim của chúng ta trở nên hay hơn.[1] “Điều đó cực kỳ mạnh mẽ,” Mike Sundy, một nhân viên bộ phận quản lý dữ liệu nói. “Bạn cảm thấy mình đã được thay đổi.”
[15] . Samantha Wilson, người ban đầu được hãng phim Pixar nhận vào làm nhân viên pha chế cho quán cà phê của công ty, hiện nay là người quản lý cốt truyện cho hãng phim. Cô đã tham gia sản xuất các phim Inside out (Những mảnh ghép cảm xúc), Up (Vút bay) và Cars 2 (Vương quốc xe hơi 2).
Đội Oklahoma City Thunder, một đội bóng thành công ở giải bóng rổ NBA cũng tận dụng ngày đầu tiên của họ theo cách tương tự. Thành phố Oklahoma là nơi ít ai nghĩ có thể tạo ra một huyền thoại thể thao chuyên nghiệp. Đó là một đô thị tương đối nhỏ và bị cô lập, được biết đến nhiều với các trận lốc xoáy hơn là cuộc sống về đêm. Khi được đội Thunder nhận vào làm cầu thủ hoặc nhân viên, trước tiên bạn được đưa đến Đài tưởng niệm quốc gia thành phố Oklahoma, nơi tưởng nhớ các nạn nhân của vụ ném bom thành phố Oklahoma vào năm 1995. Bạn đi bộ xung quanh hồ phản chiếu và nhìn thấy tác phẩm điêu khắc 168 chiếc ghế dành cho từng nạn nhân.
Tổng Giám đốc Sam Presti thường là người dẫn dắt chuyến tham quan. Ông không nói nhiều, chỉ đơn giản để bạn đi bộ xung quanh và cảm nhận sự nghiêm trang của nơi này. Sau đó, về cuối buổi, ông nhắc các cầu thủ hãy nhìn vào khán đài trong các trận đấu và nhớ lại rằng nhiều người trong số họ đã bị thảm kịch này làm ảnh hưởng. Đó là một khoảnh khắc nhỏ bé. Nhưng nó tạo ra sự khác biệt lớn lao bởi cùng một lý do với sự khác biệt do cuộc thử nghiệm ở trung tâm WIPRO đem lại. Chúng gửi đi một dấu hiệu gắn bó mạnh mẽ vào chính thời điểm chín muồi để mọi người có thể tiếp nhận.
Tất nhiên, những khoảnh khắc bước ngoặt không chỉ xảy ra vào ngày đầu tiên; chúng diễn ra mỗi ngày. Nhưng các đội ngũ thành công tôi đã đến thăm đều quan tâm đến những khoảnh khắc gia nhập tập thể. Họ sẽ tạm ngưng công việc, dành thời gian và công nhận sự hiện diện của người mới, khiến thời điểm đó trở nên đặc biệt: Giờ đây chúng ta sát cánh bên nhau.
Tránh đưa ra phản hồi dạng bánh kẹp sandwich: Ở nhiều tổ chức, những người lãnh đạo có xu hướng cung cấp thông tin phản hồi bằng cách sử dụng phương pháp sandwich truyền thống: Bạn nói về một điểm tích cực, sau đó chỉ ra những khu vực cần cải thiện rồi kết thúc bằng một điều tích cực khác. Điều này có ý nghĩa về mặt lý thuyết, nhưng trên thực tế nó thường dẫn đến sự nhầm lẫn bởi mọi người có xu hướng tập trung hoàn toàn vào những điểm tích cực hoặc chỉ riêng phần tiêu cực.
Ở các nền văn hóa tôi đã ghé thăm, tôi không hề thấy có nhiều bánh sandwich phản hồi. Thay vào đó, tôi thấy họ tách đôi chúng thành các quy trình khác nhau. Họ xử lý phần tiêu cực thông qua các cuộc đối thoại, trước tiên hỏi xem có ai muốn đưa ra phản hồi hay không, sau đó là một cuộc trò chuyện đôi bên tập trung vào việc học hỏi về sự tiến bộ cần thiết. Mặt tích cực được xử lý thông qua những tràng ghi nhận và khen ngợi cực kỳ rõ ràng. Những người lãnh đạo tôi từng đồng hành đều có cùng một năng lực lan tỏa niềm vui sướng khi họ phát hiện ra các hành vi đáng khen ngợi. Những khoảnh khắc ấm áp và hạnh phúc đích thực đó có chức năng như từ tính Bắc cực. Chúng tạo nên sự rõ ràng, thúc đẩy sự gắn bó thuộc về và định hướng hành động trong tương lai.
Khuyến khích sự vui vẻ: Điều hiển nhiên này vẫn đáng nói đến bởi vì nụ cười không chỉ đơn thuần là những nụ cười. Chúng là dấu hiệu cơ bản nhất của sự an toàn và kết nối.
❀ ❀ ❀
[1] . Một cách xác định mức độ gắn bó thuộc về là thông qua việc kiểm tra các loại ngôn ngữ cá nhân sử dụng trong email. Phó Giáo sư Lynn Wu ở Đại học Wharton đã thực hiện một nghiên cứu tập trung vào việc giao tiếp giữa 8.000 nhân viên trong vòng hai năm. Nghiên cứu cho thấy việc dự đoán liệu nhân viên có ở lại với tổ chức từ việc trò chuyện về thể thao, bữa trưa và cà phê đem lại kết quả tốt hơn là dựa trên số doanh thu họ đem lạị. Một nghiên cứu của Amir Goldberg tại Đại học Stanford cho thấy có thể dự đoán các nhân viên sẽ ở lại với tổ chức bao lâu dựa trên tần suất xuất hiện các từ gợi đến gia đình hay chửi thề trong email của họ. (TG)
