Không nghi ngờ gì, BP, công ty dầu lửa Anh quốc, đã có một quá khứ rực rỡ. Được thành lập với tên British Petroleum ở Ba Tư (bây giờ là Iran) cách đây một thế kỷ, công ty uy tín này là nhà sản xuất dầu lửa hàng đầu trong suốt thế kỷ XX. Nhưng vào những năm 1970 và 1980, người khổng lồ công nghiệp đã rơi vào thời kỳ khó khăn. Một phần vận rủi là do các tác động bên ngoài: Trong những năm tiếp sau lệnh cấm vận dầu lửa 1973-1974, ngành công nghiệp dầu lửa phụ thuộc vào vòng quay của các biến cố kinh tế và chính trị bất ngờ [1].

Tuy vậy, phần nào suy thoái của BP cũng do tình trạng bất cập bên trong công ty. BP có một đội ngũ nhân lực lớn nhưng không quy củ phân chia trên khắp thế giới. Công ty cũng không có những chiến lược hiệu quả; ví dụ, tập trung đào dầu ỏ Hà Lan quá nhiều, trong khi đối thủ lớn là Shell thành công chỉ tại mảnh đất quê nhà. Các vị trí lãnh đạo cao cũng như các công nhân không ai chịu trách nhiệm về thành quả cũng như sai lầm, nói gì đến đóng góp riêng biệt của từng người cho lợi ích công ty. Nói theo ngôn ngữ của chủ nghĩa hành vi, có quá ít hình thức khen thưởng (hay động cơ thúc đẩy tích cực) cho những người xuất sắc, và cũng có quá ít hình phạt (hay hình thức tiêu cục) đối với những người thất bại. Công ty chỉ tập trung vào kinh doanh dầu lửa mà không biết đến trữ lượng thế giới là bao nhiêu, cũng như không quan tâm đến khả năng xuất hiện của những người theo chủ nghĩa dân tộc. Có lẽ tệ hại nhất là họ không có kế hoạch giải quyết những tình trạng bất ổn định đó. BP có nguy cơ trở thành khủng long của ngành công nghiệp, đi theo vết xe đổ của các công ty đã từng có thời thống trị như Westinghouse, American Motors, và Montgomery Ward.

Nhưng đầu những năm 1990, BP bắt đầu thay đổi. Đầu tiên dưới sự lãnh đạo của David Simon (CEO từ năm 1992 đến 1995), và gần đây hơn là của John Browne (Huân tước Browne, năm 2001), BP đã khôi phục vị thế của mình trong ngành công nghiệp dầu lửa và trong các tập đoàn khổng lồ nói chung. Vào những năm 1990, công ty cắt giảm một nửa nhân lực nòng cốt, từ 120.000 xuống còn 53.000 người[l09]; cùng lúc mua lại nhiều công ty có nguồn tài nguyên thiên nhiên lớn. Đầu thế kỷ XX, BP đã leo từ vị trí lớn thứ 5 nhưng lợi nhuận thấp nhất trong danh sách những công ty dầu lửa hàng đầu lên vị trí lớn thứ 2 và có lợi nhuận nhiều nhất; quý đầu năm 2001 là thời kỳ ảm đạm của hầu hết các tập đoàn trên thế giới nhưng BP đã báo cáo lợi nhuận phá kỷ lục 4,13 tỷ đô la[2]. Các hoạt động chính của công ty bao gồm khai thác và sản xuất dầu thô và khí thiên nhiên, sản xuất và tiếp thị điện năng lượng mặt trời - mang lại cho công ty biệt danh “Beyond Petroleum” (Siêu dầu khí). Từ lâu bị xem là một trong các nguyên nhân chính gây ô nhiễm, BP bây giờ nhắm đến mục tiêu trở thành “công ty xanh”, thân thiện với môi trường. Công ty thường xuyên báo cáo tình hình hoạt động của mình trong mối tương quan với tình trạng sức khỏe, an toàn, chăm sóc môi trường, đầu tư xã hội, và trách nhiệm với cộng đồng địa phương[3].

Nhưng có lẽ gây sửng sốt nhất là các thay đổi diễn ra bên trong BP, có được nhờ CEO Browne và những người điều hành cấp cao. Từng là công ty có ban bệ truyền thống, bây giờ BP được tổ chức phân quyền. Từng là nơi có trách nhiệm bị phân tán hoặc không ai chịu trách nhiệm, bây giờ công ty mong đợi mỗi cá nhân đóng góp trực tiếp vào lợi nhuận hay tham gia vào sáng tạo hoặc phân bổ tri thức giúp gia tăng lợi nhuận cuối cùng. Những ai không thể chứng tỏ mình có đóng góp cho công ty sẽ bị đuổi việc một cách nhanh chóng, hay có thế nói là không thương tiếc.

