Trong chương trước và chương này, tôi đã mô tả một số nhà lãnh đạo, với mức độ thành công khác nhau, đã nỗ lục thay đổi từ các chủ thể đơn lẻ như trường học hay công ty cho đến những phạm vi rộng lớn trên thế giới. Khi so sánh họ với nhau, tôi bị hấp dẫn bởi những nguồn nội lực họ có - đó là trí thông minh, bản năng và đạo đức.

Tôi xin bắt đầu với nguồn lực về trí tuệ. Nói chung người lãnh đạo phải nổi bật ở 3 dạng thông minh. Thứ nhất, là người kể chuyện, người lãnh đạo phải có năng khiếu về ngôn ngữ. Ngay cả trong thời đại có rất nhiều các hình thức diễn đạt bằng phương tiện đa truyền thông thì hệ thống biểu tượng ngôn ngữ vẫn có sức mạnh đặc biệt. Vì thế người lãnh đạo phải biết cách tạo ra câu chuyện, truyền đạt một cách hiệu quả, và biến đổi nó khi cần thiết. Thứ hai, người lãnh đạo phải giỏi giao thiệp. Họ cần phải hiểu người khác, khuyến khích thúc đẩy họ, lắng nghe và đáp ứng nhu cầu khát vọng của họ. Thứ ba, người lãnh đạo phải có khả năng xử trí mà tôi gọi là năng khiếu hiện sinh: họ cần cảm thấy thoải mái với những câu hỏi nền tảng. Tổng thống George Bush cha đã sai lầm bỏ qua dạng thông minh này, cho đó là “vấn đề về quan điểm”. Ngược lại, người lãnh đạo không nên ngần ngại chia sẻ quan điểm của mình, tự trả lời cho các câu hỏi nền tảng về cuộc sống, cái chết, ý nghĩa của quá khứ, những khả năng trong tương lai. Như đã thấy trong ví dụ về Thatcher và Freedman, những “câu chuyện” như vậy có hiệu quá nhất khi chúng được hiện thân, phản ánh các điều kiện và trải nghiệm đích thực của chính người kể[1].

Các dạng thông minh khác chắc chắn cũng giúp ích cho người lãnh đạo, tùy theo công việc hay tổ chức cụ thể. Đương nhiên người không thông minh về logic toán học thì không nên lãnh đạo bất kỹ doanh nghiệp lớn nào. Mặt khác, những người lãnh đạo có sức ảnh hưởng trong lĩnh vực chính trị hay giải trí lại không cần quá thông minh về mặt này. Năng khiếu về nội tâm cũng có lợi cho người lãnh đạo vi nó giúp họ hiểu rõ hơn về bản thân. Nhưng trong trường hợp của Ronald Reagan hay Margaret Thatcher, họ vẫn lãnh đạo hiệu quả mà không cần quá quan tâm hay hiểu quá rõ về diễn biến tâm lý của mình.

Các lãnh đạo sẽ có những dạng thông minh khác nhau - chắc chắn vậy. Sẽ hiệu quả hơn nếu người lãnh đạo có các năng khiếu hoàn toàn khác vơi người tiền nhiệm: như vậy sẽ tránh đi lại lối mòn và mở ra con đường mới. Lãnh đạo thường nói (và đôi khi thậm chí thực sự có ý) họ thích thuê những người thông minh hơn họ. Đúng ra nên nói là họ thích thuê những người có năng khiếu bổ sung với họ. Quan trọng nhất, người lãnh đạo phải có khả năng suy nghĩ và hành động “một cách thông minh”. Có nghĩa là họ cần đề ra các mục tiêu và giá trị rõ ràng, và có thể hành động một cách nhất quán và minh bạch theo các mục tiêu và giá trị đó.

Các cá nhân muốn tác động hiệu quả đến những đối tượng đa dạng phải hiểu biết và có thể nói chuyện với những người “không có học vấn” để ít nhất có thế tránh bỏ sót một bộ phận. Mặt khác, khi làm việc với những đối tượng đồng nhất hơn như trường đại học hay công ty, người biết rõ về đối tượng tiếp nhận thông tin của mình sẽ có lợi thế nhất định. Người lãnh đạo có thể dựa vào kinh nghiệm, hình ảnh, và “văn hóa tập thể” chung để xây dụng những lý lẽ thuyết phục.

