Như vậy chúng ta đã xem xét sự thay đổi tư duy ở quy mô lớn. Chúng ta đã phân tích cách các nhà lãnh đạo xuất chúng như Margaret Thatcher hay Mahatma Gandhi thay đổi tư duy của những người là công dân của một quốc gia hay một cộng đồng, với nền tảng tri thức và tư tưởng rất khác nhau. Nhưng những người lãnh đạo cần làm gì để thay đổi tư duy của các nhóm nhỏ hơn, ít đa dạng hơn - như một trường đại học, một tập đoàn, hay một câu lạc bộ chẳng hạn – với các thành viên có nhiều điểm chung?

Ở một số khía cạnh, nhiệm vụ của người điều hành tập đoàn hay của hiệu trưởng trường đại học có điểm tương đồng với thử thách của lãnh đạo quốc gia như Tony Blair hay George W. Bush. Tùy theo trường hợp, người lãnh đạo – cùng với những người cố vấn thân cận - phải phân tích hiện trạng, quyết định phải thay đổi cái gì, và hình dung kết quả của quá trình thay đổi đó. Tiếp đến, người lãnh đạo phải xây dựng một thông điệp thuyết phục (như câu chuyện mà Margaret Thatcher đã kể cho người dân Anh) và trình bày cho những người họ muốn thay đổi. Như chúng ta đã thấy trong chương trước, thành công phụ thuộc vào nhiều nhân tố khác nhau, trong đó có tính hiệu quả của thông điệp, những phương thức chuyển tải khác nhau một cách thuyết phục, và khả năng hiện thân của người lãnh đạo cũng như những người thân cận trong thông điệp đã được trình bày.

Tuy nhiên vẫn có sự khác biệt cơ bản về bản chất và phạm vi của công việc lãnh đạo một tổ chức so với lãnh đạo một xã hội. Về quy mô, ngoại trừ một số ít trường hợp (như Nhà thờ Thiên chúa giáo, Wal-Mart, hay quân đội Trung Quốc), các tập đoàn, trường học, tổ chức quỹ, hay tổ chức phi chính phủ nói chung có quy mô tương đối nhỏ. Số lượng thành viên chỉ bao gồm hàng chục, hàng trăm, hoặc thậm chí có thể là hàng chục ngàn người, những hiếm khi nhiều hơn. Đối tượng họ lãnh đạo thường là các nhân viên hay thành viên của tổ chức, những người xác định tự nguyện tham gia (không ai bị buộc phải học đại học chẳng hạn) trong khoảng thời gian nhất định (một người có thể quyết định rời bỏ hoặc bị yêu cầu rời bỏ công ty). Điều rõ ràng nhất chúng ta có thể thấy là các thành viên có cùng một nền tảng trí thức, chung một mục đích, hay thậm chí chung một số phận - rốt cuộc, nếu một tập đoàn bị phá sản thì các nhân viên cũng mất kế sinh nhai.

Dù thành viên các tổ chức đó không nhất thiết phải có cùng một chuyên môn cụ thể (thậm chí nếu cùng chuyên môn thì chưa chắc đã cùng chủ đề), những có thể nói rằng họ được đào tạo về các triết lý, tri thức và văn hóa chủ đạo của nhóm họ. Vì vậy, lãnh đạo một nhóm tương đối đồng nhất có thể trình bày câu chuyện có mức độ phức tạp cao hơn - thậm chí có thể là một “lý thuyết” về hoạt động - so với lãnh đạo một quốc gia hay liên quốc gia.

Tôi xin nói rõ như sau. Thay đổi tư duy không bao giờ là việc dễ dàng cả; vì vậy thay đổi cách suy nghĩ đơn giản về một vấn đề bằng một cách phức tạp hơn lại càng khó khăn. Định luật Gresham có thể áp dụng với mọi chủ thể bất kể lớn hay nhỏ: Những thay đổi tư duy đơn giản có xu hướng lấn át những thay đổi phức tạp hơn[1]. Nhưng ý tôi ở đây lại khác. Các câu chuyện hay lý thuyết phức tạp hơn có cơ hội thành công nhiều hơn đối với chủ thể tương đối nhỏ gồm các cá nhân có học vấn tương đương và có cùng chuyên môn. Nếu các điều kiện khác như nhau thì sẽ dễ thay đổi tư duy của ban quản lý cấp cao IBM hơn của toàn bộ công dân nước Anh (hay Mỹ). Tuy vậy, điều đó không có nghĩa thay đổi tư duy là đơn giản - như chúng ta sẽ thấy trong ví dụ đầu tiên về hiệu trưởng một trường đại học, người cố gắng thay đổi quan điểm của một nhóm sinh viên, các giảng viên, và nhóm cựu học viên nam. Và trong quá trình này ông đã sử dụng tất cả các yếu tố đòn bẩy thay đổi tư duy ở nhiều mức độ khác nhau.

❀ ❀ ❀

[1] Một ngoại lệ là với những người trẻ, họ thường dễ bị thuyết phục bởi một lập luận tương đối sắc sảo - đặc biệt khi lập luận này được đưa ra bởi một người lớn tuổi và đáng kính trọng.