Vậy bước ngoặt lớn này diễn ra như thế nào? BP trở thành một “công ty học hỏi”, trao đổi (với chủ ý hoặc không) những sáng tạo và biến thể của các biểu hiện trí tuệ. Chầng hạn, những nhà điều hành BP bây giờ dành nhiều thời gian cho công tác chiến lược - nghiên cứu tình hình hiện tại của ngành dầu khí, các cơ hội sẵn có, những nguy hiểm có thể gặp, hay các đường lối hoạt động khác nhau. Ngoài ra, hiện tại công ty xúc tiến nhiều thử nghiệm và hầu như ngay lập tức truyền bá tất cả kiến thức trong toàn công ty.

Nhưng hãy nhìn lại một chút. Thúc đẩy thay đổi là một chuyện; đan kết chúng vào nền tảng toàn bộ công ty và với từng thành viên của lực lượng lao động lại là chuyện khác. Đúng vậy, có vài mục tiêu còn khó hơn việc thay đổi những người trường thành ở những vấn đề lớn và lâu dài. Cho dù mọi người đã thống nhất về những điều cần thay đổi nhưng vẫn phải có người lên kế hoạch để thực thi thay đổi đó một cách lâu dài. Nói theo ngôn ngữ về nhận thức, người lãnh đạo phải xây dựng những suy nghĩ của riêng mình về tình trạng hiện tại và tình trạng (mới) mong muốn, sau đó thể hiện ra ngoài tầm nhìn đó. Ngoài ra, mỗi thành viên trong nhóm lãnh đạo sẽ có biểu hiện trí tuệ (ý tưởng) riêng, và mỗi người sẽ vận dụng phương thức trình bày nào thuận tiện với mình. Cả nhóm phải tìm ra một biểu hiện chung chấp nhận được. Sau đó nhóm lãnh đạo cần phải thể hiện ý tưởng này một cách rộng rãi - tốt hơn là thông qua các hình thức riêng biệt nhưng tương thích nhau - và kiểm nghiệm xem liệu có nhận được ủng hộ không. Nói theo cách của chúng tôi, đầu tiên người lãnh đạo phải xác định nội dung thông điệp muốn truyền đạt, sau đó tìm các hình thức truyền đạt một cách hiệu quả nhằm tạo ra những thay đổi tư duy có ý nghĩa lâu dài, trước hết là trong hàng ngũ lãnh đạo và sau cùng là trong toàn bộ công ty.

Trường hợp đa số các thành viên công ty vẫn tin tưởng vào cấu trúc ban bệ truyền thống thì sao? Người lãnh đạo phải làm thế nào để thay đổi cách suy nghĩ này? Sẽ không hiệu quả nếu chỉ đơn giản tuyên bố rằng điều đó không còn đúng nữa. Nếu trình bày bằng đồ thị hay một đoạn phim về các chủ thể ra quyết định mới thì tối đa sẽ thu hút được sự chú ý của một số nhân viên. Tuy nhiên, cứ cho mỗi tháng có một vấn đề mới cần cấp bách tìm giải pháp được đặt ra cho các nhóm quản ly trực tiếp khác nhau. Những người này hằng tuần có thời gian gặp gỡ để bàn về vấn đề đó cũng như được cung cấp tài chính để thuê tư vấn và tiến hành thử nghiệm. Sau vài tháng giải quyết vấn đề như vậy, các quản lý từ nhiều nhóm khác nhau sẽ chọn ra một nhóm đặc biệt để xem xét lại vấn đề. Nhóm này sẽ xem xét giải pháp của mỗi người, rà soát lại những nghiên cứu vừa tiến hành và chọn ra một giải pháp hứa hẹn nhất. Người lãnh đạo của công ty sau đó sẽ xem xét và đánh giá quy trình mới này, nếu nó chứng minh thành công, sẽ tuyên bố sử dụng nó làm chính sách của công ty.

Những bước đi này không dễ dàng thay đổi tư duy của đa số các nhân viên. Nhưng nếu lãnh đạo công ty tiếp cận vấn đề bằng nhiều cách khác nhau, và nếu các cách tiếp cận đó kết hợp hiệu quả, thì sự thay đổi tư duy là hoàn toàn có thể. Hãy xem những việc làm của BP trên cơ sở các đòn bẩy thay đổi tư duy của chúng tôi. Trước hết, cần phải có một tuyên bố chặt chẽ và rõ ràng về vấn đề cần thay đổi (trong đó có phần nghiên cứu tại sao cấu trúc ban bệ truyền thống không còn hiệu quả); cần có những nguồn lực đáng kể cống hiến cho thay đổi (trong đó có thể gồm nhiều nhóm làm việc qua nhiều tháng); cần phải xác định yếu tố phản đối lớn (chẳng hạn hầu hết các nhân viên đã quen với cấu trúc lãnh đạo từ trên xuống); phải nuôi dưỡng sự cộng hưởng (chẳng hạn thúc đẩy ý tưởng cùng nhau hợp tác giải quyểt vấn đề với các cá nhân họ yêu thích và kính trọng); cũng như cần nhận ra và khai thác các sự kiện trên thế giới (với BP, có thể là nguy cơ nguồn cung cấp dầu sẽ bị đứt hoặc nguy cơ công ty già cỗi lão làng này sẽ bị sụp đổ). Có lẽ quan trọng nhất, người lãnh đạo muốn tạo thay đổi phải cố gắng nắm bắt và chuyển tải mong muốn đó theo nhiều hình thức đa dạng (tiếp cận bằng nhiều cách). Nếu cách tư duy mới được thể hiện qua nhiều hình thức khác nhau trong một thời gian đủ dài - nếu nó được trình bày và thể hiên rõ ràng trong các chính sách được phát biểu, trong những hành vi kiểu mẫu, trong các nhóm thực sự làm những việc họ được giao quyền để làm - thì khi và chỉ khi đó sự thay đổi tư duy lớn mới diễn ra trong toàn công ty.