Lý tưởng nhất là những người có khả năng lãnh đạo cả đối tượng đa dạng lẫn đồng nhất. Khi các thành phần trong nhóm có quá ít điểm chung thì cần áp dụng phương cách với tập thể đa dạng. Mặt khác, trong trường hợp các kiến thức kỹ thuật đóng vai trò quan trọng hơn thì đòi hỏi phải có sự tinh tế trong lãnh đạo các chủ thể đồng nhất. Ngay cả những người không ủng hộ Tổng thống Clinton - hay vợ ông là Hillary - cũng phải công nhận tài năng của nhà Clinton trong việc đối ứng với mọi đối tượng. Nhà Clinton có thể dễ dàng chuyển từ đối tượng khán giả xem truyền hình lớn sang một nhóm những chuyên gia kinh tế hay y tế, và ngược lại. Ấn tượng hơn, họ còn có thể gợi ý cho mỗi loại khán giả biết rằng họ có khả năng giao tiếp với đối tượng khác: đối với người không có học vấn họ tỏ ra có hiểu biết, hay đối với giới chuyên gia họ cho thấy có thể giao tiếp hiệu quả với giới bình dân. Margaret Thatcher và Tony Blair cùng có khả năng kết hợp này - ngược lại với Ronald Reagan và George W. Bush, những người được xem là chạm được đến số đông công chúng mà không cần chuyên môn đặc biệt nào. Mặt khác, Robert Shapiro của Monsanto có thể lãnh đạo hiệu quả đối với những cá nhân ưu tú đồng nhất hơn là với đối tượng đa dạng.

Bản năng

Nội lực quan trọng thứ hai mà người lãnh đạo cần là một bản năng sắc bén. Đúng vậy, người ta nói rằng những nhà lãnh đạo vĩ đại thường hành động trên cơ sơ “bản năng trực giác” – cảm giác quyết định đúng đắn trong một tình huống cụ thể. Đáng buồn là không có cách nào để lập trình bản năng cả. Nhưng tôi đoán là trực giác không được hình thành một cách đầy đủ, giống như Athena được hình thành từ đầu của Zeus vậy. Đúng hơn, nó đại diện cho một phần nhận thức khó gọi tên về sự tương đồng giữa tình huống hiện tại với tình huống trước, khi một phương cách chứng tỏ tối ưu hơn các phương cách khác cùng tồn tại.

Làm thế nao để đánh thức và thúc đẩy cảm xúc trực giác? Sẽ rất có ích nếu người lãnh đạo phát biểu trực giác thành lời, nói thử nghiệm trước những người cộng sự đáng tin cậy và lắng nghe ý kiến chân thành của họ. Theo cựu Bộ trưởng Bộ tài chính Robert Rubin, lãnh đạo nên biết rằng đôi khi một quyết định, dù là dựa trên lý trí hay trực giác, đều có thể sai lầm. Thay vì mất thời gian nói vuốt đuôi (phải bắt đầu lại từ A thay vì từ Z), những người rút kinh nghiệm từ sai lầm sẽ dành nhiều thời gian phân tích quá trình dẫn đến quyết định – chỗ nào thích hợp, chỗ nào còn thiếu sót. Cũng không nên hoàn toàn chỉ trích sự thất bại: hãy nhớ lại ý kiến - hay biểu hiện trí tuệ mạnh mẽ của nhà kinh tế học thế giới Jean Monnet: khủng hoảng tạo nên cơ hội.

Có đạo đức

Cuối cùng, ngoài trí thông minh và bản năng, người lãnh đạo ấn tượng phải có đạo đức. Hàng ngày họ dành thời gian để phân tích và suy ngẫm, và đôi khi còn phân tích sâu hơn khi họ “lên đến đỉnh núi”. Họ đặc biệt cởi mở với những đổi thay trên thế giới và của chính bản thân; nhạy cảm với các xu hướng giá trị của câu chuyện cũng như câu chuyện đối lập; linh hoạt trong việc trình bày những chủ đề nền tảng của mình; và có tinh thần cống hiến cho công việc đi đôi với sự khiêm tốn về khả năng thực sự của mình. Có thể gọi các đặc điểm này là những điều tiên quyết của sự khôn ngoan.

Bất kỳ ai từng nghe bài diễn văn tốt nghiệp cũng có thế thấy một số chủ đề nhất định luôn được nhắc đến: như tầm quan trọng của việc siêng năng, lòng trung thành, tinh thần trách nhiệm. Những câu chuyện khác sẽ cộng hường mạnh trong một môi trường văn hóa và lịch sử có sẵn; chẳng hạn như, tuyên bố của “Động cơ” Charlie Wilson “Cái gì tốt cho General Motors thì cũng tốt cho quốc gia” hay của General Electric “Tiến bộ là sản phẩm quan trọng nhất của chúng tôi” (sau đó được nhân vật truyền hình Ronald Reagan diễn đạt lại một cách đáng nhớ) rất phù hợp với những xu hướng phổ biến thập kỳ 50.