Tôi xin thêm một ý quan trọng về sự phản kháng. Chúng ta có thể - hoặc phải - trải qua những mổ xẻ trí tuệ sâu rộng đối với quan điểm cố hữu ăn sâu: xác định nó, hiểu rõ lý lẽ căn nguyên, chỉ ra nhược điểm, để rồi phát triển một số cách làm suy yếu quan điểm đó và đẩy mạnh quan điểm mang tính xây dụng hơn. Nói cách khác, tìm kiếm sự cộng hưởng và xóa bỏ sự phản đối. Hãy xem 3 quan điểm cố hữu sau - mỗi quan điểm đều quen thuộc với bất kỳ ai trong bất kỳ tổ chức nào - và phương thức tái thiết chúng theo cách có lợi:

• Cách nghĩ ban đầu: Lớn hơn luôn tốt hơn.

• Cách nghĩ tốt hơn: Tất cả cùng còn tùy. Đôi khi nhỏ bé lại xinh xắn. Kích thước quá lớn thường không linh hoạt, thoải mái và sáng tạo. Kẻ khổng lồ của thời đại này rất có thể là khủng long của thời đại sau.

• Cách nghĩ ban đầu: Nếu không thích hoàn cảnh của mình, hãy hét lên, bỏ cuộc, hoặc làm cả hai.

• Cách nghĩ tốt hơn: Tất cả mọi vấn đề đều có mặt tốt và mặt xấu. Nếu khôn khéo, bạn có thể cải thiện hoàn cảnh của mình, điều đó không chỉ mang lại lợi ích cho bản thân mà còn cải thiện bầu không khí cho người khác. Cũng cần phải lắng nghe người khác nói gì vì có thể bạn không nắm bắt hết vấn đề.

• Cách nghĩ ban đầu: Tôi đã làm việc này quá quen đến nỗi tôi chắc là nó đúng.

• Cách nghĩ tốt hơn: Những thực hành đã thử qua và đáng tin cậy có lúc có ích lợi nhưng đôi khi - và đặc biệt trong thời đại thay đổi nhanh chóng này - những thực hành đó lại trở nên sai lầm. Các mặt hàng chất lượng thấp với giá rẻ hơn đôi khi lại có thể đánh bật các sản phẩm chất lượng cao. Hãy cởi mở, sẳn sàng thử nghiệm, kết hợp những mặt tốt nhất của cái cũ và cái mới.

Những quan điểm cố hữu luôn có lý do tại sao phải cố chấp và không muốn từ bỏ dễ dàng. Nhưng cũng có khi quan điểm cố hữu phản lại tác dụng vì một “câu chuyện đối lập” xuất hiện. Sau khi xác định được thử thách này, nhiệm vụ của người lãnh đạo là quyết định chọn những cách tốt nhất để thay đổi “cách suy nghĩ ban đầu”, chứng minh điểm hạn chế của nó, đưa ra lập luận của cách suy nghĩ khác, và thể hiện các câu chuyện khác nhau bằng nhiều hình thức ấn tượng và phong phú nhất có thể. Chỉ khi thật sự bị thuyết phục rằng lớn hơn chưa hẳn lúc nào cũng tốt hơn, rằng tất cả vấn đề đều có khía cạnh tốt của nó, rằng nên cho phép thử nghiệm cái mới, thì người ta mới bắt đầu suy nghĩ và hành động trên cơ sở cái mới.

❀ ❀ ❀

[1] Xem thông tin về những thay đổi của BP trong “America helps BP soar to four billion dollar record” của Sophie Barker, The Daily Telegraph, ngày 19/5/2001, tr. 36; Báo cáo thường niên BP, 1999; “When John Browne talks, big oil listens” của J.Guyon, Fortune, ngày 5/7/1999, 116-122; “Mr. Energy: The indetatigable John Browne” của K.Mehta, World Link (tháng 9 - tháng 10, 1999): 13-20; “British Petroleum’s John Browne” của Steve Prokesch, Harvard Business Revieiv (tháng 9 - tháng 10, 1997), tr. 146-148.

[2] “American helps BP soar” của Barker, tr. 36.

[3] Báo cáo thường niên BP 1999; Economist, ngày 29/6/2002.