Thời đại mới càng đòi hỏi nhiều ý tưởng mới, và những người lãnh đạo cần phải có khả năng tác động đến tư duy cũa những người đã thấm nhuần các câu chuyện cũ. Cách đây hàng thập kỷ, chiến dịch quảng cáo thành công của IBM đã bảo chúng ta phải “Suy nghĩ” (Think); kế tiếp trong lĩnh vực máy tính Apple yêu cầu chúng ta “Suy nghĩ khác biệt” (Think different), (một câu mệnh lệnh đầy hình tượng không tuân thủ về mặt ngữ pháp). AT&T quyết định không tập trung vào kinh doanh diện thoại, mà tập trung vào kinh doanh thông tin; General Electric không chỉ dừng lại ở thiết bị nhà bếp mà đưa ra hàng loạt các sản phẩm xuất sắc cũng như những dịch vụ tài chính và truyền thông, và mong đợi nắm giữ vị trí nhất nhì trong mọi lĩnh vục kinh doanh nó tham gia. Tương tự, ban quản trị Dartmouth, cựu sinh viên và các học sinh không muốn ngôi trường là nơi bảo vệ các giá trị truyền thống ngày càng lỗi thời của các nam sinh, mà là một cộng đồng với những gương sáng phong phú về trí tuệ.

Ngày nay các câu chuyện dành cho nhân viên rất khác biệt. Thay vì nhấn mạnh gắn bó cả đời với công ty và theo đó phần thưởng sẽ là những lợi ích hưu trí hay một chiếc đồng hồ vàng, thì các công ty hiện nay chú trọng phát triển các kỹ năng, khi cần sẽ giúp người nhân viên trong công việc tiếp theo.

Khi tình trạng cắt giảm hay tái cấu trúc diễn ra thường xuyên hơn so với thời các nhân viên gắn bó cả đời với công ty, và khi người điều hành (nếu vô trách nhiệm) thường thay đổi để tìm các công việc có thu nhập hấp dẫn hơn, thì những thông điệp cần phải tinh tế. Nếu câu chuyện quá đơn giản, sẽ không ai tin... và đúng như vậy. Có thể hiệu quả nhất là đều đặn cung cấp thông tin về tình hình công ty (và bên ngoài), thảo luận thẳng thắn những khó khăn đang gặp phải, và cam kết hỗ trợ họ “đứng được trên chân mình” nếu công việc gặp khó khăn. Dù vậy, không thể (theo tôi là không nên) tô hồng thực trạng thị trường ngày nay đóng vai trò quan trọng nhưng thường rất tàn nhẫn.

Tôi đã tìm hiểu rất nhiều về các vấn đề hiện sinh đáng quan tâm của những công nhân, doanh nhân trẻ ở Thung lùng Silicon, những người anh em làm việc trong các cơ quan tài chính thành phố lớn hay trong các công ty công nghệ sinh học và điều khiển tự động, tạo nên những vòng tròn đồng tâm xung quanh khu vục trung tâm. Phổ biến là mục tiêu muốn có nhiều thu nhập, điều đó đã thúc đẩy những người trẻ rời giảng đường ra trường để làm việc “24/7” vì một số người thích phô trương. Có người muốn có tiền để mua tài sản cá nhân; người khác lại muốn có tiền để làm “điều thiện”, để nghỉ hưu sớm, hay thậm chí chỉ để tuyên bố rằng họ đã tích lũy được nhiều tiền. Tuy nhiên, tôi tin rằng đa số họ, kể cả những người ích kỷ, đều bị thúc đẩy bởi một tầm nhìn lý tưởng hơn hay ít nhất là thú vị hơn, chứ không hoàn toàn chỉ đơn thuần là tích lũy tài sản cá nhân. Họ cảm thấy đang sống trong một thời khác lịch sử đặc biệt - ví dụ như thời điểm phát minh ra báo in hay thời kỳ bắt đầu Cách mạng công nghiệp - và họ mong ước trở thành một thành viên tích cực trong cuộc cách mạng đó. Người lãnh đạo có thể huy động sự phấn khích này - như John Chambers của Cisco hay Steve Jobs của Apple Computer trong những ngày hoàng kim – để kích thích sự tham gia bền bỉ của các biểu hiện trí tuệ cần thiết cho một doanh nghiệp năng động.

Và cuối cùng, ngoài các yếu tố ấn tượng, mang tính chất động viên, đáng nhớ, sinh động, thậm chí được trang trí thêm với nhạc hay đô thị thích hợp, thì câu chuyện cần phải chân thục. Nghĩa là cần phai có đạo đức. Các câu chuyện nếu không thể cộng hưởng với thực tiễn thì sau cùng sẽ gây bực mình và mất hiệu quả. Louis Schweitzer, CEO lâu năm của Renault, biết công chúng Pháp cho rằng các loại xe của công ty ông quá đắt. Ngay lập tức, ông tuyên bố công khai rằng công ty hiểu vấn đề này và hứa sẽ chấn chỉnh lại tình hình trong năm tiếp theo. Ngạc nhiên thay, doanh số xe Renault gia tăng trong những tuần sau đó. Khi mọi việc đã qua đi thì còn lại phần quan trọng nhất của câu chuyện là sự thật; và điều quan trọng nhất người lãnh đạo cần có là đạo đức.

❀ ❀ ❀

[1] “Identity and the life cycle” của Erik H. Erikson, Psychological Issues 1 (1959).